Tổng quan nghiên cứu

Vận tải đường biển đóng vai trò huyết mạch trong thương mại toàn cầu khi đảm nhận từ 80% đến 90% tổng khối lượng hàng hóa lưu chuyển quốc tế. Tại Việt Nam, công cuộc đổi mới từ năm 1986 cùng tiến trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thông qua việc gia nhập AFTA năm 1995, APEC năm 1998 đã tạo xung lực mạnh mẽ cho hoạt động ngoại thương. Cụ thể, sản lượng hàng hóa thông quan qua cảng Hải Phòng tăng trưởng liên tục từ 5.170.000 tấn năm 1997 lên 6.412.000 tấn vào năm 2002, trong đó lượng container đạt 182.000 TEU.

Tuy nhiên, sự bùng nổ về khối lượng hàng hóa cũng đặt ra bài toán cạnh tranh gay gắt đối với các doanh nghiệp giao nhận kho vận trong nước. Các hãng giao nhận quốc tế và đại lý liên doanh chiếm lĩnh tới 78% thị phần thị trường Việt Nam vào năm 1998, trong khi các công ty có sự hỗ trợ của Nhà nước chỉ nắm giữ khiêm tốn khoảng 10%. Các đơn vị nội địa phần lớn hoạt động với tư cách đại lý thu phí hoa hồng đơn thuần, thiếu tính chủ động và chưa khai thác tối đa chuỗi giá trị logistics trọn gói.

Trước bối cảnh đó, nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng hoạt động giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu tại Công ty Giao nhận Kho vận Ngoại thương chi nhánh Hải Phòng (Vinatrans Hải Phòng). Mục tiêu cụ thể là đánh giá hiệu quả kinh doanh của hai mảng dịch vụ cốt lõi gồm đại lý hãng tàu và đại lý giao nhận vận tải (freight forwarder), phân tích cơ cấu chi phí vận hành và nhận diện những điểm nghẽn nghiệp vụ. Phạm vi không gian nghiên cứu đặt tại khu vực cụm cảng Hải Phòng và tam giác kinh tế phía Bắc, với chuỗi dữ liệu tập trung giai đoạn 1996 - 2002. Kết quả nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp cơ sở khoa học để doanh nghiệp nâng cao tỷ suất sinh lời vượt trên mức hoa hồng đại lý 2% đến 2.5%, tối ưu hóa công suất vận hành hệ thống kho bãi 40.000 m2 và nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập sâu rộng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết phân phối vật chất và quản trị chuỗi cung ứng trong thương mại quốc tế. Hoạt động giao nhận vận tải là mắt xích thiết yếu nằm trong khâu lưu thông phân phối, nối liền sản xuất với tiêu thụ nhằm hoàn tất việc chuyển giao hàng hóa sau khi các thủ tục thương mại đã được xác lập.

Khung lý thuyết vận dụng các chuẩn mực của Liên đoàn Quốc tế các Hiệp hội Giao nhận (FIATA) – tổ chức đại diện cho 35.000 công ty giao nhận tại 130 quốc gia – kết hợp với các quy định trong Điều kiện kinh doanh tiêu chuẩn (Standard Trading Conditions). Trong mô hình nghiên cứu, người giao nhận được phân tích toàn diện qua 4 vai trò chức năng chính:

  • Môi giới hải quan và đại lý ủy thác: Thực hiện khai báo hải quan, lập chứng từ và nhận ủy thác chăm sóc hàng hóa, chịu trách nhiệm giới hạn theo lỗi cá nhân.
  • Người gom hàng lẻ (Cargo Consolidator): Kết hợp các lô hàng lẻ (LCL) thành lô hàng nguyên container (FCL) nhằm tối ưu hóa chi phí vận chuyển đường biển và đường sắt.
  • Người chuyên chở theo hợp đồng và người chuyên chở thực tế: Trực tiếp ký kết hợp đồng vận tải và chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hành trình hàng hóa.
  • Người kinh doanh vận tải đa phương thức (MTO): Cung cấp dịch vụ vận chuyển trọn gói từ cửa đến cửa (door to door), phát hành chứng từ vận tải kết hợp nhiều phương thức vận tải đường biển, đường bộ và đường hàng không.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp thực chứng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tổng kết giai đoạn 1996 - 2002 của Cảng Hải Phòng, số liệu thống kê của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines) và báo cáo tài chính của Công ty Vinatrans. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua quá trình theo dõi trực tiếp quy trình tác nghiệp hiện trường tại cảng Chùa Vẽ và hoạt động phát hành chứng từ tại văn phòng chi nhánh.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 734 hợp đồng ủy thác đại lý hãng tàu trong năm 2002 (trong đó có 670 hợp đồng thực hiện thành công và 64 hợp đồng không thực hiện), cùng mẫu dữ liệu theo dõi 2.415 container (gồm 2.270 container có hàng và 145 container rỗng) vận chuyển qua các tuyến feeder trọng điểm như Singapore, Hong Kong, Busan và Bangkok. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích kết hợp điều tra toàn bộ được áp dụng nhằm bao quát toàn diện các luồng tuyến dịch vụ mà doanh nghiệp đang khai thác.

Phương pháp phân tích dữ liệu chủ đạo là thống kê mô tả, phân tích so sánh định lượng và phương pháp cân đối hao phí lao động. Lý do lựa chọn các phương pháp này là nhằm bóc tách chính xác cơ cấu chi phí thực tế phát sinh (gồm 10.200 USD chi phí khấu hao, 16.174 USD chi phí tiền lương) và xác định tỷ trọng đóng góp của từng hãng tàu đối tác vào tổng doanh thu 27.627 USD của chi nhánh trong năm tài chính 2002.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, hoạt động đại lý hãng tàu tại Vinatrans Hải Phòng đạt quy mô tăng trưởng tích cực nhưng mức độ tập trung nguồn thu còn phụ thuộc vào một số đối tác chủ lực. Năm 2002, chi nhánh thực hiện 670 hợp đồng ủy thác đại lý, đạt tổng doanh thu 27.627 USD từ việc vận chuyển 2.270 container có hàng. Trong đó, hãng Hapag-Lloyd đóng góp lớn nhất với 285 hợp đồng thực hiện, đạt doanh thu 8.321 USD (chiếm hơn 30.1% tổng doanh thu đại lý) qua các tuyến Singapore, Hong Kong và Busan. Hãng Lloyd Triestino và các hãng khác mang lại doanh thu lần lượt là 2.187 USD và 17.119 USD.

Thứ hai, sản lượng các mặt hàng xuất khẩu chủ lực qua các hãng giao nhận tại cảng Hải Phòng tăng trưởng mạnh mẽ trong giai đoạn 1996 - 1998 với mức tăng tổng sản lượng đạt 68.96% (tăng từ 36.860 TEU năm 1996 lên 62.280 TEU năm 1998). Nhóm hàng công nghiệp nhẹ giữ vai trò chủ đạo: hàng giày dép tăng 50.13% (từ 14.018 TEU năm 1996 lên 21.045 TEU năm 1998); hàng may mặc tăng 29.60% (từ 12.075 TEU lên 15.650 TEU); các mặt hàng nông sản và chè năm 1998 lần lượt đạt 9.800 TEU và 8.550 TEU. Đến 6 tháng đầu năm 1999, sản lượng đạt 54.310 TEU, phản ánh xu hướng dịch chuyển mạnh mẽ sang phương thức đóng gói container hóa.

Thứ ba, cơ cấu hao phí dịch vụ đại lý bộc lộ gánh nặng từ nghĩa vụ thuế và chi phí nhân sự. Tổng chi phí hao phí lao động và dịch vụ năm 2002 ghi nhận mức 45.700 USD. Trong đó, chi phí tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất với 16.174 USD (tương đương 35.39%), thuế doanh thu chiếm 12.323 USD (26.96%), chi phí khấu hao nhà kho bãi là 10.200 USD (22.32%), phần còn lại gồm chi phí phương tiện 2.480 USD (5.43%) và chi phí khác 4.523 USD (9.90%).

Thứ tư, áp lực cạnh tranh gay gắt từ khối ngoại trên thị trường giao nhận nội địa. Khảo sát cơ cấu thị phần năm 1998 cho thấy các hãng nước ngoài và đại lý nắm giữ áp đảo 78% thị phần, các công ty tư nhân chiếm 12%, trong khi khối doanh nghiệp có sự hỗ trợ của Nhà nước chỉ giữ 10%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tình trạng các doanh nghiệp giao nhận Việt Nam bị chiếm lĩnh thị phần bắt nguồn từ tập quán đàm phán ngoại thương truyền thống: doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu xuất khẩu theo điều kiện FOB và nhập khẩu theo điều kiện CIF. Tập quán này khiến quyền thuê tàu và chỉ định người giao nhận thuộc về đối tác nước ngoài, biến nguồn hàng nội địa thành hàng chỉ định (nominated shipment). Khi đó, các công ty trong nước chỉ đóng vai trò đại lý thứ cấp thu hoa hồng danh nghĩa từ 2% đến 2.5%, không trực tiếp điều hành luồng hàng.

Để nâng cao khả năng quản trị trực quan, dữ liệu tăng trưởng sản lượng giai đoạn 1996 - 1999 có thể được trình bày thông qua biểu đồ cột ghép đa trục hoặc biểu đồ vùng, thể hiện rõ tương quan đóng góp của ngành dệt may và da giày so với nông sản. Đồng thời, cấu trúc chi phí hao phí dịch vụ đại lý nên được mô hình hóa qua biểu đồ tròn phân lớp (donut chart), giúp nhà quản trị nhận diện ngay tỷ lệ thuế và tiền lương đang chiếm tới hơn 62% tổng chi phí vận hành.

So với giai đoạn trước năm 1986 khi Vietrans độc quyền bao cấp và các đơn vị xuất nhập khẩu tự tổ chức tiếp vận phân tán, mô hình hoạt động của Vinatrans Hải Phòng đã có bước chuyển biến vượt bậc. Việc liên kết mạng lưới đại lý quốc tế và triển khai các tuyến vận tải kết hợp đường biển - hàng không (sea-air) qua trung chuyển Dubai, Singapore hay tuyến mini-land-bridge sang bờ Đông nước Mỹ đã chứng minh khả năng làm chủ các chuỗi vận tải đa phương thức phức tạp. Đây là hướng đi trọng yếu để thoát khỏi bẫy gia công logistics và nâng cao giá trị thặng dư.

Đề xuất và khuyến nghị

Chuyển đổi chiến lược kinh doanh từ thụ động nhận hàng chỉ định sang chủ động tiếp thị dịch vụ logistics trọn gói. Ban Giám đốc và Bộ phận Bán hàng (Sales-Marketing) cần phối hợp chặt chẽ với các hiệp hội ngành hàng dệt may, da giày, nông sản nhằm tư vấn cho các chủ hàng xuất khẩu chuyển dần sang tập quán bán CIF và mua FOB. Đặt mục tiêu nâng tỷ lệ hàng tự khai thác lên 35% trong tổng sản lượng hàng hóa giao nhận của chi nhánh trong giai đoạn 2003 - 2005.

Tối ưu hóa năng lực quản trị cơ sở hạ tầng kho bãi và phương tiện vận tải. Bộ phận Quản lý Kho bãi cần khai thác triệt để công năng của 40.000 m2 nhà kho có mái, 50.000 m2 bãi ngoài trời và điều phối hiệu quả đội xe gồm 70 xe đầu kéo, 22 xe tải. Triển khai phần mềm quản trị vỏ container theo nguyên tắc nhập trước xuất trước (FIFO), lập kế hoạch dự báo nhu cầu cấp vỏ trước 2 tuần cho các hãng tàu feeder. Mục tiêu giảm 15% thời gian quay vòng vỏ container và cắt giảm 10% chi phí lưu kho bãi phát sinh trong vòng 12 tháng tới.

Mở rộng các dịch vụ vận tải đa phương thức giá trị gia tăng cao và dịch vụ gom hàng lẻ (LCL). Bộ phận Hiện trường và Chứng từ cần chuẩn hóa quy trình phát hành vận đơn nhà (House B/L), kết nối với các cảng trung chuyển lớn tại châu Á để thiết lập các tuyến gom hàng lẻ trực tiếp đi thị trường Bắc Mỹ và Châu Âu. Phấn đấu tăng trưởng sản lượng gom hàng lẻ tối thiểu 20% mỗi năm, tận dụng tối đa cơ hội từ Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ.

Đào tạo và chuẩn hóa đội ngũ nhân sự theo tiêu chuẩn FIATA. Phòng Tổ chức nhân sự cần phối hợp với Hiệp hội Giao nhận Kho vận Việt Nam (VIFFAS) tổ chức các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ logistics quốc tế, kỹ năng ngoại ngữ và luật hàng hải cho toàn bộ hơn 500 cán bộ công nhân viên. Hoàn thành việc chuẩn hóa toàn bộ mẫu biểu chứng từ pháp lý và quy trình quản lý rủi ro trước quý 4 năm 2004.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban lãnh đạo và nhà quản trị tại các doanh nghiệp logistics, giao nhận kho vận: Tài liệu cung cấp bức tranh chi tiết về cấu trúc chi phí (gồm 16.174 USD tiền lương và 10.200 USD khấu hao nhà xưởng) cùng các kinh nghiệm đàm phán hợp đồng đại lý hãng tàu nhằm tối đa hóa biên lợi nhuận kinh doanh.

Chuyên viên nghiệp vụ hiện trường, chứng từ và điều độ xuất nhập khẩu: Cung cấp cẩm nang thực hành chuẩn xác về quy trình luân chuyển chứng từ Master B/L, House B/L, thủ tục hải quan và kỹ thuật quản lý luồng hàng hơn 2.270 TEU qua hệ thống cảng biển Hải Phòng.

Giảng viên, nghiên cứu sinh và sinh viên chuyên ngành Kinh tế đối ngoại, Logistics và Kinh tế vận tải biển: Luận văn là nguồn tư liệu học thuật giá trị, đóng vai trò case study điển hình về quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh từ kinh tế kế hoạch hóa sang cơ chế thị trường trong giai đoạn 1996 - 2002.

Cán bộ quản lý nhà nước tại Bộ Thương mại, Cục Hàng hải và các cơ quan hải quan: Nghiên cứu cung cấp luận cứ thực tiễn về tình trạng 78% thị phần rơi vào tay khối ngoại, từ đó hỗ trợ công tác xây dựng thể chế và quy hoạch chính sách bảo hộ hợp lý cho ngành dịch vụ giao nhận vận tải Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Điểm khác biệt căn bản giữa vai trò đại lý ủy thác và người chuyên chở chính của người giao nhận là gì? Khi đóng vai trò đại lý, người giao nhận hoạt động theo chỉ dẫn của chủ hàng, chỉ chịu trách nhiệm về sai sót cá nhân và hưởng hoa hồng đại lý từ 2% đến 2.5%. Ngược lại, khi là người chuyên chở chính hoặc người kinh doanh vận tải đa phương thức (MTO), họ trực tiếp ký hợp đồng, phát hành House B/L, chịu trách nhiệm về hàng hóa trong toàn bộ hành trình và thu cước phí trọn gói.

Tại sao các doanh nghiệp giao nhận Việt Nam gặp khó khăn trong việc giành thị phần trước các hãng nước ngoài? Nguyên nhân chủ yếu do thói quen mua CIF bán FOB của các nhà xuất nhập khẩu nội địa, khiến quyền chỉ định vận chuyển thuộc về đối tác quốc tế. Bên cạnh đó, các hãng nước ngoài chiếm lĩnh 78% thị phần nhờ mạng lưới văn phòng toàn cầu và tiềm lực vốn vượt trội, trong khi doanh nghiệp nội địa thiếu vốn và mạng lưới đại lý đầu ngoài.

Quy mô hạ tầng và phương tiện của hệ thống Vinatrans được tổ chức như thế nào? Hệ thống Vinatrans sở hữu mạng lưới cơ sở vật chất đồng bộ gồm 40.000 m2 kho có mái, 50.000 m2 kho bãi ngoài trời, hệ thống kho lạnh chuyên dụng cùng đội phương tiện gồm 70 xe đầu kéo, 22 xe tải, 5 cần cẩu và 7 xe nâng, phục vụ mạng lưới chi nhánh tại Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng và Quy Nhơn.

Nguyên tắc quản lý vỏ container rỗng tại chi nhánh Hải Phòng mang lại lợi ích gì? Doanh nghiệp áp dụng quy tắc nhập trước xuất trước (FIFO) và gửi kế hoạch dự báo cấp vỏ trước 2 tuần cho hãng tàu. Quy trình này giúp chi nhánh quản lý an toàn 145 container rỗng trong năm 2002, hạn chế hư hỏng và loại trừ các khoản phí phạt lưu vỏ hoặc chậm giải phóng phương tiện.

Phương thức vận tải kết hợp Sea-Air đem lại hiệu quả kinh tế ra sao cho hàng hóa xuất khẩu? Mô hình Sea-Air kết hợp vận tải đường biển từ Hải Phòng đến các trạm trung chuyển như Dubai hoặc Singapore, sau đó chuyển tiếp bằng đường hàng không sang Châu Âu. Phương thức này giúp rút ngắn khoảng 50% thời gian so với đường biển đơn thuần và tiết kiệm 30% đến 40% chi phí so với vận tải hàng không thuần túy.

Kết luận

  • Dịch vụ giao nhận kho vận đóng vai trò động lực thúc đẩy dòng lưu chuyển hơn 6.412.000 tấn hàng hóa qua cảng Hải Phòng trong tiến trình mở cửa kinh tế.
  • Vinatrans Hải Phòng khẳng định năng lực vận hành chuyên nghiệp khi thực hiện thành công 670 hợp đồng đại lý và vận chuyển 2.270 TEU hàng hóa năm 2002.
  • Nghiên cứu nhận diện rõ thách thức từ cơ cấu thị phần khi khối ngoại nắm giữ tới 78% thị trường giao nhận nội địa.
  • Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung khai thác hiệu quả 40.000 m2 kho bãi và đội xe 70 đầu kéo nhằm giảm thiểu chi phí vận hành.
  • Định hướng chuyển đổi mạnh mẽ sang mô hình vận tải đa phương thức trọn gói theo chuẩn mực quốc tế FIATA.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận và cung cấp bức tranh thực chứng sâu sắc về thực trạng ngành giao nhận ngoại thương Việt Nam trong giai đoạn bản lề hội nhập kinh tế quốc tế. Về kế hoạch tiếp theo, doanh nghiệp cần hoàn tất công tác cổ phần hóa toàn diện, đưa 2.000 m2 văn phòng mới vào hoạt động và mở rộng liên minh đại lý quốc tế trong giai đoạn 2003 - 2005. Các doanh nghiệp và nhà quản trị logistics hãy nhanh chóng ứng dụng các giải pháp tối ưu hóa quy trình tiếp vận nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và khẳng định vị thế thương hiệu Việt trên bản đồ logistics thế giới.