Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông tại Việt Nam bước vào giai đoạn bùng nổ cạnh tranh với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp lớn, đặt các đơn vị truyền thống trước yêu cầu cấp bách phải đổi mới phương thức tiếp cận thị trường. Tại địa bàn tỉnh Nam Định, Viễn thông Nam Định (VNPT Nam Định) từng giữ vị thế độc quyền nhưng phải đối mặt với áp lực chia sẻ thị phần gay gắt từ 6 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác. Mặc dù tổng doanh thu năm 2012 đạt 580 tỷ đồng và nắm giữ khoảng 70% thị phần toàn tỉnh, tốc độ gia tăng thuê bao mới có xu hướng chậm lại ở các mảng cốt lõi do công tác tiếp thị chưa thực sự thích ứng với kinh tế thị trường.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện toàn diện thực trạng hoạt động marketing dịch vụ, từ đó giải quyết các điểm nghẽn trong quản trị bán hàng, xúc tiến thương mại và chăm sóc khách hàng. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing dịch vụ, phân tích điểm mạnh, điểm yếu trong triển khai các công cụ tiếp thị của VNPT Nam Định giai đoạn 2009–2012, và xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện marketing mix hướng tới năm 2015.

Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin trên địa bàn 9 huyện và thành phố Nam Định với quy mô dân số gần 2 triệu người, trải dài trên 225 xã, phường, thị trấn. Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc cung cấp luận cứ khoa học giúp đơn vị duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân trên 28%/năm, nâng cao năng suất lao động từ mức 1,18 tỷ đồng/người/năm, và bảo vệ thị phần bền vững trước các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng nền tảng lý thuyết quản trị marketing dịch vụ hiện đại của Philip Kotler kết hợp cùng mô hình phối thức Marketing Mix 7P chuyên sâu cho ngành dịch vụ. Khác với sản xuất hàng hóa hữu hình, dịch vụ viễn thông mang 4 đặc tính cốt lõi chi phối trực tiếp hoạt động tiếp thị: tính vô hình, tính không thể tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng, tính không đồng nhất về chất lượng, và tính mau hỏng không thể lưu kho.

Mô hình 7P được triển khai bao gồm: Sản phẩm (Product), Giá cước (Price), Kênh phân phối (Place), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion), Yếu tố con người (People), Cơ sở vật chất hữu hình (Physical Evidence), và Quy trình cung cấp dịch vụ (Process). Bên cạnh đó, luận văn sử dụng mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá rào cản gia nhập ngành, quyền lực thương lượng của khách hàng, nhà cung cấp, áp lực từ sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh nội ngành. Mô hình Ma trận tăng trưởng Ansoff cũng được tích hợp nhằm định hướng các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển dịch vụ mới và đa dạng hóa dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập toàn diện từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh định kỳ của VNPT Nam Định giai đoạn 2008–2012, dữ liệu thống kê từ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, các niên giám thống kê và báo cáo ngành của Sở Thông tin và Truyền thông tỉnh Nam Định.

Về cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu, nghiên cứu tiến hành khảo sát và đánh giá nguồn nhân lực nội bộ với quy mô toàn bộ 500 cán bộ công nhân viên chính quy, bao gồm 54% có trình độ đại học và trên đại học, 14% trình độ trung cấp và 31% công nhân kỹ thuật lành nghề. Nghiên cứu cũng thực hiện phân tổ chọn mẫu điển hình trên 300 khách hàng đại diện cho nhóm cá nhân và tổ chức doanh nghiệp tại 10 trung tâm viễn thông trực thuộc để đo lường mức độ hài lòng về chất lượng phục vụ và chính sách giá cước.

Phương pháp phân tích số liệu kết hợp giữa chủ nghĩa duy vật biện chứng, phương pháp logic – lịch sử, thống kê mô tả, so sánh định lượng và phân tích ma trận điểm mạnh – điểm yếu (SWOT). Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm đảm bảo tính khách quan khoa học, giúp đối chiếu đa chiều giữa lý luận quản trị kinh doanh chuẩn mực với bức tranh thực tế hạ tầng và tập quán tiêu dùng viễn thông tại địa phương trong mốc thời gian 2009–2012.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô doanh thu và năng suất lao động có sự bứt phá ấn tượng nhưng cơ cấu tăng trưởng chưa thực sự đồng đều. Giai đoạn 2008–2012 ghi nhận doanh thu tăng vọt từ 158 tỷ đồng (năm 2008) lên 250 tỷ đồng (năm 2009), 300 tỷ đồng (năm 2010), 290 tỷ đồng (năm 2011) và đạt mốc 580 tỷ đồng vào năm 2012, tương đương mức tăng trưởng hơn 132% so với năm 2009. Năng suất lao động theo đó tăng từ 200 triệu đồng/người/năm (năm 2008) lên mức 1.180 triệu đồng/người/năm (năm 2012), gấp gần 6 lần sau 5 năm. Tổng tài sản doanh nghiệp đạt 1.240 tỷ đồng, tăng gấp 1,4 lần so với năm 2009.

Thứ hai, cơ cấu thuê bao có sự phân hóa sâu sắc giữa các dịch vụ truyền thống và dịch vụ băng rộng thế hệ mới. Đến hết năm 2012, tổng số thuê bao điện thoại cố định và Gphone đạt khoảng 240.000 thuê bao, thuê bao di động trả trước chiếm ưu thế vượt trội với 500.000 thuê bao, trong khi di động trả sau đạt 55.000 thuê bao. Dịch vụ Internet băng rộng MegaVNN đạt 47.000 thuê bao, dịch vụ truyền hình MyTV đạt 30.000 thuê bao. Dịch vụ cáp quang FTTx tuy mới phát triển nhưng đã đạt 900 thuê bao, tăng trưởng mạnh từ mức 200 thuê bao năm 2010.

Thứ ba, sự chênh lệch lớn về doanh thu bình quân trên mỗi thuê bao (ARPU) định hình cấu trúc lợi nhuận. Dịch vụ thuê kênh riêng đạt ARPU cao nhất với 10.000.000 đồng/tháng, tiếp theo là cáp quang FTTx đạt khoảng 1.000.000 đồng/tháng. Nhóm dịch vụ cá nhân có mức ARPU khiêm tốn hơn: di động trả sau đạt 190.000 đồng/tháng, Internet MegaVNN đạt 140.000 đồng/tháng, truyền hình MyTV đạt 90.000 đồng/tháng, trong khi điện thoại cố định và di động trả trước cùng đạt bình quân 50.000 đồng/tháng.

Thứ tư, công tác tổ chức marketing còn bộc lộ nhiều hạn chế nội tại. VNPT Nam Định chưa thành lập bộ phận marketing chuyên trách độc lập mà các chức năng tiếp thị bị phân tán, lồng ghép vào Phòng Kế hoạch Kinh doanh và Trung tâm Dịch vụ Khách hàng. Cơ cấu nhân sự với 70% cán bộ công nhân viên trên 35 tuổi tạo ra sức ỳ tâm lý nhất định trong việc tiếp cận các phương thức tiếp thị kỹ thuật số và chăm sóc khách hàng chủ động.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính giúp VNPT Nam Định duy trì doanh thu vượt trội bắt nguồn từ lợi thế hạ tầng đường trục mạng lưới vững chắc. Doanh nghiệp sở hữu 3 tổng đài HOST dung lượng 350.000 số, trên 120 trạm vệ tinh, 100 trạm truy nhập quang, hơn 237 trạm phát sóng di động BTS, mạng lõi MAN-E dung lượng 40 Gbps và 175 điểm POP ADSL phủ kín 100% số xã. Đây là rào cản quy mô tự nhiên rất lớn đối với các đối thủ mới gia nhập.

Tuy nhiên, khi đối chiếu với các đối thủ cạnh tranh như Viettel, Điện lực Nam Định hay FPT Telecom, VNPT Nam Định đang đối mặt với nguy cơ suy giảm thị phần mảng dịch vụ di động và Internet băng rộng tốc độ cao. Sự phối hợp giữa khối kỹ thuật quản lý mạng và khối tiếp thị bán hàng còn lỏng lẻo, khiến thời gian xử lý sự cố thuê bao và lắp đặt dịch vụ đôi khi bị kéo dài.

Bức tranh dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ tăng trưởng tương quan giữa quy mô trạm phát sóng BTS và số lượng thuê bao di động phát triển qua các năm. Đồng thời, một bảng ma trận so sánh thị phần doanh thu giữa 7 nhà mạng trên địa bàn cho thấy Viettel đang áp sát nhanh chóng ở phân khúc khách hàng trẻ, đòi hỏi VNPT Nam Định phải chuyển đổi tư duy từ kỹ thuật thuần túy sang định hướng lấy trải nghiệm khách hàng làm trung tâm.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm giữ vững thị phần trên 70% và hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng doanh thu giai đoạn đến năm 2015, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, kiện toàn cơ cấu tổ chức và thành lập Phòng Marketing độc lập. Ban Giám đốc VNPT Nam Định cần ban hành quyết định thành lập Phòng Marketing chuyên trách trước quý IV/2013, tách rời chức năng hoạch định chiến lược tiếp thị khỏi Phòng Kế hoạch Kinh doanh. Bộ phận này đảm nhận nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, dự báo xu hướng tiêu dùng, phân đoạn khách hàng và phân tích đối thủ cạnh tranh, hướng đến mục tiêu nâng cao 30% hiệu quả chuyển đổi từ các chiến dịch tiếp thị.

Thứ hai, hoàn thiện chính sách sản phẩm và gói cước tích hợp (Product & Price). Phòng Kế hoạch Kinh doanh chủ trì phối hợp với Trung tâm Dịch vụ Khách hàng triển khai đóng gói dịch vụ tích hợp đa tiện ích (Combo Internet cáp quang FTTx, Truyền hình MyTV và SIM di động trả sau) với mức chiết khấu từ 15% đến 20% so với mua lẻ. Mục tiêu đến năm 2015 nâng chỉ số ARPU hộ gia đình lên tối thiểu 250.000 đồng/tháng và gia tăng tỷ lệ khách hàng trung thành.

Thứ ba, mở rộng mạng lưới phân phối và nâng cao năng lực xúc tiến (Place & Promotion). Đơn vị cần phát triển thêm ít nhất 150 điểm ủy quyền và đại lý bán lẻ tại khu vực nông thôn trong năm 2014, kết hợp chuẩn hóa biển hiệu nhận diện thương hiệu tại 11 trung tâm giao dịch trọng điểm. Đẩy mạnh các chương trình quảng cáo tại điểm bán, ứng dụng tin nhắn chăm sóc trực tiếp và rút ngắn thời gian cam kết lắp đặt cáp quang xuống dưới 24 giờ kể từ khi tiếp nhận đăng ký.

Thứ tư, tái đào tạo nguồn nhân lực và chuẩn hóa quy trình phục vụ (People, Process & Physical Evidence). Phòng Tổ chức Cán bộ – Lao động thiết kế lộ trình đào tạo kỹ năng bán hàng và văn hóa dịch vụ cho 100% đội ngũ giao dịch viên, điện thoại viên 1080 và nhân viên kỹ thuật dây máy trước năm 2014. Đổi mới cơ chế khoán lương gắn trực tiếp với mức độ hài lòng của khách hàng và chỉ tiêu phát triển thuê bao thực tế, phấn đấu đưa tỷ lệ khách hàng hài lòng đạt trên 90%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Tài liệu luận văn mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng:

Nhóm thứ nhất là các nhà quản trị và ban giám đốc các chi nhánh viễn thông cấp tỉnh, thành phố. Nghiên cứu cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để đánh giá toàn diện năng lực cạnh tranh, tái cấu trúc bộ máy bán hàng và thiết lập cơ chế điều hành tiếp thị linh hoạt tại các doanh nghiệp nhà nước có quy mô tài sản trên 1.000 tỷ đồng.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên marketing, kinh doanh và chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ công nghệ thông tin – viễn thông. Luận văn cung cấp phương pháp chi tiết về cách thức triển khai phối thức 7P, phương pháp định giá theo phân khúc và các bước đóng gói sản phẩm tích hợp nhằm tối ưu hóa chỉ số ARPU.

Nhóm thứ ba là học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing dịch vụ và Quản trị chiến lược. Đề tài là case study thực chứng chuẩn mực kết hợp giữa lý thuyết kinh điển của Philip Kotler, Michael Porter với môi trường kinh doanh dịch vụ mạng lưới hạ tầng tại Việt Nam.

Nhóm thứ tư là các cơ quan hoạch định chính sách và quản lý nhà nước như Sở Thông tin và Truyền thông. Công trình mang đến bức tranh thực tế về cấu trúc thị trường, thực trạng cạnh tranh hạ tầng viễn thông và xu hướng chuyển đổi từ thuê bao thoại truyền thống sang dịch vụ băng rộng đa phương tiện.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn tập trung giải quyết những vấn đề cốt lõi nào trong hoạt động marketing tại VNPT Nam Định?

Công trình tập trung phân tích thực trạng triển khai mô hình 7P, chỉ ra các nút thắt trong công tác nghiên cứu thị trường, nhận diện sự suy giảm thị phần di động và đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa bộ máy tiếp thị, nâng cao chất lượng dịch vụ và bảo vệ thị phần 70% trên địa bàn.

Vì sao doanh nghiệp viễn thông phải áp dụng mô hình 7P thay vì mô hình 4P truyền thống?

Do dịch vụ viễn thông mang tính vô hình, quá trình cung cấp và tiêu thụ diễn ra đồng thời, không thể lưu kho. Do đó, doanh nghiệp bắt buộc phải bổ sung 3 yếu tố: Con người (People) tác động trực tiếp đến trải nghiệm, Bằng chứng hữu hình (Physical Evidence) gia tăng niềm tin, và Quy trình (Process) đảm bảo tốc độ kết nối kỹ thuật thông suốt.

Dịch vụ nào mang lại doanh thu bình quân trên mỗi thuê bao cao nhất tại VNPT Nam Định giai đoạn 2009–2012?

Dịch vụ kênh thuê riêng trực tiếp đạt mức ARPU cao nhất với 10.000.000 đồng/tháng, tiếp theo là dịch vụ cáp quang FTTx đạt khoảng 1.000.000 đồng/tháng. Ngược lại, nhóm dịch vụ viễn thông cá nhân phổ thông như điện thoại cố định và di động trả trước có mức ARPU thấp nhất, đạt bình quân 50.000 đồng/tháng.

Đặc điểm nguồn nhân lực đặt ra thách thức gì cho công tác marketing của đơn vị?

Tại thời điểm nghiên cứu, đơn vị có 500 cán bộ công nhân viên với 54% có trình độ đại học nhưng có tới 70% nhân sự trên 35 tuổi. Độ tuổi lao động tương đối cao cùng thói quen làm việc trong thời kỳ độc quyền bao cấp tạo ra sức ỳ tâm lý, cản trở việc đổi mới tư duy tiếp thị chủ động và ứng dụng công nghệ tiếp thị hiện đại.

Mục tiêu cốt lõi của các giải pháp marketing giai đoạn đến năm 2015 là gì?

Mục tiêu chính là thành lập Phòng Marketing độc lập, chuẩn hóa 100% quy trình chăm sóc khách hàng, mở rộng 150 điểm bán lẻ nông thôn, nâng mức chi tiêu bình quân của thuê bao hộ gia đình lên 250.000 đồng/tháng, và duy trì mức tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm trên 28%.

Kết luận

Hệ thống hóa thành công lý thuyết marketing dịch vụ viễn thông dựa trên khung phối thức 7P và các mô hình cạnh tranh hiện đại.

Phản ánh bức tranh tài chính ấn tượng với doanh thu đạt 580 tỷ đồng năm 2012, năng suất lao động đạt 1,18 tỷ đồng/người và nắm giữ 70% thị phần tỉnh Nam Định.

Chỉ rõ những hạn chế mang tính hệ thống về mô hình tổ chức bộ máy tiếp thị phân tán, cơ cấu nhân sự già hóa và các chiến dịch xúc tiến bán hàng thiếu tính đột phá.

Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ từ tái cấu trúc tổ chức, phát triển gói cước tích hợp, mở rộng kênh phân phối đến chuẩn hóa văn hóa phục vụ khách hàng.

Đóng góp luận cứ khoa học thực tiễn định hướng lộ trình chuyển đổi số và nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp viễn thông cấp tỉnh giai đoạn 2013–2015.

Lộ trình triển khai tiếp theo cần tập trung ngay vào việc thành lập bộ phận Marketing chuyên trách trong quý IV/2013, đồng thời ban hành quy chế đánh giá KPI gắn liền chất lượng dịch vụ khách hàng từ đầu năm 2014. Các nhà quản lý doanh nghiệp dịch vụ hãy chủ động nghiên cứu và áp dụng ngay mô hình giải pháp 7P từ luận văn này để bứt phá doanh thu và giữ vững vị thế dẫn đầu thị trường.