Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình" được tác giả Ngô Tùng Dương thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập quốc tế thông qua các hiệp định thương mại tự do (WTO, TPP, Cộng đồng Kinh tế ASEAN). Quá trình hội nhập vừa mở rộng cơ hội thị trường cho các doanh nghiệp trong nước, vừa tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia. Để giữ vững vị thế và thích ứng với biến động thị trường, các doanh nghiệp sản xuất không chỉ cần cải tiến công nghệ và tổ chức sản xuất mà cốt lõi là phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuyển dụng nhân sự được xác định là khâu mở đầu then chốt, quyết định chất lượng đầu vào của lực lượng lao động; việc tuyển dụng thành công giúp xây dựng đội ngũ có chuyên môn vững vàng, trong khi sai lầm trong tuyển chọn sẽ gây lãng phí chi phí, cản trở tiến độ vận hành và ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể như sau:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng quy trình, phương thức và hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình giai đoạn 2013 – 2015.
  3. Nhận diện các ưu điểm, tồn tại, áp lực định biên và nguyên nhân hạn chế trong hoạt động tuyển dụng tại đơn vị.
  4. Đề xuất các giải pháp khả thi và kiến nghị liên quan đến kế hoạch hóa nhân sự, kỹ thuật đánh giá, cơ sở vật chất và chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tuyển dụng nhân sự, bao gồm phương thức tuyển mộ, quy trình tuyển chọn, phân công công việc và đánh giá nhân sự.
  • Không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group), trụ sở tại số 5A Xa lộ Xuyên Á, phường An Bình, thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương.
  • Thời gian nghiên cứu: Thu thập số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và dữ liệu tuyển dụng thứ cấp trong giai đoạn 3 năm từ 2013 đến 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu:

  • Tác giả tiếp cận công tác tuyển dụng dưới góc độ quản trị nguồn nhân lực, phân định thành hai giai đoạn gắn kết chặt chẽ: tuyển mộ (thu hút nguồn ứng viên tiềm năng tham gia dự tuyển) và tuyển chọn (sàng lọc, đánh giá và lựa chọn cá nhân phù hợp với yêu cầu vị trí).
  • Nghiên cứu vận dụng mô hình các yếu tố cấu thành hiệu quả công việc của Sherman & Bohlander (Managing Human Resources), phân định năng lực ứng viên thành hai thành tố: Khả năng làm việc (Kiến thức x Kỹ năng) và Ý chí làm việc (Sở thích x Năng khiếu x Đặc điểm cá nhân).
  • Khung lý thuyết về các nhân tố tác động được chia thành: nhóm nhân tố bên ngoài (chính sách nhà nước, cung cầu thị trường lao động, chu kỳ kinh tế, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, khoa học công nghệ, định kiến nghề nghiệp xã hội) và nhóm nhân tố bên trong (uy tín thương hiệu, tính chất công việc, tiềm lực tài chính, thời điểm tuyển mộ, văn hóa doanh nghiệp).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

  • Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: Hệ thống hóa tài liệu, giáo trình chuyên ngành quản trị nhân lực để xây dựng quy trình chuẩn gồm 8 bước kinh điển từ chuẩn bị đến bố trí công việc.
  • Phương pháp thống kê mô tả và đối chiếu số liệu: Phân tích các chuỗi dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp qua các năm 2013, 2014 và 2015 về kết quả kinh doanh, cơ cấu lao động, nguồn ứng viên, cơ cấu chức danh và tỷ lệ thôi việc.
  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp nội bộ do Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình cung cấp, trích xuất từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo của Phòng Tổ chức Phát triển Nguồn nhân lực, Phòng Hệ thống - Quản lý Cán bộ (HT-QLCB) và Bộ phận Tuyển dụng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng

Chương này trình bày các khái niệm nền tảng về tuyển dụng nhân sự, mục tiêu, vai trò và chính sách tuyển dụng trong tổ chức. Tuyển dụng không đơn thuần là nghiệp vụ cơ học của phòng nhân sự mà là một quy trình mang tính chiến lược, tác động trực tiếp đến chất lượng lao động và năng lực cạnh tranh. Tác giả phân tích các hình thức xác định nhu cầu tuyển dụng (tuyển thay thế, tuyển ứng phó ngắn hạn, tuyển ngẫu nhiên, tuyển theo dự án và tuyển thường niên theo ngân sách).

Chương 1 cũng phân tích chi tiết quy trình tuyển dụng chuẩn gồm các giai đoạn: chuẩn bị tuyển dụng (thành lập hội đồng, xác định tiêu chuẩn chung và tiêu chuẩn vị trí), thông báo tuyển dụng qua các kênh, tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ, trắc nghiệm kỹ năng (kiểm tra viết, thực hành, kiểm tra IQ/tâm lý), phỏng vấn chuyên sâu, ra quyết định tuyển dụng và bố trí hội nhập công việc.

Chương 2: Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Tác giả giới thiệu quá trình hình thành và phát triển của TBS Group từ năm 1989 (khởi đầu từ đơn vị thuộc Trung đoàn 26), mốc phê duyệt dự án nhà máy năm 1992, gia công cho Orion Taiwan (1993–1997), chuyển đổi sang công ty cổ phần, thành lập nhà máy túi xách gia công cho Coach năm 2011, và đón nhận Huân chương Lao động hạng I năm 2014. Doanh nghiệp hoạt động đa ngành (sản xuất da giày, túi xách, bất động sản, logistics, du lịch, thương mại dịch vụ), trong đó hai mảng cốt lõi là gia công giày và túi xách cho các thương hiệu quốc tế (Decathlon, Coach, Skechers, DC, Reebok).

Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013 – 2015 cho thấy sự tăng trưởng liên tục:

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: Triệu đồng) Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Doanh thu xuất khẩu Giày 2.235.467 2.436.587 2.789.564
Doanh thu xuất khẩu Túi xách 1.132.545 1.289.754 1.413.546
Doanh thu gia công tự động sản 15.754 20.123 24.133
Doanh thu khác 72.454 79.046 78.012
Tổng doanh thu bán hàng & dịch vụ 3.538.355 3.917.945 4.412.735
Chi phí nguyên vật liệu 1.746.578 1.758.954 1.958.978
Chi phí quản lý doanh nghiệp 954.641 964.643 1.014.641
Chi phí khác - thuế 25.364 20.364 22.364
Thuế thu nhập doanh nghiệp 178.590 258.276 311.685
Lợi nhuận sau thuế 633.182 915.708 1.105.067

Quy mô nhân sự tăng từ 1.136 người (2013) lên 1.267 người (2014) và 1.476 người (2015). Cơ cấu lao động theo ngạch nghề, giới tính và trình độ được phản ánh qua bảng tổng hợp sau:

Tiêu chí phân loại Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Tỷ trọng năm 2015 (%)
Ngạch nghề
- Cán bộ quản lý cấp cao (CBQLCC) 13 14 17 1%
- Cán bộ quản lý cấp trung (CBQLCT) 63 61 81 5%
- Nhân viên nghiệp vụ (NVNV) 1.060 1.192 1.378 93%
Giới tính
- Nam 534 653 812 55,01%
- Nữ 602 614 664 44,99%
Trình độ chuyên môn
- Trên đại học 15 20 32 2,17%
- Đại học 260 304 310 21,00%
- Cao đẳng, Trung cấp 861 943 1.134 76,83%

Về thực trạng tổ chức tuyển dụng, công ty ban hành quy trình 15 bước chi tiết:

  1. Xác định nhu cầu nhân sự.
  2. Trình duyệt (Tổng hợp nhu cầu bổ sung nhân sự gửi Giám đốc Nguồn nhân lực và Tổng Giám đốc).
  3. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng.
  4. Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng (trình Chủ tịch duyệt).
  5. Thông báo tuyển dụng.
  6. Tiếp nhận, xét duyệt hồ sơ.
  7. Phỏng vấn lần 1 (Bộ phận Tuyển dụng tổ chức thi viết IQ, Vi tính, Tiếng Anh và phỏng vấn sơ bộ).
  8. Phỏng vấn lần 2 (Chuyên môn do Trưởng đơn vị/Ban Giám đốc đảm nhiệm).
  9. Phỏng vấn lần 3 (Chủ tịch HĐQT phỏng vấn các vị trí từ Phó Giám đốc trở lên).
  10. Tổng hợp kết quả phỏng vấn.
  11. Đàm phán lương, chế độ phúc lợi.
  12. Trình ký duyệt tiếp nhận.
  13. Tiếp nhận thử việc và hướng dẫn hội nhập.
  14. Đánh giá thời gian thử việc.
  15. Tiếp nhận và ký kết Hợp đồng lao động chính thức.

Phân tích số liệu tuyển dụng thực tế giai đoạn 2013 – 2015:

  • Số lượng tuyển dụng tăng nhanh: năm 2013 tuyển 351 người (324 NVNV, 25 QLCT, 2 QLCC); năm 2014 tuyển 459 người (424 NVNV, 31 QLCT, 4 QLCC); năm 2015 tuyển 568 người (542 NVNV, 19 QLCT, 7 QLCC).
  • Nguồn tuyển dụng: Đối với nhân viên nghiệp vụ, nguồn ứng viên tiềm năng liên kết từ các trường đại học chiếm số lượng cao nhất (184 người năm 2013, 229 người năm 2014, 226 người năm 2015); nguồn Internet đóng vai trò tăng trưởng mạnh (từ 120 NVNV năm 2013 lên 203 NVNV năm 2015, là kênh chủ đạo tuyển QLCT và QLCC); nguồn nội bộ tăng từ 20 NVNV (2013) lên 113 NVNV (2015).
  • Tồn tại lớn về chất lượng tuyển dụng: Năm 2015, trong số 542 NVNV được tuyển mới, có tới 235 người nghỉ việc ngay trong thời gian thử việc, chiếm tỷ lệ 41,27%. Nguyên nhân do áp lực công việc sản xuất cao, khối lượng công việc lớn, ứng viên mới ra trường thiếu tính kiên trì và chưa thích nghi được với môi trường làm việc công nghiệp.

Hạn chế trong công tác tuyển dụng tại đơn vị:

  • Đội ngũ làm công tác tuyển dụng mỏng: Chỉ có 3 nhân sự trực tiếp làm tuyển dụng cho toàn bộ khối lượng tuyển hơn 500 người mỗi năm (trung bình 1 cán bộ tuyển dụng khoảng 14 người/tháng), dẫn đến tình trạng quá tải nghiêm trọng.
  • Xác định nhu cầu nhân sự thụ động, kế hoạch tuyển dụng mang tính chắp vá, chạy theo sự vụ đột xuất của các xưởng và phòng ban.
  • Thông báo tuyển dụng chưa cụ thể về mức lương, bản mô tả công việc sơ sài, dùng chung một mẫu phiếu thông tin cho mọi vị trí chức danh.
  • Nội dung kiểm tra nghiệp vụ thiếu phân tầng: tất cả các vị trí đều làm chung đề trắc nghiệm IQ, Tiếng Anh, Word, Excel; phỏng vấn còn phụ thuộc cảm tính cá nhân của người phỏng vấn, thiếu bảng điểm có trọng số cụ thể.
  • Cơ sở vật chất phục vụ tuyển dụng hạn chế: Toàn bộ trung tâm chỉ có 1 phòng họp tại TT Tuyển dụng - Đào tạo dùng chung cho việc phỏng vấn, kiểm tra trắc nghiệm và đào tạo, nằm sát khu làm việc nên gây ồn ào và thiếu chuyên nghiệp.

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình

Tác giả nêu định hướng phát triển của TBS Group: mở rộng chuỗi sản xuất da giày và túi xách, nâng cao giá trị sản phẩm, liên kết cung ứng vật tư nội địa nhằm giảm phụ thuộc nhập khẩu, tự động hóa dây chuyền công nghệ và phát triển thương hiệu tại các thị trường quốc tế.

Trên cơ sở đó, 5 giải pháp trọng tâm được xây dựng:

  1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực và xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm: Thiết lập cơ chế phối hợp định kỳ giữa các đơn vị sản xuất và bộ phận nhân sự để dự báo chính xác nhu cầu nhân sự căn cứ theo kế hoạch kinh doanh, hạn chế tối đa các đợt tuyển dụng gấp rút ngoài kế hoạch.
  2. Tăng cường số lượng và chất lượng đội ngũ làm công tác tuyển dụng: Bổ sung định biên nhân sự cho Bộ phận Tuyển dụng nhằm giảm áp lực quá tải; tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ về kỹ năng phỏng vấn, tâm lý học ứng viên và phương pháp đánh giá phi cảm tính cho cán bộ tuyển dụng.
  3. Hoàn thiện nội dung thông báo tuyển dụng và mô tả công việc: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh chi tiết cho từng vị trí; công khai rõ ràng dải lương và chế độ đãi ngộ trên thông báo tuyển dụng nhằm thu hút đúng đối tượng mục tiêu.
  4. Hoàn thiện công tác thi tuyển và phỏng vấn: Thiết lập ngân hàng đề thi chuyên môn riêng biệt cho từng phòng ban nghiệp vụ thay vì dùng chung đề trắc nghiệm văn phòng; chuẩn hóa phiếu phỏng vấn có thang điểm trọng số cho từng tiêu chí đánh giá; yêu cầu người phỏng vấn nghiên cứu kỹ hồ sơ ứng viên trước khi tiếp xúc.
  5. Tiến hành đánh giá định kỳ hiệu quả công tác tuyển dụng: Đưa vào vận hành hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả (chi phí tuyển dụng bình quân trên mỗi nhân sự, thời gian đáp ứng yêu cầu tuyển dụng, tỷ lệ nhân viên vượt qua giai đoạn thử việc và tỷ lệ gắn bó sau 6 tháng).

Bên cạnh các giải pháp quy trình, tác giả kiến nghị công ty cần điều chỉnh chính sách lương bổng ổn định, đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường lao động và cải thiện môi trường làm việc, giải tỏa áp lực nhằm kéo giảm tỷ lệ thôi việc của nhân viên mới.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu của khóa luận mang lại các kết quả và đóng góp cụ thể:

  • Phản ánh trung thực thực trạng quản trị nhân lực tại một doanh nghiệp công nghiệp phụ trợ - gia công xuất khẩu quy mô lớn tại Bình Dương (TBS Group), cung cấp chuỗi số liệu hoạt động kinh doanh (doanh thu đạt 4.412 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 1.105 tỷ đồng năm 2015) và số liệu biến động nhân sự liên tục trong 3 năm (2013 – 2015).
  • Định vị chính xác quy trình tuyển dụng thực tế gồm 15 bước có sự phân định thẩm quyền chặt chẽ giữa Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc và các Trưởng đơn vị.
  • Chỉ ra bằng chứng thực nghiệm về nghịch lý tuyển dụng: số lượng tuyển dụng tăng hàng năm (từ 351 người năm 2013 lên 568 người năm 2015) nhưng hiệu quả giữ chân rất thấp, với 41,27% nhân viên nghiệp vụ mới tuyển năm 2015 rời bỏ công ty ngay trong giai đoạn thử việc.
  • Nhận diện trực diện các điểm nghẽn tổ chức: định biên tuyển dụng quá mỏng (3 chuyên viên tuyển cho toàn hệ thống), khâu sàng lọc sơ sài, thiếu ngân hàng đề thi chuyên biệt và cơ sở vật chất chật hẹp.
  • Đóng góp hệ thống 5 giải pháp đồng bộ gắn liền điều kiện triển khai và kết quả kỳ vọng, xuất phát từ đặc thù hoạt động sản xuất gia công đơn hàng quốc tế.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài:

  • Phạm vi dữ liệu chỉ dừng lại ở các số liệu thứ cấp giai đoạn 2013 – 2015 do các phòng ban chức năng cung cấp; văn bản chưa triển khai điều tra xã hội học bằng phiếu khảo sát đối với 235 nhân viên thôi việc để định lượng chính xác trọng số các nguyên nhân nghỉ việc.
  • Các giải pháp đề xuất ở Chương 3 mới dừng lại ở định hướng nghiệp vụ và nguyên lý quản trị, chưa hạch toán chi tiết bảng dự toán ngân sách chi phí đào tạo hoặc chi phí đầu tư phòng ốc kiểm tra chuyên dụng.

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng và động lực làm việc của nhân viên trong các nhà máy gia công giày da và túi xách.
  • Xây dựng mô hình hồi quy xác định các nhân tố ảnh hưởng đến ý định chuyển việc của lao động trẻ tại các tập đoàn sản xuất phụ trợ.
  • Ứng dụng phần mềm số hóa và hệ thống quản trị nhân sự tích hợp (HRM) vào việc theo dõi hồ sơ ứng viên và tự động hóa quy trình tuyển dụng.

Giá trị tham khảo

Đề tài có giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng sau:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về cách thức triển khai đề tài khóa luận phân tích thực trạng doanh nghiệp, phương pháp đọc hiểu cơ cấu tổ chức và xử lý các bảng số liệu thứ cấp về biến động lao động.
  • Cán bộ làm công tác tuyển dụng và quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp gia công, sản xuất quy mô lớn: Tham khảo quy trình tuyển dụng 15 bước, nhận diện các sai sót phổ biến trong khâu tổ chức thi tuyển đại trà, phỏng vấn thiếu trọng số điểm và giải pháp xử lý vấn đề biến động lao động sau tuyển dụng.
  • Phần nội dung đáng tham khảo nhất: Hệ thống bảng số liệu cơ cấu nhân sự theo trình độ/ngạch nghề (Chương 2), mô tả chi tiết 15 bước trong quy trình tuyển mộ - tuyển chọn thực tế và phân tích nguyên nhân dẫn tới tỷ lệ thôi việc 41,27% ở nhân viên thử việc.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu tại doanh nghiệp nào và cơ cấu ngành nghề chính của đơn vị là gì?
Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group), trụ sở tại thị xã Dĩ An, tỉnh Bình Dương. Doanh nghiệp hoạt động trên 6 lĩnh vực kinh doanh, trong đó hai ngành sản xuất mũi nhọn là gia công giày da và túi xách xuất khẩu cho các thương hiệu quốc tế như Coach, Decathlon, Skechers.

2. Quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình gồm bao nhiêu bước và cấp nào có thẩm quyền phê duyệt cuối cùng?
Quy trình tuyển dụng tại công ty gồm 15 bước cụ thể. Thẩm quyền quyết định được phân cấp: Hội đồng Quản trị (Chủ tịch HĐQT) phê duyệt các chức danh cán bộ quản lý cấp cao, chuyên viên và chuyên gia cao cấp; Tổng Giám đốc hoặc Ban Tuyển dụng phê duyệt cán bộ quản lý cấp trung và nhân viên nghiệp vụ; các khu vực nhà máy tuyển dụng các chức danh lao động còn lại.

3. Tỷ lệ nhân viên nghiệp vụ nghỉ việc trong thời gian thử việc năm 2015 tại TBS Group là bao nhiêu và nguyên nhân do đâu?
Năm 2015, công ty tuyển dụng 542 nhân viên nghiệp vụ nhưng có tới 235 người nghỉ việc ngay trong giai đoạn thử việc, chiếm tỷ lệ 41,27%. Nguyên nhân chính do khối lượng công việc sản xuất nhiều, tính chất công việc cực nhọc, áp lực cao, trong khi nhiều ứng viên mới tốt nghiệp chưa có tính kiên trì và không chịu được áp lực môi trường công nghiệp.

4. Đội ngũ nhân sự chuyên trách tuyển dụng của TBS Group gồm bao nhiêu người và gặp khó khăn gì?
Đội ngũ làm công tác tuyển dụng của công ty chỉ có 3 người. Với số lượng tuyển mới trung bình trên 500 người mỗi năm, mỗi cán bộ tuyển dụng phải đảm nhiệm tuyển khoảng 14 người mỗi tháng qua đầy đủ các bước từ nhận hồ sơ đến bàn giao thử việc, dẫn đến tình trạng quá tải công việc trầm trọng.

5. Hạn chế nổi bật trong khâu thi tuyển và phỏng vấn tại công ty được tác giả chỉ ra là gì?
Hạn chế lớn nhất là công ty áp dụng chung một bộ đề kiểm tra (IQ, Tiếng Anh, Word, Excel) ở cùng một mức độ đánh giá cho tất cả các vị trí chức danh, thiếu bài kiểm tra chuyên môn sâu. Về phỏng vấn, các buổi phỏng vấn còn phụ thuộc vào trực giác của người phỏng vấn, người phỏng vấn không xem trước hồ sơ ứng viên và phiếu đánh giá thiếu hệ thống trọng số điểm cho từng tiêu chí.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Ngô Tùng Dương đã phản ánh bức tranh toàn diện và khách quan về công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình trong giai đoạn tăng trưởng 2013 – 2015. Bằng phương pháp thống kê mô tả dựa trên số liệu thứ cấp nội bộ, tác giả đã làm rõ quy trình tuyển chọn 15 bước, phân tích sự dịch chuyển các nguồn tuyển và chỉ ra nguyên nhân dẫn tới tỷ lệ thôi việc cao trong thời gian thử việc. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất từ góc độ kế hoạch hóa, chuẩn hóa công cụ thi tuyển, đào tạo cán bộ tuyển dụng đến chính sách đãi ngộ mang tính thực tiễn cao, đóng góp tài liệu tham khảo hữu ích cho công tác quản trị nhân lực trong ngành công nghiệp sản xuất gia công.