Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Giải pháp Marketing nhằm thu hút khách lưu trú tại khách sạn Parkroyal Saigon" được thực hiện bởi sinh viên Hứa Huyền Ngọc Kim (Chuyên ngành Quản trị Nhà hàng – Khách sạn, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP. Hồ Chí Minh - HUTECH) dưới sự hướng dẫn của ThS. Lê Thị Ngọc Hằng vào năm 2011.

  • Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn: Ngành du lịch tại Việt Nam và TP. Hồ Chí Minh đang trên đà phục hồi và tăng trưởng sau giai đoạn suy thoái kinh tế toàn cầu 2008–2009. Cùng với sự gia tăng của nguồn khách du lịch công vụ, hội nghị (MICE) và khách quốc tế, số lượng cơ sở lưu trú cao cấp tại TP. Hồ Chí Minh phát triển nhanh chóng, khiến áp lực cạnh tranh giữa các khách sạn 4–5 sao ngày càng gay gắt. Kinh doanh khách sạn hiện đại không chỉ dừng lại ở việc đáp ứng chỗ ngủ nghỉ cơ bản mà đòi hỏi chất lượng dịch vụ toàn diện, sự tiện nghi, an toàn và các giải pháp thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Trong bối cảnh đó, việc đánh giá và hoàn thiện hoạt động Marketing trở thành yêu cầu thiết thực đối với Khách sạn Parkroyal Saigon nhằm duy trì thị phần và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh phòng lưu trú.
  • Mục tiêu nghiên cứu: Dựa trên khung lý thuyết Marketing dịch vụ để phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt động Marketing tại Khách sạn Parkroyal Saigon; từ đó xây dựng hệ thống giải pháp và kiến nghị mang tính khả thi nhằm thu hút khách lưu trú hiệu quả hơn trong giai đoạn tiếp theo.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu:
    1. Thu thập dữ liệu nội bộ về tình hình kinh doanh và các hoạt động Marketing của Khách sạn Parkroyal Saigon.
    2. Phân tích, xử lý dữ liệu thu thập được từ khách sạn kết hợp các nguồn thông tin thị trường bên ngoài.
    3. Phân tích các yếu tố tác động thuộc môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và đánh giá nội tại qua ma trận SWOT.
    4. Đánh giá ưu điểm, hạn chế của các chính sách Marketing hiện hành và đề xuất giải pháp, kiến nghị cụ thể.
  • Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
    • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động Marketing thu hút khách lưu trú tại Khách sạn Parkroyal Saigon.
    • Phạm vi không gian: Khách sạn Parkroyal Saigon (số 309B–311 Nguyễn Văn Trỗi, Phường 1, Quận Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh). Khóa luận giới hạn ở mảng dịch vụ phòng lưu trú, không đi sâu vào nhóm khách chỉ sử dụng dịch vụ ẩm thực đơn thuần.
    • Phạm vi thời gian: Dữ liệu kết quả kinh doanh và doanh thu của khách sạn được khảo sát trong 3 năm liên tiếp (2008–2010), cùng các số liệu thống kê du lịch cập nhật đến 7 tháng đầu năm 2011.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thuộc loại hình nghiên cứu ứng dụng quản trị kinh doanh dịch vụ lưu trú, kết hợp giữa hệ thống hóa lý luận và phân tích thực tiễn hoạt động doanh nghiệp.

  • Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng:
    • Lịch sử và bản chất ngành lưu trú: Tiến trình phát triển cơ sở lưu trú từ thời kỳ cổ đại đến hiện đại; xu hướng liên kết ngang giữa các cơ sở lưu trú và chuyên môn hóa quy trình quản trị.
    • Khái niệm khách sạn: Tổng hợp định nghĩa từ bách khoa toàn thư mở Wikipedia và văn bản quy phạm pháp luật Việt Nam (Quy định về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn du lịch ban hành kèm theo Quyết định số 02/2001/QĐ-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục Du lịch).
    • Lý thuyết Marketing và Marketing-Mix: Các định nghĩa Marketing kinh điển của Viện Marketing Anh, Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA) và Philip Kotler. Mô hình Marketing hỗn hợp (Marketing Mix 4P) ứng dụng trong khách sạn: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến (Promotion).
    • Mô hình tổ chức doanh nghiệp khách sạn: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tiêu chuẩn của khách sạn quy mô lớn với sự phân định chức năng giữa các bộ phận: Tiền sảnh (Front Office), Buồng (Housekeeping), Ẩm thực (F&B), Kinh doanh - Tiếp thị (Sales & Marketing), Kỹ thuật (Maintenance), Tài chính - Kế toán (Finance), Nhân sự (Human Resources), An ninh (Security).
  • Phương pháp nghiên cứu thực tế:
    • Phương pháp quan sát thực tiễn: Thu nhận thông tin, quy trình làm việc và hành vi của khách lưu trú thông qua quá trình thực tập trực tiếp tại bộ phận Buồng (Housekeeping) của khách sạn.
    • Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp các báo cáo tài chính nội bộ, tài liệu giới thiệu dịch vụ của Khách sạn Parkroyal Saigon; dữ liệu thống kê từ Tổng cục Thống kê, Tổng cục Du lịch Việt Nam và báo cáo thị trường bất động sản/khách sạn của Savills TP. Hồ Chí Minh.
    • Phương pháp phân tích - tổng hợp và so sánh: Phân tích cơ cấu doanh thu theo dịch vụ, biến động nguồn khách quốc tế, so sánh tương quan giá và tiện ích với các đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn.
    • Phương pháp phân tích môi trường và ma trận SWOT: Đánh giá các biến số vĩ mô (kinh tế, tự nhiên, công nghệ, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, nhân khẩu học), vi mô (nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, công chúng) và xác lập các điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), mối đe dọa (Threats) của khách sạn.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về ngành lưu trú và quản trị Marketing trong khách sạn:

  • Trình bày lịch sử hình thành ngành lưu trú từ thời kỳ Ai Cập, Hy Lạp - La Mã cổ đại, giai đoạn "kỷ nguyên vàng" (cuối thế kỷ XIX - đầu thế kỷ XX) cho đến sự ra đời của mô hình Motel thập niên 1950 và các khách sạn thương mại hiện đại.
  • Nêu rõ các định hướng phát triển mới của ngành: tự động hóa quy trình phục vụ, ứng dụng công nghệ, sự bùng nổ của phân khúc khách sạn 2–3 sao và xu hướng liên kết ngang giữa các chuỗi khách sạn (điển hình như hệ thống Saigontourist hay khách sạn Quê Hương).
  • Phân tích cơ cấu tổ chức chuẩn của một khách sạn quy mô lớn với vị trí điều hành cao nhất là Tổng giám đốc (General Manager), Trợ lý Tổng giám đốc và Giám đốc phụ trách 8 bộ phận chức năng.
  • Làm rõ bản chất của Marketing hiện đại ("bán cái thị trường cần"), 3 mục tiêu cốt lõi (thỏa mãn khách hàng, chiến thắng trong cạnh tranh, tạo lợi nhuận lâu dài) và nội dung của 4 công cụ Marketing-Mix trong kinh doanh khách sạn.

Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing tại khách sạn Parkroyal Saigon

Chương 2 tập trung khảo sát toàn diện môi trường hoạt động, kết quả kinh doanh và thực trạng triển khai 4P tại đơn vị:

  • Tổng quan về khách sạn: Tiền thân là Khách sạn Garden Plaza thành lập ngày 15/02/1997 (quy mô ban đầu 157 phòng, liên doanh giữa Quân khu 7 và đối tác Singapore). Sau các đợt tái cấu trúc vào năm 2000 (đổi tên thành Garden Plaza Parkroyal, tập đoàn SPST của Úc quản lý) và năm 2006 (Novotel Garden Plaza Saigon), đến thời điểm nghiên cứu khách sạn chính thức mang tên Parkroyal Saigon, thuộc Công ty TNHH Garden Plaza (100% vốn Singapore), do Tập đoàn Parkroyal Hotel & Resort quản lý và là thành viên Liên minh Khách sạn Toàn cầu (GHA). Khách sạn đạt chuẩn 4 sao với quy mô 193 phòng (189 phòng đưa vào kinh doanh, 4 phòng dành cho nhân viên).
  • Hạ tầng và dịch vụ: Gồm hệ thống 5 hạng phòng; nhà hàng Garden Brasserie (sức chứa 176 chỗ, mở cửa 24/24); Lotus Bar (32 chỗ); Lobby Lounge; Orchid Lounge (tầng 10); Poolside Terrace ngoài trời (diện tích 650 m², sức chứa 300–350 chỗ); khu hội nghị gồm phòng Orchid 1 (163 m²), Orchid 2 (128 m²) ghép thành Orchid Ball Room (291 m², sức chứa tối đa 300 khách) và phòng Mimosa (51 m²); Health Center gồm 6 phòng massage, phòng sauna, phòng steambath và phòng thể dục (mở cửa 6:00–22:00); dịch vụ tiệc Outside ngoài khách sạn.
Chỉ tiêu doanh thu Năm 2008 (USD) Năm 2009 (USD) Năm 2010 (USD) Tỷ lệ tăng trưởng 2009/2008 (%) Tỷ lệ tăng trưởng 2010/2009 (%)
Bộ phận Buồng 3.409.000 (42,4%) 3.237.000 (42,2%) 4.481.000 (41,7%) 95,0% (-5,0%) 138,4% (+38,4%)
Bộ phận Nhà hàng 3.140.000 (39,1%) 3.002.000 (39,1%) 4.274.000 (39,8%) 95,6% (-4,4%) 142,3% (+42,3%)
Dịch vụ khác 1.491.000 (18,5%) 1.432.000 (18,7%) 1.990.000 (18,5%) 96,0% (-4,0%) 138,9% (+38,9%)
Tổng doanh thu 8.040.000 (100%) 7.671.000 (100%) 10.745.000 (100%) 95,4% (-4,6%) 140,1% (+40,1%)
  • Phân tích cơ cấu khách: Khách lưu trú tại Parkroyal Saigon phần lớn là khách Trung Quốc và Châu Âu, tiếp theo là Hàn Quốc và Pháp. Khách sạn có các nguồn khách tương đối đặc thù: đoàn phi hành đoàn của các hãng hàng không quốc tế quá cảnh Tân Sơn Nhất; đoàn chuyên gia, kỹ sư dài hạn thuộc Tập đoàn Sidel; khách công vụ tham gia sự kiện tại Sân vận động Quân khu 7 và khách phật tử viếng chùa Phổ Quang.
  • Thực trạng chính sách Marketing-Mix (4P):
    • Chính sách sản phẩm (Product): Cung cấp 5 hạng phòng có diện tích từ 33 m² đến 65 m² (Superior 33 m²; Deluxe 37 m²; Orchid Deluxe 37 m² thiết kế chuyên biệt cho doanh nhân với ghế da giám đốc và đường truyền internet tốc độ cao; Junior Suite 45 m²; Executive Suite 65 m² chia khu vực tiếp khách và phòng ngủ riêng biệt). Dịch vụ buồng được duy trì vệ sinh nghiêm ngặt qua quy trình kiểm tra của giám sát Housekeeping. Dịch vụ ẩm thực có tay nghề đầu bếp tốt nhưng chưa phân tách nhà hàng Âu - Á riêng biệt, thực đơn chưa tạo được nét độc đáo riêng để thu hút khách vãng lai.
    • Chính sách giá (Price): Giá công bố dao động từ 95 USD/đêm (Superior) đến 189 USD/đêm (Executive Suite). Khách sạn áp dụng mức giảm 15% khi đặt trước tối thiểu 14 ngày hoặc đặt từ 3 đêm trở lên; giảm 5%–7% cho khách đoàn; giảm 40%–50% cho khách lưu trú dài hạn trên 5 ngày; chiết khấu tối đa 30% cho đối tác lữ hành theo hợp đồng. Đồng thời, khách sạn xây dựng các gói hội nghị MICE trọn gói linh hoạt: nửa ngày (294.000 VNĐ/người, kèm buffet trưa 483.000 VNĐ hoặc buffet tối 758.000 VNĐ) và cả ngày (378.000 VNĐ/người, kèm buffet trưa 557.000 VNĐ, buffet tối 838.000 VNĐ hoặc cả 2 bữa 1.197.000 VNĐ). Mức giá phòng của Parkroyal Saigon thấp hơn khoảng 10 USD so với các khách sạn 4 sao tại Quận 1 (Duxton, Continental, Kim Đô), cạnh tranh trực tiếp với Starcity Saigon (giá từ 92 USD), Movenpick 5 sao (giá từ 98 USD) và Tân Sơn Nhất 3 sao (45–105 USD).
    • Chính sách phân phối (Place): Kênh trực tiếp (website chính thức, email, hotline, quầy lễ tân) đóng góp khoảng 30% lượng khách; kênh gián tiếp qua văn phòng đại diện tập đoàn tại Singapore, hệ thống liên minh GHA và các cổng đặt phòng trực tuyến (OTA) đóng góp khoảng 50%; các hợp đồng định kỳ với hãng hàng không, Tập đoàn Sidel và khách sự kiện khu vực chiếm khoảng 20%. Hạn chế lớn là khách sạn chưa chú trọng khai thác thị trường khách nội địa và ít ký kết với các công ty lữ hành trong nước.
    • Chính sách xúc tiến (Promotion): Thực hiện Marketing trực tiếp qua email tới khách hàng thân thiết, in nhận diện thương hiệu (logo) trên vật phẩm buồng phòng (áo choàng yukata, dép đi trong phòng, chai sữa tắm, dầu gội, xe đưa đón). Quảng cáo tập trung chủ yếu trên nền tảng trực tuyến và kênh video LCD nội bộ tại sảnh và phòng khách; ít quảng cáo trên truyền hình và báo in. Các hoạt động PR gồm phân loại rác, hưởng ứng "Giờ Trái Đất", thăm tặng quà người già neo đơn. Khuyến mãi tập trung vào tầng Orchid Club Floor (tặng ăn sáng, cocktail, 1 suất massage 60 phút, giặt 4 món đồ/ngày, đưa đón sân bay, trả phòng muộn lúc 16:00), buffet cuối tuần (từ 650.000 VNĐ++/người) và tiệc cưới (3.900.000 – 8.400.000 VNĐ/bàn 10 người).
  • Phân tích SWOT của khách sạn:
    • Điểm mạnh (S): Vốn đầu tư 100% nước ngoài, thương hiệu Parkroyal thuộc liên minh GHA; nguồn khách quốc tế ổn định từ Singapore, hãng hàng không quá cảnh và Tập đoàn Sidel; vị trí cửa ngõ gần Sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất, Trung tâm Hội nghị Triển lãm, Sân vận động Quân khu 7; khuôn viên hồ bơi ngoài trời (Poolside) rộng 650 m² phục vụ tiệc tốt; dịch vụ tiệc ngoài (Outside catering) có doanh thu cao; đội ngũ nhân viên lễ tân và phục vụ có chuyên môn cao; có chương trình tiếp nhận sinh viên thực tập từ các trường đại học chuyên ngành.
    • Điểm yếu (W): Tọa lạc tại nút giao thông Nguyễn Văn Trỗi – Hoàng Văn Thụ thường xuyên ùn tắc; cơ cấu nhà hàng chưa tách biệt Âu – Á; dịch vụ giải trí bổ trợ còn ít; cơ sở vật chất bộ phận giặt ủi (Laundry) thiếu hệ thống giặt khô (dry cleaning) và máy ủi tự động, phải chuyển hàng sang Khách sạn Renaissance Riverside (Quận 1) để xử lý; nhân sự bộ phận buồng mỏng trong mùa cao điểm (14–15 phòng/nhân viên/ngày); đội ngũ Sales - Marketing còn trẻ, thiếu kinh nghiệm khai thác thị trường nội địa; phong cách trang trí nội thất tổng thể còn đơn điệu, chưa tạo điểm nhấn khác biệt.
    • Mối đe dọa (T): Tác động từ lạm phát, biến động kinh tế vĩ mô và sự cạnh tranh gia tăng từ các dự án khách sạn mới gia nhập thị trường.

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị

Chương 3 đề xuất định hướng và các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách Marketing thu hút khách lưu trú:

  • Đánh giá các định hướng phát triển của ngành du lịch Việt Nam, định hướng thị trường MICE của TP. Hồ Chí Minh và mục tiêu tăng trưởng của Khách sạn Parkroyal Saigon.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể hóa theo từng thành tố Marketing-Mix:
    • Thị trường mục tiêu: Tăng cường khai thác phân khúc khách doanh nhân, khách MICE và mở rộng đối tượng khách doanh nhân, gia đình thuộc thị trường nội địa.
    • Giải pháp sản phẩm: Nâng cấp trang thiết bị phòng ốc, cá nhân hóa tiện nghi cho khách công vụ; cải tiến thực đơn nhà hàng tạo món ăn mang dấu ấn riêng của khách sạn; đầu tư hoàn thiện trang thiết bị kỹ thuật cho bộ phận Laundry để chủ động xử lý đồ giặt khô tại chỗ, giảm chi phí thuê ngoài.
    • Giải pháp giá: Tiếp tục duy trì chính sách giá linh hoạt theo mùa vụ và thời gian đặt phòng; bổ sung thêm các gói giá ưu đãi kết hợp dịch vụ phòng với dịch vụ tiệc, hội nghị dành cho khách đoàn nội địa.
    • Giải pháp phân phối: Nâng cấp giao diện và tính năng đặt phòng trên website chính thức; mở rộng hợp tác với các công ty lữ hành lớn trong nước; củng cố mối liên kết với các hãng hàng không và các tập đoàn đa quốc gia có trụ sở gần sân bay.
    • Giải pháp xúc tiến: Đẩy mạnh các chiến dịch truyền thông đa phương tiện; tăng cường tần suất các hoạt động trách nhiệm xã hội (PR cộng đồng, bảo vệ môi trường); đào tạo bồi dưỡng nâng cao kỹ năng thực chiến cho đội ngũ nhân viên Sales - Marketing.

Kết quả và đóng góp

  • Kết quả nghiên cứu chính:
    • Tổng hợp bức tranh tài chính của Parkroyal Saigon giai đoạn 2008–2010: Doanh thu năm 2009 đạt 7.671.000 USD (giảm 369.000 USD, tương đương giảm 4,6% so với năm 2008 do khủng hoảng kinh tế toàn cầu), nhưng đã bứt phá mạnh mẽ trong năm 2010 đạt 10.745.000 USD (tăng 40,1% so với năm 2009).
    • Xác định cơ cấu đóng góp doanh thu ổn định qua 3 năm: Bộ phận Buồng giữ vai trò chủ lực (chiếm từ 41,7% đến 42,4% tổng doanh thu), tiếp theo là Bộ phận Nhà hàng (chiếm 39,1% đến 39,8%) nhờ thế mạnh dịch vụ tiệc Outside, và các Dịch vụ khác chiếm 18,5% đến 18,7%.
    • Chỉ ra sự phụ thuộc của hệ thống phân phối: Kênh đặt phòng gián tiếp qua đại diện Singapore, hệ thống GHA và các website OTA chiếm tỷ trọng chi phối (50%), trong khi kênh trực tiếp chiếm 30% và nguồn khách theo đoàn cố định chiếm 20%.
  • Giải pháp và kiến nghị của tác giả: Hệ thống hóa 5 nhóm giải pháp Marketing-Mix (xác định lại thị trường mục tiêu, hoàn thiện sản phẩm buồng/ẩm thực/giặt là, định giá trọn gói linh hoạt, đa dạng hóa kênh phân phối sang thị trường nội địa, chuyên nghiệp hóa công cụ xúc tiến và nâng cao năng lực đội ngũ Sales - Marketing).
  • Đóng góp tự nêu của khóa luận: Khóa luận là công trình nghiên cứu gắn liền với thực tế hoạt động tại Khách sạn Parkroyal Saigon, kết hợp lý thuyết Marketing dịch vụ với số liệu hoạt động thực tế 3 năm và quan sát trực tiếp tại bộ phận vận hành buồng phòng, cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị thực tiễn cho ban quản lý khách sạn trong việc điều chỉnh chính sách kinh doanh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu: Khóa luận tập trung chủ yếu vào số liệu thứ cấp nội bộ (doanh thu, bảng giá) và quan sát thực tế trong thời gian thực tập, chưa triển khai các cuộc khảo sát điều tra xã hội học bằng bảng hỏi (survey) với cỡ mẫu định lượng cụ thể đối với mức độ hài lòng của khách lưu trú. Dữ liệu nghiên cứu giới hạn ở mảng dịch vụ lưu trú và chưa phân tích sâu hiệu quả chi phí cho từng kênh truyền thông Marketing riêng lẻ.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu hành vi và mức độ hài lòng của khách hàng nội địa đối với các khách sạn 4 sao khu vực vành đai sân bay; đo lường hiệu quả chuyển đổi (ROI) của các kênh phân phối trực tuyến (OTA) so với kênh bán hàng trực tiếp của khách sạn.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo phù hợp:
    • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Nhà hàng và Quản trị Kinh doanh đang thực hiện khóa luận, đồ án tốt nghiệp về đề tài Marketing dịch vụ lưu trú.
    • Cán bộ quản lý, nhân viên bộ phận Sales - Marketing tại các khách sạn 3–4 sao cần tài liệu tham khảo về phân tích thực trạng 4P, cơ cấu doanh thu và xây dựng ma trận SWOT.
  • Phần nội dung đáng tham khảo:
    • Bảng tổng hợp số liệu doanh thu chi tiết theo từng bộ phận kinh doanh (Buồng, Nhà hàng, Dịch vụ khác) giai đoạn 2008–2010.
    • Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý thực tế của Khách sạn Parkroyal Saigon (gồm chức danh cụ thể của từng trưởng bộ phận).
    • Phương pháp phân tích chi tiết chính sách sản phẩm, giá phòng, bảng giá gói dịch vụ hội nghị MICE và chính sách ưu đãi tầng Orchid Club Floor.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu doanh thu của Khách sạn Parkroyal Saigon giai đoạn 2008–2010 có đặc điểm gì nổi bật?
Doanh thu bộ phận Buồng luôn đóng vai trò chủ lực nhưng tỷ lệ đóng góp của bộ phận Nhà hàng bám đuổi rất sát: năm 2008 Buồng đạt 42,4% và Nhà hàng đạt 39,1%; năm 2009 Buồng đạt 42,2% và Nhà hàng đạt 39,1%; năm 2010 Buồng đạt 41,7% và Nhà hàng đạt 39,8%. Nguyên nhân là do mảng ẩm thực của khách sạn phát triển mạnh dịch vụ tiệc Outside mang lại nguồn thu lớn.

2. Khách sạn Parkroyal Saigon sở hữu bao nhiêu phòng và gồm những hạng phòng nào?
Khách sạn có tổng cộng 193 phòng, trong đó 189 phòng đưa vào kinh doanh lưu trú và 4 phòng dành cho nhân viên. Khách sạn cung cấp 5 hạng phòng: Superior (33 m²), Deluxe (37 m²), Orchid Deluxe (37 m²), Junior Suite (45 m²) và Executive Suite (65 m²).

3. Khách lưu trú tại tầng Orchid Club Floor (tầng 8, 9, 10 và khu New Wing) được hưởng những đặc quyền gì?
Khách được làm thủ tục check-in/check-out riêng tại Orchid Lounge (tầng 10); miễn phí ăn sáng, trà, cocktail, cà phê và đồ ăn nhẹ tại Lounge; miễn phí 1 giờ dùng máy vi tính và internet đường truyền lease line trong phòng; miễn phí 1 suất massage 60 phút; miễn phí sử dụng phòng họp 4 tiếng; miễn phí giặt ủi 4 món đồ/ngày; có xe đưa đón sân bay và được trả phòng muộn đến 16:00.

4. Kênh phân phối nào đóng góp tỷ trọng khách lưu trú lớn nhất cho khách sạn?
Kênh phân phối gián tiếp thông qua văn phòng đại diện của tập đoàn tại Singapore, hệ thống liên minh khách sạn toàn cầu (GHA) và các website đặt phòng trực tuyến (OTA) mang lại hiệu quả cao nhất, chiếm khoảng 50% tổng lượng khách lưu trú tại khách sạn.

5. Điểm yếu lớn nhất về cơ sở vật chất kỹ thuật của bộ phận Giặt ủi (Laundry) tại khách sạn là gì?
Bộ phận Laundry của khách sạn chưa được trang bị hệ thống giặt khô (dry cleaning) và máy ủi đồ tự động, do đó khách sạn phải ký hợp đồng chuyển đồ giặt khô và các loại khăn, drap trải giường kích thước lớn sang Khách sạn Renaissance Riverside (Quận 1) để gia công xử lý.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Hứa Huyền Ngọc Kim đã phản ánh trung thực và chi tiết thực trạng hoạt động kinh doanh cũng như các chính sách Marketing-Mix tại Khách sạn Parkroyal Saigon trong giai đoạn 2008–2010. Thông qua việc phân tích dữ liệu doanh thu thực tế, môi trường cạnh tranh khu vực sân bay Tân Sơn Nhất và ma trận SWOT, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn trong khai thác thị trường nội địa và hạn chế về dịch vụ bổ trợ. Hệ thống giải pháp Marketing 4P được đề xuất mang tính đồng bộ, bám sát năng lực vận hành thực tế của khách sạn 4 sao, tạo nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho công tác nghiên cứu học thuật và quản trị khách sạn thực tiễn.