Khóa luận tốt nghiệp: Nâng cao hiệu quả bán hàng tại nhà phân phối Tabico-OP giai đoạn 2012-2015

Khóa luận phân tích giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng tại nhà phân phối Tabico giai đoạn 2012-2015, cung cấp cái nhìn sâu sắc và thực tiễn.

• Tác giả: Khúc Thu Loan
• Người hướng dẫn: ThS. Phạm Thị Kim Dung
• Trường học: Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Một Số Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Hiệu Quả Bán Hàng Tại Nhà Phân Phối Tabico-op (2012 – 2015)
• Loại tài liệu: Khóa Luận Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG
• 1.1. Lý luận về tiêu thụ hàng hóa
• 1.1.1. Khái niệm tiêu thụ hàng hóa
• 1.1.2. Nội dung tiêu thụ hàng hóa
• 1.1.3. Vai trò của tiêu thụ hàng hóa
• 1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ hàng hóa
• 1.1.5. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
• 1.2. Khái quát về quản trị bán hàng
• 1.2.1. Khái niệm về quản trị bán hàng
• 1.2.2. Mục tiêu và vai trò của hoạt động bán hàng
• 1.2.3. Những sơ đồ tổ chức của lực lượng bán hàng
• 1.2.4. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)
• 1.2.5. Những hiểu biết để bán hàng thành công
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI TABICO-OP
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về Tabico-op
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nhân sự
• 2.1.3. Vài nét về tình hình tổ chức sản xuất kinh doanh của Tabico-op
• 2.1.4. Các mặt hàng kinh doanh tại Tabico-op
• 2.1.5. Quy trình bán hàng tại Tabico-op
• 2.2. Giới thiệu về đối thủ cạnh tranh - Tập đoàn P&G
• 2.3. Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op
• 2.3.1. Những ưu và nhược điểm của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của Tabico-op
• 2.3.2. Doanh số bán hàng của Tabico-op từ năm 2007 – 2011
• 2.3.3. Phân tích tình hình kinh doanh của Tabico-op theo mô hình 5 áp lực của Michael Porter
• 2.3.4. Phân tích các yếu tố điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ tại NPP Tabico-op
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ BÁN HÀNG TẠI TABICO-OP
• 3.1. Phương hướng hoạt động trong tương lai của Tabico-op
• 3.2. Dự báo doanh số bán ra từ 2012 – 2015 của NPP Tabico-op
• 3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op giai đoạn 2012 – 2015
• 3.3.1. Giải pháp về tuyển chọn và đào tạo nhân viên của NPP Tabico-op
• 3.3.2. Chiến lược thâm nhập thị trường
• 3.3.3. Tăng cường quảng cáo và giới thiệu dịch vụ phân phối sản phẩm của nhà phân phối đến cửa hàng và người tiêu dùng
• 3.3.4. Giải pháp về hỗ trợ chương trình khuyến mãi cho hoạt động bán hàng
• 3.4. Những kiến nghị
• Tài liệu tham khảo

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico OP

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trên thị trường hàng tiêu dùng nhanh tại Việt Nam, việc nâng cao hiệu quả bán hàng tại nhà phân phối Tabico-OP từ năm 2012 đến 2015 trở thành một nhiệm vụ cấp thiết. Các giải pháp cần được triển khai nhằm tăng trưởng doanh thu và cải thiện hiệu quả kinh doanh. Bài viết này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất những giải pháp cụ thể.

1.1. Tình hình hoạt động bán hàng tại Tabico OP

Tabico-OP đã hoạt động trong lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng với nhiều thách thức. Doanh số bán hàng trong giai đoạn 2012-2015 cho thấy sự biến động lớn, cần có những phân tích sâu sắc để tìm ra nguyên nhân và giải pháp.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng

Nhiều yếu tố như chất lượng sản phẩm, giá cả, dịch vụ khách hàng và chiến lược marketing đã ảnh hưởng đến hiệu quả bán hàng của Tabico-OP. Việc phân tích các yếu tố này sẽ giúp xác định hướng đi đúng đắn cho doanh nghiệp.

II. Những thách thức trong việc nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico OP

Tabico-OP đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao hiệu quả bán hàng. Sự cạnh tranh từ các đối thủ lớn như Unilever và P&G đã tạo ra áp lực lớn. Ngoài ra, việc quản lý nhà phân phối và chăm sóc khách hàng cũng là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ lớn

Sự hiện diện mạnh mẽ của các thương hiệu lớn đã làm giảm thị phần của Tabico-OP. Cần có những chiến lược cụ thể để cạnh tranh hiệu quả hơn.

2.2. Quản lý nhà phân phối và chăm sóc khách hàng

Việc quản lý nhà phân phối không hiệu quả có thể dẫn đến tình trạng hàng hóa không được phân phối đúng cách. Chăm sóc khách hàng cũng cần được cải thiện để giữ chân khách hàng.

III. Giải pháp tuyển chọn và đào tạo nhân viên bán hàng tại Tabico OP

Để nâng cao hiệu quả bán hàng, việc tuyển chọn và đào tạo nhân viên bán hàng là rất quan trọng. Nhân viên bán hàng là bộ mặt của doanh nghiệp, họ cần được trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ khách hàng tốt nhất.

3.1. Tuyển chọn nhân viên bán hàng

Quá trình tuyển chọn cần chú trọng đến kỹ năng giao tiếp và kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng. Điều này sẽ giúp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên.

3.2. Đào tạo nhân viên bán hàng

Đào tạo thường xuyên sẽ giúp nhân viên nắm bắt được các kỹ năng bán hàng mới và cải thiện hiệu quả công việc. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp với nhu cầu thực tế.

IV. Chiến lược thâm nhập thị trường hiệu quả cho Tabico OP

Chiến lược thâm nhập thị trường là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của Tabico-OP. Cần có những kế hoạch cụ thể để mở rộng thị trường và tăng trưởng doanh thu.

4.1. Nghiên cứu thị trường

Nghiên cứu thị trường giúp Tabico-OP hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Từ đó, doanh nghiệp có thể điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ cho phù hợp.

4.2. Xây dựng mối quan hệ với khách hàng

Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng sẽ giúp tăng cường lòng trung thành và tạo ra cơ hội bán hàng mới. Các chương trình khuyến mãi và chăm sóc khách hàng cần được triển khai hiệu quả.

V. Tăng cường quảng cáo và giới thiệu sản phẩm tại Tabico OP

Quảng cáo và giới thiệu sản phẩm là những công cụ quan trọng giúp nâng cao nhận thức của khách hàng về sản phẩm của Tabico-OP. Cần có những chiến lược quảng cáo sáng tạo và hiệu quả.

5.1. Chiến lược quảng cáo hiệu quả

Chiến lược quảng cáo cần được thiết kế để thu hút sự chú ý của khách hàng. Sử dụng các kênh truyền thông hiện đại sẽ giúp tăng cường hiệu quả quảng cáo.

5.2. Giới thiệu sản phẩm tại các sự kiện

Tham gia các sự kiện và hội chợ sẽ giúp Tabico-OP giới thiệu sản phẩm đến đông đảo khách hàng. Đây cũng là cơ hội để thu thập phản hồi từ khách hàng.

VI. Kết luận và hướng đi tương lai cho Tabico OP

Việc nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-OP là một quá trình liên tục và cần sự nỗ lực từ nhiều phía. Các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả kinh doanh và tăng trưởng doanh thu trong tương lai.

6.1. Tóm tắt các giải pháp

Các giải pháp đã được đề xuất bao gồm tuyển chọn và đào tạo nhân viên, chiến lược thâm nhập thị trường, và tăng cường quảng cáo. Những giải pháp này cần được triển khai đồng bộ.

6.2. Hướng đi tương lai

Tabico-OP cần tiếp tục theo dõi thị trường và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để phù hợp với xu hướng mới. Sự linh hoạt và sáng tạo sẽ là chìa khóa cho sự thành công.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) tại Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt giữa hai tập đoàn đa quốc gia là Unilever Việt Nam và Procter & Gamble (P&G). Sự cạnh tranh diễn ra trên mọi phân khúc sản phẩm, từ bột giặt, nước xả vải đến các sản phẩm chăm sóc cá nhân. Sau khi nhãn hiệu bột giặt Tide của P&G suy giảm sức cạnh tranh trước Omo của Unilever, P&G đã tung ra sản phẩm nước giặt Ariel vào cuối năm 2009 cùng nhiều chương trình khuyến mãi quy mô lớn. Mặc dù Unilever phản công bằng sản phẩm nước giặt Omo sau đó nửa năm, thị phần ban đầu của nước giặt Omo vẫn thấp hơn đối thủ. Đồng thời, P&G mở rộng độ phủ từ phân khúc cao cấp sang thị trường nông thôn và vùng ven đô thị, trực tiếp đối đầu với hệ thống phân phối của Unilever tại các quận đang trong quá trình đô thị hóa mạnh mẽ như quận Tân Phú, TP. Hồ Chí Minh.

Bên cạnh áp lực từ đối thủ trực tiếp, sự phát triển nhanh chóng của các kênh phân phối hiện đại (đặc biệt là sự hiện diện của siêu thị Big C Tân Phú) đã làm thay đổi hành vi mua sắm của người tiêu dùng. Kênh siêu thị thu hút khách hàng nhờ hàng hóa đảm bảo chất lượng và thường xuyên có chương trình khuyến mãi, khiến các tiệm tạp hóa và cửa hàng bán lẻ truyền thống trở nên vắng khách hơn. Để duy trì thị phần và hỗ trợ các điểm bán lẻ truyền thống, các đại lý phân phối trung gian cần có các biện pháp bán hàng, tiếp thị và khuyến mãi phù hợp.

Khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể bao gồm:

1. Tìm hiểu rõ quy trình bán hàng tại Nhà phân phối (NPP) Tabico-op.
2. Nắm bắt phương thức quản lý và hệ thống chính sách động viên nhân viên nhằm hoàn thành chỉ tiêu doanh số bán hàng.
3. Phân tích cách thức triển khai các chương trình khuyến mãi, đặc biệt đối với những nhóm mặt hàng có lượng tồn kho cao.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động bán hàng tại đơn vị phân phối.
• Phạm vi không gian: Nhà phân phối Tabico-op với địa bàn kinh doanh bao gồm 6 quận tại TP. Hồ Chí Minh (Tân Phú, Tân Bình, Bình Tân, Quận 10, Quận 11, Bình Chánh).
• Phạm vi thời gian: Phân tích số liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2007 – 2011, khảo sát số liệu hàng tồn kho 6 tháng đầu năm 2012, và xây dựng định hướng giải pháp cho giai đoạn 2012 – 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nội dung dựa trên hệ thống cơ sở lý luận quản trị kinh doanh và phân phối thương mại:

• Lý luận về tiêu thụ hàng hóa: Xác định bản chất của tiêu thụ là quá trình chuyển hóa hình thái giá trị hàng hóa thành tiền tệ để tái sản xuất; phân tích các bước cơ bản gồm nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch tiêu thụ, chuẩn bị hàng hóa xuất bán, lựa chọn kênh tiêu thụ (kênh cấp không, kênh một cấp, kênh hai đến ba cấp) và các hoạt động xúc tiến, yểm trợ bán hàng.
• Các nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ: Đánh giá tác động của giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ trong và sau bán hàng, mạng lưới phân phối, quảng cáo và vai trò của lực lượng bán hàng.
• Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích các tác lực từ khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Ngoài ra, tác giả bổ sung nhân tố "Giới chức địa phương" như một yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh tại thị trường Việt Nam.
• Quản trị bán hàng: Làm rõ mục tiêu nhân sự, doanh số, lợi nhuận; các mô hình tổ chức lực lượng bán hàng (theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng, mô hình hỗn hợp); và các yêu cầu kiến thức để bán hàng thành công (hiểu khách hàng, công ty, sản phẩm, đối thủ cạnh tranh và quy trình đàm phán).
• Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT): Quy trình 8 bước kết hợp các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài để hình thành 4 nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả áp dụng:

• Phương pháp đo lường đặc trưng hiện tượng bằng số tương đối (tỷ lệ %, tốc độ tăng trưởng) và số tuyệt đối (chênh lệch doanh số, số lượng nhân sự, số tuần tồn kho).
• Các chỉ tiêu phân tích dãy số thời gian: Tính toán mức độ bình quân theo thời gian ($y_{bq} = \frac{\sum y_i}{n}$) và xác định tốc độ phát triển bình quân qua các giai đoạn.
• Phương pháp dự đoán dựa vào tốc độ phát triển bình quân để xây dựng chỉ tiêu doanh số từ năm 2012 đến năm 2015.
• Phương pháp phân tích, tổng hợp thực tiễn thông qua ma trận SWOT và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.

Nguồn dữ liệu: Toàn bộ số liệu thứ cấp được thu thập nội bộ từ Nhà phân phối Tabico-op (báo cáo doanh số bán hàng tháng giai đoạn 2007 – 2011, báo cáo nhân sự, bảng kiểm kê mức tồn kho 6 tháng đầu năm 2012, tài liệu vận hành phần mềm DMS và máy Palm) cùng các tài liệu thông tin về đối thủ P&G công bố trên các tạp chí kinh tế (Fortune, 24/7 Wall Street).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng

Chương 1 hệ thống hóa lý luận về tiêu thụ hàng hóa và quản trị bán hàng trong doanh nghiệp thương mại. Tác giả chỉ rõ vai trò của hoạt động tiêu thụ như một mắt xích gắn kết sản xuất với tiêu dùng, thúc đẩy chu chuyển vốn và định hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nội dung phân tích tập trung vào các hình thức tổ chức kênh phân phối từ kênh trực tiếp đến kênh gián tiếp nhiều cấp độ, liên hệ trực tiếp với mô hình phân phối của các doanh nghiệp lớn như Vinamilk và Unilever.

Chương này trình bày chi tiết mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, phân tích các rủi ro từ quyền lực nhà cung cấp (quy định mức hoa hồng cố định 0,75% và thời hạn thanh toán của Unilever), áp lực từ người mua, sự đe dọa của đối thủ tiềm ẩn (như Tổng công ty hóa chất Việt Nam - Vinachem đối với thị trường nguyên liệu bột giặt) và sản phẩm thay thế. Tác giả đưa thêm biến số "Giới chức địa phương" vào phân tích thông qua dẫn chứng thực tế từ sự cố môi trường của Vedan tại sông Thị Vải để chứng minh tác động của cơ quan quản lý đến tính bền vững của doanh nghiệp. Về mặt quản trị bán hàng, tác giả phân tích ưu - nhược điểm của 4 sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng, cung cấp quy trình 8 bước thiết lập ma trận SWOT và 5 yếu tố cốt lõi trong kỹ năng đàm phán thương mại.

Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op

Chương 2 mô tả chi tiết tổ chức và thực trạng bán hàng tại NPP Tabico-op – đơn vị trực thuộc Liên Hiệp Hợp Tác Xã Thương Mại Dịch Vụ Tân Bình, thành lập năm 1993, có trụ sở tại 3B Thoại Ngọc Hầu, phường Hòa Thạnh, quận Tân Phú. Đơn vị vận hành mặt bằng khai thác 2000m2 với kho hàng có sức chứa khoảng 15 tỷ đồng, đạt doanh số trung bình 21 tỷ đồng/tháng và từng được vinh danh là một trong 10 Nhà phân phối Vàng của Unilever Việt Nam năm 2009.

Cơ cấu nhân sự của Tabico-op tại thời điểm nghiên cứu gồm 122 lao động:

• 01 Kế toán trưởng (52 tuổi, trình độ Đại học).
• 07 Kế toán viên (24 - 26 tuổi; gồm 04 Cao đẳng chiếm 57,14% và 03 Đại học chiếm 42,86%).
• 06 Thủ kho (32 - 35 tuổi; gồm 05 Trung cấp chiếm 83,33% và 01 Cao đẳng chiếm 16,67%).
• 04 Đội trưởng ngành hàng (31 - 35 tuổi; gồm 01 Cao đẳng chiếm 25% và 03 Đại học chiếm 75%).
• 55 Nhân viên bán hàng (18 - 32 tuổi; gồm 53 Trung học phổ thông chiếm 96,36% và 02 Cao đẳng chiếm 3,64%).
• 33 Nhân viên giao hàng và tài xế (30 - 35 tuổi; gồm 28 Trung học phổ thông chiếm 84,85% và 05 Trung cấp chiếm 15,15%).
• 16 Nhân viên New Channel (18 - 32 tuổi; 100% trình độ Trung học phổ thông, làm nhiệm vụ tìm kiếm các điểm bán mới trong các ngõ ngách).

Danh mục sản phẩm phân phối gồm 6 nhóm hàng chính của Unilever: Nhóm BE (chăm sóc sắc đẹp: Dove, Rexona, Hazeline, Ponds, Vaseline Men); Nhóm HAIR (chăm sóc tóc: Clear, Sunsilk, Dove, Lifebuoy); Nhóm HHCF (chăm sóc gia đình: Knorr, Sunlight, Vim, Cif, Comfort); Nhóm LDRY (giặt tẩy: Omo, Viso, Surf); Nhóm OP (xà phòng, sữa tắm Lux, Lifebuoy, Hazeline và chăm sóc răng miệng P/S, Close-up); Nhóm Kem Wall’s.

Quy trình bán hàng được tin học hóa thông qua phần mềm DMS (triển khai từ 2003) và thiết bị máy Palm (triển khai từ 2004). Mỗi tuần một lần, nhân viên bán hàng trực tiếp đến cửa hàng, nhập đơn đặt hàng vào máy Palm. Cuối ngày, dữ liệu được truyền đồng bộ về máy chủ tại NPP để bộ phận kế toán xử lý, in hóa đơn tổng và lẻ. Kho hàng tiến hành đóng gói và đội ngũ giao hàng, tài xế vận chuyển hàng đến các đại lý vào ngày hôm sau.

Tác giả so sánh hoạt động của Tabico-op với đối thủ P&G (sở hữu các nhãn hàng như Rejoice, Pantene, Head & Shoulders, Tide, Downy, Safeguard, Gillette). Điểm khác biệt rõ rệt nằm ở công nghệ giám sát trưng bày: P&G cho phép nhân viên chụp ảnh gửi qua điện thoại để phần mềm tự động so khớp tiêu chuẩn, trong khi Unilever áp dụng cơ chế đoàn kiểm tra chấm điểm trực tiếp tại điểm bán, dẫn đến việc nhân viên trưng bày của NPP thường xuyên đối phó bằng cách mượn hàng từ cửa hàng kế bên để chụp ảnh.

Đánh giá thực trạng bán hàng của Tabico-op chỉ ra nhiều điểm hạn chế:

• Lực lượng bán hàng có trên 96% trình độ THPT, tâm lý và kỹ năng đàm phán chưa vững, dễ bỏ cuộc trước khách hàng khó tính, xảy ra sai sót khi nhập đơn hoặc tự ý thêm bớt hàng hóa, tỷ lệ nhảy việc cao.
• Nhân viên giao hàng chưa hiểu cơ chế tiền lương phụ thuộc vào doanh số chung nên xuất hiện thái độ tiêu cực khi khối lượng hàng bán ra tăng cao.
• Cơ sở vật chất vẫn dùng xe kéo tay thủ công, chưa đầu tư xe nâng bốc dỡ hàng, gây chậm trễ tiến độ; 3 phòng làm việc xây dựng nhưng bị bỏ trống gây lãng phí diện tích.
• Tồn kho nhiều mặt hàng vượt xa mức chuẩn 2,0 tuần do Unilever quy định. Cụ thể trong 6 tháng đầu năm 2012: Bột giặt Viso trắng hương chanh tồn kho 11,0 tuần; Bột giặt Surf chống khuẩn tồn kho 9,0 tuần; Nước lau sàn Sunlight bạc hà tồn kho 5,5 tuần; Sữa tắm Dove dưỡng ẩm tồn kho 5,1 tuần; Kem dưỡng da Ponds trắng hồng rạng rỡ tồn kho 4,9 tuần; Nước xả vải Comfort gió xuân tồn kho 4,7 tuần; Nước rửa chén Sunlight chanh 1,5kg tồn kho 4,3 tuần.
• Tình trạng phân bổ hàng thiếu đồng đều giữa khu vực thành thị và nông thôn; sản phẩm thường xuyên tăng giá làm đại lý không hài lòng.

Về doanh số bán hàng giai đoạn 2007 – 2011: Doanh số tăng trưởng đều qua các năm nhờ việc đổi mới công tác quản trị của Giám đốc điều hành từ đầu năm 2007. Mức tăng trưởng năm 2008 so với 2007 đạt 26,99% (tăng 18.799 triệu đồng); năm 2009 so với 2008 tăng 93,69% (tăng 82.871 triệu đồng); năm 2010 so với 2009 tăng 34,26% (tăng 58.681 triệu đồng); năm 2011 so với 2010 tăng 14,37% (tăng 32.748 triệu đồng). Doanh số có chu kỳ theo mùa rõ nét: tháng 1 và tháng 2 sụt giảm do các điểm bán tập trung vốn cho bánh mứt, bia rượu dịp Tết; doanh số tăng mạnh trong quý 3 và quý 4 (tháng 7 đến tháng 12) nhờ các chương trình khuyến mãi lớn và nhu cầu tích trữ hàng hóa cuối năm.

Về áp lực cạnh tranh: NPP Tabico-op chịu áp lực lớn từ các nhà phân phối Unilever ở khu vực giáp ranh khi họ chào mời các đại lý sỉ của Tabico-op mức chiết khấu cao hơn 1,15% kèm dịch vụ giao hàng miễn phí qua đặt hàng điện thoại; sự cạnh tranh từ các hệ thống siêu thị lớn (Metro, Big C, Co.op Mart, Maximark); và áp lực tài chính từ chính Unilever (thời hạn thanh toán tiền mua hàng nghiêm ngặt trong vòng 5 ngày, mức hoa hồng cố định chỉ 0,75% tổng giá trị đơn hàng). Điểm sáng trong quan hệ cộng đồng là chương trình phối hợp với UBND phường Hòa Thạnh và quận Tân Phú "Hãy rửa tay sạch cùng Lifebuoy" tại các trường tiểu học vào tháng 4/2012, giúp gia tăng doanh số sản phẩm Lifebuoy tại địa phương.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op

Chương 3 trình bày định hướng phát triển và các giải pháp can thiệp cho giai đoạn 2012 – 2015:

• Định hướng hoạt động và dự báo doanh số giai đoạn 2012 – 2015 dựa trên tốc độ phát triển bình quân.
• Nhóm giải pháp về tuyển chọn và đào tạo nhân viên: Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng chặt chẽ hơn; tổ chức đào tạo bài bản về kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật đàm phán, quy trình thao tác máy Palm; gắn kết chính sách thu nhập giữa nhân viên bán hàng và nhân viên giao hàng để tạo sự phối hợp đồng bộ.
• Chiến lược thâm nhập thị trường: Đẩy mạnh vai trò của đội ngũ 16 nhân viên New Channel nhằm bao phủ triệt để các ngõ hẻm nhỏ tại 6 quận quản lý, giữ vững thị phần trước các đối thủ giáp ranh.
• Tăng cường quảng cáo và giới thiệu dịch vụ phân phối: Đẩy mạnh truyền thông về năng lực phân phối, đảm bảo thời gian giao hàng và chất lượng dịch vụ của NPP đến từng điểm bán lẻ.
• Giải pháp hỗ trợ chương trình khuyến mãi: Phân bổ hợp lý các gói khuyến mãi "hàng tặng hàng" để giải phóng các mặt hàng có mức tồn kho cao (đặc biệt là bột giặt Viso hương chanh, Surf, nước rửa chén Sunlight); giảm sự chênh lệch ưu đãi giữa cửa hàng sỉ và cửa hàng lẻ.
• Các kiến nghị đối với Liên Hiệp Tân Bình và Công ty Unilever Việt Nam nhằm cải thiện cơ chế hỗ trợ chiết khấu, chính sách tín dụng và cung ứng nguồn hàng đồng đều.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp được các dữ liệu thực tế về thực trạng bán hàng và vận hành của một đại lý phân phối cấp 1:

Chỉ tiêu phân tích	Dữ liệu thực tế tại NPP Tabico-op
Quy mô nhân sự	122 người (Kế toán trưởng: 1; Kế toán viên: 7; Thủ kho: 6; Đội trưởng: 4; NVBH: 55; NVGH và tài xế: 33; Nhân viên New Channel: 16)
Trình độ học vấn lực lượng bán hàng trực tiếp	96,36% trình độ THPT (53/55 nhân viên); 3,64% Cao đẳng (2/55 nhân viên)
Cơ sở vật chất	Diện tích 2000m2; sức chứa kho 15 tỷ đồng; doanh số bình quân 21 tỷ đồng/tháng; lãng phí 3 phòng trống
Chuẩn tồn kho Unilever quy định	Tối đa 2,0 tuần
Tồn kho thực tế các mặt hàng cao điểm (6 tháng 2012)	Viso trắng chanh: 11,0 tuần; Surf chống khuẩn 2.2kg: 9,0 tuần; NLS Sunlight bạc hà: 5,5 tuần; ST Dove dưỡng ẩm: 5,1 tuần; Kem Ponds trắng hồng: 4,9 tuần; NX Comfort gió xuân: 4,7 tuần; Sunlight chanh 1.5kg: 4,3 tuần
Tăng trưởng doanh số qua các năm	2008: +26,99% (+18.799 triệu đồng); 2009: +93,69% (+82.871 triệu đồng); 2010: +34,26% (+58.681 triệu đồng); 2011: +14,37% (+32.748 triệu đồng)
Chiết khấu hoa hồng từ Unilever	0,75% trên tổng số tiền thanh toán đúng hạn (trong vòng 5 ngày)
Mức chênh lệch chiết khấu từ NPP giáp ranh	Cao hơn 1,15% so với chính sách của Tabico-op

Hệ thống đề xuất của tác giả tập trung giải quyết các điểm nghẽn thực tế:

• Đưa ra giải pháp giải tỏa hàng ứ đọng thông qua các chương trình khuyến mãi trúng thưởng hoặc đính kèm sản phẩm có tỷ lệ xoay vòng chậm với các mặt hàng tiêu thụ nhanh.
• Thiết lập quy chế đào tạo nhân sự định kỳ, điều chỉnh chế độ đãi ngộ nhằm hạn chế tỷ lệ biến động nhân sự tại bộ phận bán hàng.
• Đề xuất thay thế hệ thống bốc dỡ thủ công bằng xe nâng để giảm thời gian soạn hàng và giao nhận; tận dụng 3 phòng làm việc bỏ trống vào hoạt động kinh doanh.

Đóng góp của tác giả: Phản ánh chi tiết bức tranh vận hành của một nhà phân phối hàng tiêu dùng nhanh cấp 1 trong mối quan hệ đa chiều với công ty đa quốc gia (Unilever), đối thủ cạnh tranh (P&G), các kênh bán lẻ hiện đại (siêu thị Big C) và mạng lưới cửa hàng tạp hóa truyền thống tại khu vực đô thị hóa TP. Hồ Chí Minh. Khóa luận cũng vận dụng mô hình 5 áp lực Michael Porter kết hợp thêm yếu tố giới chức địa phương để phân tích hoạt động thương mại tại Việt Nam.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận bộc lộ một số hạn chế gắn liền với phạm vi nghiên cứu:

• Phạm vi khảo sát giới hạn tại một đơn vị duy nhất là NPP Tabico-op phụ trách địa bàn 6 quận của TP. Hồ Chí Minh, chưa mở rộng so sánh chéo với các đơn vị phân phối khác cùng hệ thống Unilever để đánh giá mức độ tương quan về hiệu quả quản lý.
• Phương pháp phân tích chủ yếu dựa vào số liệu thứ cấp nội bộ và quan sát thực tế; chưa thực hiện các cuộc khảo sát định lượng diện rộng có cấu trúc đối với mạng lưới hàng trăm chủ cửa hàng tạp hóa sỉ và lẻ trên địa bàn.
• Hướng mở rộng nghiên cứu: Có thể thực hiện nghiên cứu so sánh chuyên sâu về hiệu quả giữa các mô hình phân phối của Unilever và P&G trên cùng địa bàn; khảo sát hành vi mua sắm của các điểm bán lẻ truyền thống dưới tác động xâm lấn của thương mại điện tử và chuỗi cửa hàng tiện lợi; hoặc xây dựng mô hình dự báo quản trị tồn kho tự động tích hợp trong hệ thống DMS.

Giá trị tham khảo

Tài liệu có giá trị tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên các ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị thương mại, Marketing và Quản trị chuỗi cung ứng khi làm đồ án, khóa luận tốt nghiệp về đề tài phát triển kênh phân phối, quản trị bán hàng và giải pháp giải phóng hàng tồn kho FMCG.
• Các nhà quản trị điều hành, giám sát bán hàng tại các đại lý, nhà phân phối thương mại cần tìm hiểu quy trình vận hành đồng bộ giữa hệ thống phần mềm DMS và thiết bị đầu cuối cầm tay (máy Palm).
• Phần đáng tham khảo nhất trong văn bản là Chương 2 với hệ thống số liệu thực tế về cơ cấu lao động phân phối, bảng phân tích chu kỳ tồn kho vượt chuẩn của từng nhóm hàng tiêu dùng, cùng bức tranh cạnh tranh thực tế giữa NPP chính thức với các NPP giáp ranh và kênh phân phối hiện đại.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự tại Nhà phân phối Tabico-op có đặc điểm gì nổi bật về trình độ học vấn?

Tổng số nhân sự tại Tabico-op là 122 người, nhưng chỉ có duy nhất 01 nhân sự có bằng đại học là vị trí Kế toán trưởng (chiếm chưa đầy 1% toàn đơn vị). Đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp (55 người) có tới 96,36% mới tốt nghiệp Trung học phổ thông (53 người) và 3,64% có bằng Cao đẳng (02 người). Tương tự, 100% nhân viên thuộc kênh phát triển thị trường mới New Channel (16 người) đều có trình độ Trung học phổ thông.

2. Quy trình bán hàng tại Tabico-op được kiểm soát bằng công nghệ nào?

Tabico-op vận hành quy trình bán hàng thông qua hệ thống phần mềm DMS (được Unilever trang bị từ năm 2003) và thiết bị máy Palm (từ năm 2004). Định kỳ một tuần một lần, nhân viên bán hàng dùng máy Palm ghi nhận đơn tại các điểm bán, sau đó kết nối đồng bộ dữ liệu với bộ phận kế toán để in phiếu xuất kho và hóa đơn, chuẩn bị hàng giao vào ngày hôm sau.

3. Tình trạng tồn kho tại Tabico-op trong 6 tháng đầu năm 2012 diễn biến ra sao so với quy định của Unilever?

Unilever quy định mức tồn kho tiêu chuẩn đối với các nhà phân phối là 2,0 tuần. Tuy nhiên, tại Tabico-op, nhiều mặt hàng tồn đọng gấp nhiều lần mức quy định, điển hình là: bột giặt Viso trắng hương chanh tồn kho 11,0 tuần; bột giặt Surf chống khuẩn tồn kho 9,0 tuần; nước lau sàn Sunlight bạc hà tồn kho 5,5 tuần; sữa tắm Dove dưỡng ẩm tồn kho 5,1 tuần; kem dưỡng da Ponds trắng hồng rạng rỡ tồn kho 4,9 tuần; và nước xả vải Comfort gió xuân tồn kho 4,7 tuần.

4. Tốc độ tăng trưởng doanh số của Tabico-op giai đoạn 2007 – 2011 diễn ra như thế nào?

Doanh số bán hàng của đơn vị tăng liên tục qua các năm: năm 2008 tăng 26,99% so với năm 2007; năm 2009 tăng mạnh 93,69% so với năm 2008; năm 2010 tăng 34,26% so với năm 2009; và năm 2011 tăng 14,37% so với năm 2010. Nguyên nhân chính được tác giả chỉ ra là do đầu năm 2007 có sự thay đổi vị trí Giám đốc điều hành, mang lại các cải tiến trong chiến lược bán hàng, xây dựng chính sách khuyến mãi và động viên nhân viên.

5. Tabico-op chịu những áp lực cạnh tranh gay gắt nào từ các đối thủ cùng ngành và sản phẩm thay thế?

Đơn vị chịu áp lực từ các nhà phân phối Unilever ở khu vực giáp ranh địa bàn khi họ sẵn sàng giao hàng tận nơi với phí vận chuyển 0% và chiết khấu cao hơn Tabico-op 1,15%. Đồng thời, các siêu thị lớn như Big C Tân Phú, Metro, Co.op Mart, Maximark cạnh tranh trực tiếp nhờ nguồn hàng phong phú, liên tục có chương trình khuyến mãi lớn và đảm bảo chất lượng, khiến cả người tiêu dùng lẫn các tiệm bán lẻ nhỏ chuyển hướng sang mua sắm tại siêu thị.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Khúc Thu Loan phản ánh toàn diện thực trạng hoạt động bán hàng tại Nhà phân phối Tabico-op trong chuỗi phân phối sản phẩm của Unilever giai đoạn 2007 – 2011. Công trình đã chỉ ra được các vấn đề cốt lõi về trình độ học vấn của đội ngũ tiếp thị, sự bất cập trong kiểm soát hàng tồn kho vượt chuẩn và áp lực cạnh tranh gay gắt từ các kênh bán lẻ hiện đại. Các nhóm giải pháp về đào tạo nhân sự, tái cấu trúc chính sách khuyến mãi và hoàn thiện cơ sở hạ tầng được đề xuất phù hợp với định hướng phát triển của đơn vị giai đoạn 2012 – 2015.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng c. Sơ đồ tổ chức dựa theo khách hàng: Đại diện bán hàng là những chuyên gia về việc ứng dụng công dụng của sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng. Có ba yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sơ đồ này như sau: - Quy mô khách hàng: có ảnh hưởng đến doanh số bán hàng của công ty vì hầu hết những khách hàng lớn thường đòi hỏi phải được quan tâm và họ thường mua hàng với số lượng lớn để được hưởng ưu đãi và nh ận được sự phục vụ chu đáo hơn. Bên cạnh những cửa hàng sỉ, nhà phân phối (NPP) Tabico-op còn cung cấp hàng hóa cho các siêu thị thuộc quận Tân Phú, Tân Bình, Bình Tân, quận 10, quận 11, quận Bình Chánh, đây được xem là các cửa hàng có ảnh hưởng rất lớn đến doanh số bán hàng hàng tháng của NPP.

Do đó, NPP phải có những chương trình khuy ến mãi hay chiết khấu mua hàng riêng cho các cửa hàng này. - Hành vi mua hàng của khách hàng: chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố như:  Các yếu tố văn hóa: đây là yếu tố cơ bản quyết định ý muốn và hành vi mua hàng của khách hàng. Trong các yếu tố văn hóa còn có các y ếu tố thuộc về quốc tịch, tôn giáo, và các tầng lớp xã hội. Những khách hàng bình dân sẽ chọn sữa tắm Lifebuoy thay cho sữa tắm Dove vì hành vi mua hàngđư ợc quyết định bởi tầng lớp xã hội của khách hàng khi họ lựa chọn sản phẩm.

 Các yếu tố xã hội: hành vi mua hàng của khách hàng chịu ảnh hưởng của bạn bè, gia đình, vai trò và địa vị xã hội. Thông thường những hàng hóa tiêu dùng nhanh được sử dụng trong gia đình là do ngư ời vợ lựa chọn, người chồng và người vợ cùng nhau đưa ra quyết định khi mua nhà, mua xe.  Các yếu tố cá nhân: hành vi mua hàng chịu ảnh hưởng của tuổi tác, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, phong cách sống, cá tính. Cá tính của mỗi khách hàng chi phối phong cách mua sắm: khách hàng với tính cách mạnh mẽ sẽ chọn những trang phục cá tính hơn những người có tính cách điềm đạm họ sẽ chọn trang phục đơn giản không cầu kì.

Phạm Thị Kim Dung 14 SVTH: Khúc Thu Loan Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng  Các yếu tố tâm lý: hành vi mua hàng chịu ảnh hưởng của bốn yếu tố tâm lý là động cơ, sự cảm nhận, sự hiểu biết, niềm tin và thái độ. Có những khách hàng lựa chọn những sản phẩm của công ty Unilever, cũng có nh ững khách hàng lựa chọn sản phẩm của P&G vì niềm tin và thái độ tin tưởng của khách hàng dành cho chất lượng sản phẩm của công ty đó. - Việc sử dụng sản phẩm của khách hàng: tùy vào nhu cầu và cách sử dụng mà mỗi khách hàng có những sự lựa chọn khác nhau. Có khách hàng muốn sử dụng loại điện thoại vừa dễ xài, vừa tiết kiệm pin, không cần phải có chế độ chụp hình giống như máy ảnh thì họ sẽ chọn Nokia, trong khi đó một số khách hàng muốn thể hiện đẳng cấp của mình và có những đòi hỏi cao về chức năng của điện thoại họ sẽ chọn Iphone.

Do đó, quá trình mua sản phẩm còn tùy thuộc vào nhu cầu và cách thức sử dụng của khách hàng. Sơ đồ tổ chức hỗn hợp: đây là dạng sơ đồ được phối hợp với cả ba sơ đồ trên. Sơ đồ này có thể phát huy tối đa sức mạnh của từng nhân viên bán hàng vì có thể tận dụng sự chuyên môn hóa theo khách hàng, sản phẩm một cách có hiệu quả.