Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch và khách sạn Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng bình quân 22,7% trong giai đoạn 2015–2019, đưa Việt Nam vào nhóm 10 quốc gia có tốc độ tăng trưởng du lịch nhanh nhất thế giới năm 2019 theo xếp hạng của Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO). Tuy nhiên, sự bùng phát của đại dịch Covid-19 từ đầu năm 2020 đã gây ảnh hưởng nặng nề đến toàn bộ chuỗi cung ứng dịch vụ lưu trú và lữ hành. Tỷ lệ lấp đầy buồng phòng bình quân tại các cơ sở lưu trú sụt giảm nghiêm trọng, chỉ đạt khoảng 20% trong năm 2020 và dưới 10% trong năm 2021.

Trước bối cảnh thị trường khách quốc tế bị gián đoạn, dịch vụ ăn uống (Food and Beverage - F&B) – vốn đóng góp từ 40% đến 60% tổng doanh thu tại các khách sạn cao cấp – trở thành điểm tựa quan trọng để duy trì dòng tiền và khai thác phân khúc khách nội địa cùng khách địa phương. Khách sạn Sheraton Hà Nội (thuộc Tập đoàn Marriott International) là cơ sở lưu trú 5 sao nằm tại khu vực Tây Hồ. Trong giai đoạn đại dịch, phần lớn các điểm kinh doanh ẩm thực khác của khách sạn (như bar Déjà Vu, nhà hàng Hemispheres Steak & Seafood Grill) phải tạm dừng hoạt động hoặc thu hẹp quy mô, nhà hàng Oven D’or là đơn vị chủ lực duy trì phục vụ thường xuyên. Xuất phát từ thực tiễn vận hành và các biến động kinh doanh, đề tài nghiên cứu được xác lập nhằm giải quyết bài toán nâng cao chất lượng dịch vụ ẩm thực tại đơn vị này.

  • Mục tiêu nghiên cứu: Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội; xác định các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi trong quy trình vận hành; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống phù hợp với bối cảnh phục hồi sau dịch bệnh.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và giới thiệu tổng quan về hoạt động kinh doanh, bộ máy tổ chức của khách sạn Sheraton Hà Nội gắn với quá trình thực tập thực tế.
    2. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Oven D’or qua khảo sát thực nghiệm và dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2018–2021.
    3. Xây dựng các nhóm giải pháp và kế hoạch thực hiện nhằm hoàn thiện cơ sở vật chất, phát triển sản phẩm thực đơn và nâng cao năng lực phục vụ của đội ngũ nhân viên.
  • Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Oven D’or, khách sạn Sheraton Hà Nội.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Không gian: Bộ phận ẩm thực (bao gồm bộ phận bếp và nhà hàng Oven D’or) tại Khách sạn Sheraton Hà Nội, số K5 Nghi Tàm, 11 Xuân Diệu, Tây Hồ, Hà Nội.
    • Thời gian: Dữ liệu thứ cấp và thực trạng được thu thập trong giai đoạn từ năm 2018 đến đầu năm 2022; các giải pháp đề xuất có định hướng ứng dụng đến năm 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Chuyên đề vận dụng khung lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn (theo Giáo trình Quản trị khách sạn, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, 2013). Chất lượng dịch vụ ăn uống được tiếp cận dưới góc độ cảm nhận thực tế của khách hàng so với kỳ vọng ban đầu, đo lường thông qua ba nhóm yếu tố cấu thành chính:

  • Cơ sở vật chất kỹ thuật và không gian nhà hàng.
  • Chất lượng sản phẩm đồ ăn và thức uống (hương vị, độ tươi ngon, thẩm mỹ, an toàn vệ sinh thực phẩm).
  • Kỹ năng và thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên tiếp xúc trực tiếp.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa phân tích dữ liệu thứ cấp và thu thập dữ liệu sơ cấp:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa số liệu từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh thường niên giai đoạn 2018–2021 của khách sạn Sheraton Hà Nội, tài liệu thống kê của Sở Du lịch Hà Nội và Tổng cục Du lịch Việt Nam.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Quan sát tham dự: Ghi chép nhật ký công việc trong 3 tháng thực tập trực tiếp tại vị trí Điều phối viên bếp (Kitchen Coordinator) từ ngày 16/12/2021, theo dõi quy trình phối hợp giữa bộ phận Bếp và bộ phận Nhà hàng.
    • Phỏng vấn chuyên sâu: Trao đổi trực tiếp với Tổng bếp trưởng và Trưởng bộ phận ẩm thực kiêm Quản lý nhà hàng (ông Nguyễn Công Chung) về định hướng vận hành và biến động tài chính.
    • Điều tra bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát song ngữ (Việt - Anh) sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không hài lòng đến 5: Rất hài lòng). Khảo sát được triển khai trực tuyến qua mã QR tại bàn ăn và chia sẻ trên các nhóm cộng đồng ẩm thực uy tín từ ngày 03/02/2022 đến ngày 20/03/2022 (và bổ sung đến 23/03/2022). Tổng số phiếu phát ra tiếp cận 106 khách hàng, thu về 98 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi hợp lệ đạt 92,45%).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu về khách sạn Sheraton Hà Nội và mô tả quá trình thực tập

Chương 1 cung cấp bức tranh toàn diện về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và năng lực vận hành của khách sạn Sheraton Hà Nội. Được khởi công từ năm 1993 và chính thức mở cửa đón khách vào năm 2004 dưới sự quản lý của Starwood Hotels & Resorts, khách sạn chuyển quyền sở hữu cho Tập đoàn Berjaya (2007) và hiện trực thuộc Tập đoàn Marriott International (sau thương vụ sáp nhập năm 2015). Cơ sở gồm 299 phòng lưu trú cao cấp (diện tích từ 37m² đến 176m²), phòng đại tiệc Sông Hồng Grand ballroom không cột diện tích 570m² (sức chứa 1.000 khách), cùng hệ thống nhà hàng Oven D’or, Hemispheres Steak & Seafood Grill, quầy bar Déjà Vu và Lobby Lounge.

Bộ máy khách sạn vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm 8 bộ phận dưới sự điều hành của Tổng Giám đốc. Mô hình này đảm bảo tính chuyên môn hóa cao và chỉ huy thống nhất, song tồn tại nhược điểm về độ trễ trong phối hợp liên bộ phận và tính luân chuyển nhân sự thấp.

Chỉ tiêu tài chính Đơn vị tính Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 So sánh 2019/2018 (%) So sánh 2020/2019 (%)
Tổng nguồn vốn Tỷ đồng 475,00 505,00 - +6,32 -
- Vốn cố định Tỷ đồng 350,00 425,00 - +21,43 -
- Vốn lưu động Tỷ đồng 125,00 80,00 - -36,00 -
Tổng doanh thu Tỷ đồng 341,26 362,96 151,29 +6,36 -58,32
- Doanh thu lưu trú Tỷ đồng 179,10 193,90 69,59 +8,26 -64,11
Tỷ trọng lưu trú % 52,48 53,42 46,00 +0,94 -7,42
- Doanh thu ăn uống Tỷ đồng 111,00 121,00 73,35 +9,00 -39,38
Tỷ trọng ăn uống % 32,50 33,32 48,48 +0,82 +15,16
- Doanh thu khác Tỷ đồng 51,16 48,07 8,35 -6,04 -82,63
Tổng chi phí Tỷ đồng 140,00 136,90 - -2,21 -
Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 167,22 189,76 - +13,48 -

Số liệu cho thấy trước dịch Covid-19 (2018–2019), khách sạn duy trì mức tăng trưởng doanh thu 6,36% và tỷ suất sinh lời trước thuế đạt trên 49%–52%. Khi đại dịch bùng phát năm 2020, tổng doanh thu giảm mạnh 58,32%, trong đó mảng lưu trú giảm 64,11%. Ngược lại, tỷ trọng doanh thu dịch vụ ăn uống đã tăng từ 33,32% (2019) lên 48,48% (2020), khẳng định vai trò trụ cột của hoạt động F&B.

Trong phần mô tả quá trình thực tập, tác giả làm rõ nhiệm vụ của vị trí Điều phối viên bếp: xử lý Báo cáo sự kiện (BEO - Banquet Event Order), cập nhật Change Log, quản lý mã QR khảo sát hương vị món ăn hàng ngày, quản lý hệ thống chấm công Cadena, tính toán định biên nhân sự thời vụ, theo dõi danh mục thu mua nguyên vật liệu định kỳ và hỗ trợ tài khoản EID theo quy chuẩn Marriott.


Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội

Nhà hàng Oven D’or nằm tại tầng 2 khách sạn, có sức chứa từ 204 đến 250 khách, chuyên phục vụ tiệc tự chọn quốc tế (International Buffet với hơn 100 món), thực đơn gọi món (A la carte) và tiệc trà chiều (Hi-tea). Không gian chia thành 4 khu vực (Khu 1, Khu 2, Phòng riêng VIP) với các quầy ẩm thực chuyên biệt: hải sản tươi sống (Nha Trang, Hạ Long), quầy món ăn truyền thống Việt Nam, quầy món Á - Âu, quầy tráng miệng do đội ngũ bếp bánh thực hiện.

Quy trình phục vụ tại nhà hàng được chuẩn hóa qua 3 giai đoạn:

  1. Chuẩn bị trước phục vụ: Vệ sinh không gian, setup bàn ăn, kiểm tra dụng cụ, phối hợp bày biện đồ ăn tại quầy theo thứ tự và đặt nhãn tên món trước giờ mở cửa 1 tiếng.
  2. Tiếp đón khách: Chào đón, nhân viên thu ngân/lễ tân tiếp nhận thông tin đặt bàn, phân luồng khách và chuyển thông tin cho bộ phận bếp để chuẩn bị các suất ăn đặc thù.
  3. Phục vụ và thanh toán: Nhân viên bàn phục vụ đồ uống, nhận yêu cầu món nóng từ quầy chế biến trực tiếp, dọn dẹp đĩa bẩn liên tục, in hóa đơn thanh toán và tiễn khách.
Chỉ tiêu kinh doanh nhà hàng Oven D'or Đơn vị Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021
Doanh thu nhà hàng Oven D’or Nghìn USD 1.648,70 1.890,56 2.087,61 1.731,27
Tỷ trọng so với tổng doanh thu ăn uống khách sạn % 34,19 35,95 65,46 77,56
- Doanh thu sản phẩm tự chế Nghìn USD 978,67 1.271,40 1.495,35 -
Tỷ trọng sản phẩm tự chế % 59,36 67,25 71,63 -
- Doanh thu sản phẩm chuyển bán Nghìn USD 670,03 619,60 592,26 -
Tỷ trọng sản phẩm chuyển bán % 40,64 32,75 28,37 -
Tổng chi phí vận hành nhà hàng Nghìn USD 895,57 983,09 1.150,69 -
- Chi phí nguyên vật liệu Nghìn USD 445,36 435,61 589,55 -
Tỷ trọng chi phí NVL trên tổng CP % 49,73 44,31 51,23 -
- Chi phí nhân công (tiền lương) Nghìn USD 140,43 144,51 166,92 -
- Chi phí truyền thông Nghìn USD 92,61 118,46 151,67 -
Lợi nhuận trước thuế nhà hàng Nghìn USD 753,13 907,47 936,92 -
Lợi nhuận sau thuế nhà hàng Nghìn USD 599,14 725,98 847,45 -

Doanh thu của Oven D’or tăng trưởng liên tục từ 1.648,70 nghìn USD (2018) lên mức đỉnh 2.087,61 nghìn USD (2020), đóng góp tới 65,46% tổng doanh thu F&B toàn khách sạn. Đến năm 2021, do đợt giãn cách xã hội kéo dài, doanh thu giảm xuống 1.731,27 nghìn USD nhưng tỷ trọng đóng góp lại đạt mức kỷ lục 77,56% do các cơ sở ẩm thực khác đóng cửa. Tỷ trọng sản phẩm tự chế tăng từ 59,36% lên 71,63% giúp nâng cao biên lợi nhuận của nhà hàng.

Mẫu khảo sát 98 khách hàng hợp lệ gồm: 57,14% Nữ, 38,77% Nam; 86,73% khách Việt Nam, 6,12% khách Hàn Quốc, 4,08% khách Nhật Bản; 57,78% khách ngoài và 42,22% khách thuê phòng; đi cùng gia đình chiếm 48,98%, đi cùng bạn bè chiếm 42,86%.

Nhóm chỉ tiêu cơ sở vật chất Mức 1 (Rất KHL) Mức 2 (KHL) Mức 3 (BT) Mức 4 (HL) Mức 5 (Rất HL) Điểm trung bình (Thang 5)
Thiết kế, trang trí 0 0 3 26 69 4,67
Trang thiết bị phục vụ 0 1 18 30 49 4,30
Vệ sinh không gian & dụng cụ 0 0 1 18 79 4,80
Đánh giá chung Cơ sở vật chất - - - - - 4,60

Đánh giá kết quả khảo sát và thực trạng:

  • Ưu điểm: Vệ sinh đạt điểm đánh giá cao nhất (4,80/5), không gian ấm cúng, sang trọng, quầy buffet bố trí khoa học, nguồn thực phẩm hải sản và quầy bánh tươi ngon có uy tín cao.
  • Nhược điểm và nguyên nhân: Điểm trang thiết bị còn thấp (4,30/5) do một số dụng cụ giữ nhiệt và thiết bị tại quầy đã sử dụng lâu năm; thiếu khu vực giải trí riêng biệt cho trẻ em dẫn đến tình trạng trẻ gây ồn ào ảnh hưởng đến trải nghiệm của khách công vụ và cặp đôi; áp lực thiếu hụt nhân sự trong giờ cao điểm sau các đợt cắt giảm mùa dịch.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Oven D’or

Dựa trên xu hướng tiêu dùng ẩm thực chú trọng sức khỏe, quy hoạch phát triển du lịch của Sở Du lịch Hà Nội giai đoạn 2021–2025 và định hướng chất lượng dịch vụ chuẩn Marriott, tác giả đề xuất ba nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật:
    • Bổ sung và thay mới trang thiết bị: Lập kế hoạch mua sắm thay thế các nồi hâm buffet cũ, nâng cấp hệ thống kẹp gắp, đĩa sứ giữ nhiệt và hệ thống hút mùi tại quầy chế biến trực tiếp.
    • Mở rộng và quy hoạch khu vực trẻ em (Kid's Corner): Bố trí không gian vui chơi riêng biệt, bổ sung ghế ăn trẻ em an toàn và cử nhân sự phụ trách trong các khung giờ cao điểm (Sunday Brunch hoặc tiệc tối cuối tuần) nhằm hạn chế tiếng ồn tác động đến không gian chung.
  2. Đa dạng hóa sản phẩm và tối ưu hóa quy trình chế biến:
    • Đổi mới thực đơn theo chủ đề và mùa vụ: Định kỳ xoay vòng thực đơn buffet 2 tuần/lần, đưa vào các món ăn đặc trưng vùng miền và thực đơn "Healthy/Organic" nhằm bắt kịp xu hướng tiêu dùng sau dịch.
    • Chuẩn hóa công thức định lượng: Thiết lập bảng công thức chuẩn (Recipe Card) cho toàn bộ 100 món ăn buffet, đảm bảo sự đồng đều về hương vị giữa các ca làm việc của bộ phận bếp nóng và bếp bánh.
  3. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự:
    • Đào tạo định kỳ: Xây dựng chương trình đào tạo chuẩn hóa cho nhân viên mới và nhân viên thời vụ về kỹ năng giao tiếp tiếng Anh chuyên ngành F&B, quy trình phục vụ bàn 5 sao, kỹ năng giải quyết phàn nàn của khách hàng tại chỗ.
    • Hoàn thiện công tác đánh giá và tạo động lực: Ứng dụng hệ thống mã QR thu nhận phản hồi hương vị món ăn hàng ngày để làm căn cứ khen thưởng nhân viên và điều chỉnh kỹ thuật chế biến của bếp theo tháng.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả thực nghiệm: Phản ánh bức tranh tài chính chi tiết của nhà hàng Oven D’or trong 4 năm (2018–2021). Nhà hàng duy trì được tỷ suất lợi nhuận sau thuế từ 35,33% đến 38,40% giai đoạn 2018–2020. Kết quả khảo sát 98 khách hàng xác nhận điểm hài lòng chung về cơ sở vật chất đạt 4,60/5, đồng thời bóc tách các điểm nghẽn về trang thiết bị (4,30/5) và tiếng ồn từ trẻ em.
  • Giải pháp đề xuất: Đưa ra kế hoạch hành động chi tiết bao gồm danh mục mua sắm thiết bị, kế hoạch phân chia lại mặt bằng khu vực trẻ em, lộ trình đổi mới thực đơn và khung nội dung đào tạo nội bộ cho nhân viên F&B.
  • Đóng góp của tác giả: Nghiên cứu kết hợp góc nhìn vận hành thực tế từ bên trong bộ phận Bếp (ở vị trí Điều phối viên bếp) với góc nhìn dịch vụ bên ngoài tại nhà hàng, mang lại tính ứng dụng thực tiễn cao cho công tác quản trị ẩm thực khách sạn thời kỳ hậu dịch bệnh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19 diễn biến phức tạp (khu vực Tây Hồ từng thuộc phân vùng nguy cơ), do đó quy mô khảo sát dừng lại ở 98 mẫu hợp lệ qua hình thức trực tuyến; dữ liệu tài chính chi tiết của năm 2021 chưa được công bố đầy đủ do chính sách bảo mật thông tin nội bộ của khách sạn.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát khi thị trường khách du lịch quốc tế mở cửa hoàn toàn; đi sâu phân tích mô hình quản trị chi phí định mức nguyên vật liệu (Food Cost) và số hóa quy trình đặt bàn, gọi món tại chuỗi nhà hàng khách sạn 5 sao.

Giá trị tham khảo

Chuyên đề là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị khách sạn, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị nhà hàng và dịch vụ ăn uống khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc báo cáo chuyên đề thực tập.
  • Độc giả cần tìm hiểu về mô hình tổ chức, quy trình điều phối bếp (Kitchen Coordinator) và quy trình phục vụ buffet tại khách sạn 5 sao tiêu chuẩn quốc tế thuộc Tập đoàn Marriott International.

Câu hỏi thường gặp

1. Vị trí thực tập của tác giả tại khách sạn Sheraton Hà Nội là gì và đảm nhận những nhiệm vụ chính nào?

Tác giả thực tập tại vị trí Điều phối viên bếp (Kitchen Coordinator) thuộc bộ phận Bếp. Nhiệm vụ chính bao gồm: tạo mã QR theo dõi báo cáo chất lượng hương vị món ăn hàng ngày, cập nhật BEO và Change Log tiệc sự kiện, gán lịch và kiểm tra chấm công trên phần mềm Cadena, tính toán chi phí nhân sự thời vụ, kiểm tra hàng tồn kho để lập danh sách thu mua hàng tháng và quản trị tài khoản EID nội bộ.

2. Doanh thu của nhà hàng Oven D’or và tỷ trọng trong mảng F&B của khách sạn biến động như thế nào giai đoạn 2018–2021?

Doanh thu nhà hàng Oven D’or đạt 1.648,70 nghìn USD (2018), tăng lên 1.890,56 nghìn USD (2019), đạt đỉnh 2.087,61 nghìn USD (2020) và giảm xuống 1.731,27 nghìn USD (2021). Tỷ trọng đóng góp của nhà hàng trong tổng doanh thu ăn uống của khách sạn tăng liên tục từ 34,19% (2018), 35,95% (2019) lên 65,46% (2020) và đạt 77,56% (2021) do khách sạn tập trung nguồn lực vào duy nhất nhà hàng này trong giai đoạn dịch.

3. Kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với cơ sở vật chất nhà hàng Oven D’or thể hiện điều gì?

Điểm trung bình toàn nhóm chỉ tiêu cơ sở vật chất đạt 4,60/5. Trong đó, tiêu chí Vệ sinh đạt điểm cao nhất (4,80/5), Thiết kế và trang trí đạt 4,67/5, còn tiêu chí Trang thiết bị phục vụ đạt điểm thấp nhất (4,30/5) do một số trang thiết bị cũ cần được nâng cấp, sửa chữa.

4. Tác giả đã đề xuất các nhóm giải pháp chính nào trong Chương 3?

Tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp: (1) Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật thông qua bổ sung thiết bị buffet và mở rộng khu vực vui chơi cho trẻ em; (2) Đa dạng hóa sản phẩm thực đơn theo mùa và chuẩn hóa công thức định lượng món ăn; (3) Nâng cao chất lượng phục vụ của nhân viên qua đào tạo tiếng Anh chuyên ngành, quy trình 5 sao và cơ chế đánh giá động viên định kỳ.


Kết luận

Báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp của sinh viên Mai Thúy An đã phản ánh toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh và chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội giai đoạn 2018–2021. Bằng việc kết hợp dữ liệu thống kê tài chính nội bộ, quan sát vận hành tại vị trí Điều phối viên bếp và kết quả khảo sát 98 khách hàng, đề tài đã chỉ rõ những lợi thế cạnh tranh về vệ sinh, hương vị ẩm thực cũng như các tồn tại về trang thiết bị và không gian phục vụ. Hệ thống giải pháp được đề xuất trong báo cáo mang tính khả thi cao, góp phần hỗ trợ nhà hàng Oven D’or nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa doanh thu trong giai đoạn phục hồi kinh doanh du lịch - khách sạn.