Chương 1 : Giới thiệu Giới thiệu co bản nhất về dé tài cũng như đưa ra những mục tiêu, ý nghĩa của đề tai. Chuong 2 : Co sé ly thuyét Giới thiệu khái niệm, ý nghĩa của phong cách lãnh dao chuyển đổi và hành vi lao động sáng tạo. Chương 3 : Giới thiệu tong quan Giới thiệu một cách khái quát nhất về tô chức cũng như hệ thống hiện tại. Chương 4 : Kết quả nghiên cứu Chương nay sẽ nêu lên các kết quả thực hiện nghiên cứu bao gồm: mô tả dữ liệu thu thập được, tiễn hành đánh giá và kiểm định thang đo, Chương 5 : Đề xuất giải pháp và thử nghiệm Chương 6 : Kết luận Chương 2: Cơ sở lý thuyết 2.1 Định nghĩa hành vi sáng tạo (Innovative Behaviour) Đổi mới đã được coi là một hành vi của con người ké từ khi nghiên cứu về sự đôi mới lan rộng từ khoa học hành chính, giao tiếp và nhân chủng học đến tâm lý học và xã hội học trong thập niên 80 (West and Farr 1990).
Mặc dù liên quan chặt chẽ đến sự sáng tạo của nhân viên, hành vi làm việc sáng tạo mang nhiều ngụ ý hơn là sáng tạo. Miron, Erez và Naveh (2004) đã nhận thấy rằng những người sáng tạo không phải lúc nào cũng có hành vi làm việc sáng tạo. Những mặt đa dạng của hanh vi sáng tạo xuất phát từ định nghĩa sáng tạo bao gồm những ý tưởng mới và hữu ích, được lựa chọn va áp dung. Do đó hành vi sáng tạo được xem như là một quá trình với nhiêu giai đoạn riêng lẻ bat đầu từ việc một cá nhân nảy ra và để xuất một ý tưởng mới (có tiém năng hữu ich) dựa trên tìm kiếm và nhận diện các cơ hội để déi mới và nghĩ ra giải pháp cho các cơ hội đó.
Và cá nhân này giới thiệu ý tưởng tới các đồng nghiệp và quản lý để tìm kiếm sự hỗ trợ hoặc có thé trình bay cho những nhà đầu tư những người có thé cung câp nguôn lực cần thiết để giúp đỡ việc cu thé hoá ý tưởng. Cuối cùng, ý tưởng sẽ được áp dụng có thể có nhiều dạng khác nhau như sản xuất mẫu thử nghiệm. khái niệm, bằng chứng hoặc những công nghệ mới trong chương trình phan mém. Hành vi làm việc sáng tao có thé là những cải tiến dé cải thiện đến phát triển những ý tưởng hoàn toàn mới ảnh hưởng đến các quá trình hoặc sản phẩm trong tổ chức (Axtell et al.
Một số ví du về hành vi làm việc sáng tạo như là tư duy theo những cách khác, tìm kiếm các cải tiến, tìm ra các cách mới để hoàn thành công việc được giao, tìm kiễm các công nghệ - kĩ thuật mới, áp dụng các phương pháp làm việc mới và xem xét, đảm bảo nguồn lực dé thực hiện các ý tưởng mới. Thông thường, hành vi làm việc sáng tạo không phải là một phan của công việc hàng ngày của hầu hết các nhân viên. Do đó hành vi sáng tạo (innovative behaviour) khác với sự sáng tao (creativity) bởi vì nó là cả một quá trình thúc đây và thực hiện ý tưởng chứ không chỉ đề cập đến việc chỉ tạo ra ý tưởng mới. Nó cũng khác với sáng chế (invention) bởi vì việc áp dụng những ý tưởng này phải tạo ra những giá tri nao đó.
Và nó cũng khác với đổi mới (innovation) bởi vì đổi mới là kết quả của một quá trình tạo ra y tưởng và áp dụng thành công giúp tạo ra lợi ích và quá trình đó liên quan, tham gia của rất nhiều biến khác nhau như nguồn lực, chiến lược, chiến thuật,. chứ không chỉ tập trung vào yếu tô cá nhân như hành vi sáng tao. Được thúc day bởi giả định răng hành vi làm việc sáng tao góp phan làm việc với năng suất tốt hơn, hầu hết các nghiên cứu về hành vi làm việc sáng tạo hiện đã tập trung vào việc xác định các yếu tô dé phát triển tiêm năng của nó. Và các yếu tố từ to chức và yếu tố cá nhân đã được chỉ ra là những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng tới hành vi làm việc sang tạo.2 Lãnh đạo chuyển đổi (Transformation Leadership) Phong cách lãnh đạo có những định nghĩa khác nhau và không có một định nghĩa nào là tuyệt đối về phong cách lãnh đạo.
Các xác định chủ yếu về phong cách lãnh đạo là sự phản chiếu của những giá tri cơ bản như nhóm, ảnh hưởng, mục tiêu. Phong cách lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng để đạt những kết quả mong muốn. Phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng trong sự thành công của tổ chức, vì nó có thể kích thích những mục tiêu cần đạt, khuyếch tán đổi mới và hướng dẫn các nhân viên và nhóm thông qua các thay đối trong tổ chức (Aarons, 2006). Theo Jung, Chow & Wu (2003), lãnh đạo nói riêng được coi là một trong những yếu t6 tối cao nhất ảnh hưởng đến sự sáng tạo của nhân viên và hiệu suất sáng tạo.Riaz (2009) đã nghiên cứu vai trò của phong cách lãnh đạo trong việc ra quyết định và kết quả cho thay rằng các nhà lãnh đạo chuyển đối và chuyền giao là những người ra quyết định hiệu quả nhất.
Người tiên phong về thuật ngữ lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo chuyển giao là James Burn (1978) đã đưa ra hai khái niệm dựa trên nghiên cứu bằng cách quan sát và phân tích những nhà lãnh đạo chính trị khác nhau. Định nghĩa ban đầu của Burns (1978) mô tả sự lãnh đạo chuyển đổi như là một "quá trình trong đó các nhà lãnh đạo và người theo dõi nâng cao lẫn nhau lên các cấp độ cao hơn về đạo đức và động lực" (Burns, 1978, p.20), trong khi lãnh đạo chuyển đổi “xảy ra khi một người nam lay chủ động trong việc liên lạc với người khác với mục đích trao đổi những thứ có giá trị” (Burns, 1978, p. Nói cách khác, lãnh đạo chuyên giao dựa trên nghĩa vụ hợp đồng của một cá nhân dé đồi lay phần thưởng và giám sát liên tục hiệu suất dựa trên việc tuân thủ các quy định của tổ chức (Bodla & Nawaz, 2010; Odumeru & Ifeanyi, 2013) ), trong khi lãnh đạo chuyển đổi liên quan đến hành vi chủ động của một nhà lãnh đạo tập trung vảo lợi ích tập thể và cảm hứng của những người theo dõi dé đạt được nhiều hon dự kiến ban đầu (Bodla & Nawaz, 2010; Kroes, 2015). Bass (1985) nhân mạnh ý tưởng rang phong cách lãnh đạo chuyển đổi và chuyển giao là khác biệt nhưng không phải là các quy trình loại trừ lẫn nhau, và trên thực tế được kết hợp tạo ra lãnh đạo hiệu quả, trong khi Burns (1978) ghi nhận hai yếu tổ tương phản.
Theo Bass (1985, 1990) và Yukl (2002), lãnh đạo chuyển giao được thé hiện bằng ba loại hành vi: phần thưởng ngẫu nhiên: phần thưởng khi hoan thành 10 năng suất; quản lý hành vi ngoại lệ: theo dõi và điều chỉnh hành vi; và quan lý thụ động theo ngoại lệ: can thiệp khi các tiêu chuẩn không được đáp ứng. Còn lãnh đạo chuyển đôi mô tả một tập hợp các hành vi được ban hành bởi một nhà lãnh đạo gồm bốn khía cạnh: khích lệ tinh thân, uy tín hoặc ảnh hưởng lý tưởng, động lực truyền cảm hứng (tiếp thêm động lực cho những người nhân viên ), và cân nhắc từng cá nhân (hỗ trợ, cố van va phát triển cá nhân) (Bass 1985). Cu thé hon nó xảy ra khi các nhà lãnh đạo mở rộng và nâng cao mỗi quan tâm của họ đối với nhân viên của họ, khi họ tạo ra nhận thức và sự chấp nhận của nhân viên với mục đích và nhiệm vụ của nhóm, và họ truyền cảm hứng cho những người theo dõi để vượt qua mong đợi và tìm kiếm các giải pháp mới, trong khi các nhà lãnh đạo chuyển đổi giải thích rõ ràng cho cấp dưới của họ những kì vọng gi từ lãnh dao và những gi sẽ nhận được khi hoàn thành mục tiêu. Lãnh đạo chuyển đôi có thé được xem như là một sự mở rộng hoặc mở rộng các hành vi của lãnh dao chuyển giao, và được xác định theo tác động của nhà lãnh đạo đối với người theo dõi (Felfe, Tartler & Liepmann, 2004).
Người theo dõi cảm thay ngưỡng mo, trung thành, tin tưởng và tôn trọng người lãnh dao của họ. Một nhà lãnh đạo chuyển đổi có thé ảnh hưởng đến những người theo dõi bang cách kết nỗi bản thân của họ với nhiệm vụ của tổ chức hoặc nhóm và bang cách nhẫn mạnh vào giá trị và lòng tự trọng (Kark, Shamir & Chen, 2003). Kết quả là hành vi của những người theo dõi sẽ thể hiện sự sẵn lòng lớn hơn để đóng góp vào các mục tiêu nhóm. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến những người theo dõi bằng cách chuyển mục tiêu khỏi lợi ích cá nhân hướng tới tự hành động và những điều tốt hơn, và những người theo dõi được thúc đây bởi nỗi sợ thất vọng của nhà lãnh đạo (Chen, 2002; Yukl, 2002).
Khái niệm bảy yếu t6 đã được dịch thành một công cụ để xác định các thành phần của cả lãnh đạo chuyển giao và chuyển đối. Công cụ này, được gọi là Bảng câu hỏi về nhà lãnh đạo đa nhân tô (MLQ), được phát triển bởi các tác giả này. Lãnh đạo chuyền đổi được đo lường theo bốn yếu tố: ảnh hưởng lý tưởng, khích lệ tinh thần,cân nhắc cá nhân và động lực truyền cảm hứng (Bass & II Avolio, 1994). Khái niệm ban đầu của lý thuyết (Bass, 1985) bao gồm ba yếu đầu tiên, và sự yếu tô thứ tư được thêm vào bởi Bass (1990): e Individualized consideration (Cân nhắc cá nhân) Sự cân nhắc cá nhân đề cập đến khả năng của một nhà lãnh đạo để đánh giá khách quan kỹ năng của những người theo dõi và có hiểu biết về cụ thé và khác biệt của mỗi cá nhân băng cách xây dựng cách tiếp cận từng người một (Gumusluoglu, 2009).
Lãnh đạo như vậy cung cấp sự hỗ trợ từ người hướng dẫn cho cấp dưới trong việc phát triển khả năng của họ (Jung, Chow & Wu, 2003) cũng như cho thấy sự công nhận của đóng góp cá nhân đối với nhóm (Odumeru & Ifeanyi, 2013). Có thể xem xét các nhu cầu cao hơn của tháp nhu cau của Maslow (1943) : thành phan lãnh đạo chuyển đôi này nhân mạnh đến nhu cau tự thực hiện và tự tin của các thành viên trong nhóm (nhu cầu cao hơn của tháp Maslow) ).