Phần Mở Đầu Chƣơng 2: Cơ Sở Lí Luận Về Hoạt Động Tổ Chức Bán Hàng Chƣơng 3: Giới Thiệu Tổng Quát Về Ngân Hàng TMCP Phƣơng Đông Chƣơng 4: Phân Tích Thực Trạng Về Hoạt Động Tổ Chức Bán Hàng Tại Ngân Hàng OCB Gia Định Chƣơng 5: Một Số kiến nghị và Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Hoạt Động Tổ Chức Bán Hàng Tại Ngân Hàng OCB Gia Định 2 0 0 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC BÁN HÀNG BÁN HÀNG 2. Tổng quát về tổ chức bán hàng Tổ chức bán hàng còn đƣợc gọi là tổ chức cơ cấu lực lƣợng bán hàng.1 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý Là cơ cấu tổ chức trong đó các cấp quản trị bán hàng và mỗi nhân viên bán hàng đƣợc phân bổ một địa phận bán hàng theo khu vực địa lý và tự chịu trách nhiệm về công việc của mình trên địa phận đó. Ƣu điểm Góp phần giảm khối lƣợng công việc cho nhà quản trị bán hàng cấp cao. Giảm thời gian & chi phí đi lại.
Nhân viên bán hàng hiểu biết thị trƣờng của mình phụ trách & có thể ra quyết định nhanh chóng. Tránh đƣợc sự trùng lặp khách hàng của nhau, gây tốn kém chi phí, làm phiền hà khách hàng. Có khả năng bao phủ thị trƣờng. Nhƣợc điểm Do phải tiếp xúc với tất cả các loại khách hàng nên phần lớn NVBH thƣờng kém trong việc giải thích hành vi mua hàng của khách hàng và trong việc báo cáo các thay đổi về tình hình hoạt động của khách hàng cho các cấp quản trị cấp trên.
Nhân viên bán hàng không có đƣợc các kiến thức sâu sắc về từng sản phẩm để giải thích, hƣớng dẫn khách hàng khi khách hàng cần. 3 0 0 Trƣờng hợp áp dụng Cấu trúc phát huy hiệu quả cao nhất đối với trƣờng hợp sản phẩm đồng dạng (tƣơng tự nhau) hay có liên quan với nhau bán ra cho một số lƣợng lớn khách hàng và khách hàng không có nhu cầu đặc biệt từ sản phẩm hay dịch vụ. Cấu trúc này là một cấu trúc đơn giản với chi phí tổ chức thấp, ít rủi ro nên rất phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ.2 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm (còn được gọi là cơ cấu chuyên biệt hoá sản phẩm) Theo cấu trúc tổ chức này, các cấp quản trị bán hàng và đại diện bán hàng đƣợc phân công phụ trách một hay một số sản phẩm có tính chất liên quan hay tƣơng tự nhau và tự chịu trách nhiệm về việc bán sản phẩm đƣợc giao. Ƣu điểm Tính chuyên môn hoá cao.
Ngƣời bán hàng có thể trở thành các chuyên gia về đặc trƣng kỹ thuật, quy cách của sản phẩm. Từng sản phẩm ở từng thị trƣờng có đƣợc sự quan tâm đúng mức có thể thực hiện đƣợc ý đồ của ban giám đốc. Giám đốc bán hàng bộ phận có thể linh hoạt khi xử lý các tình huống kinh doanh. Nhân viên bán hàng có thể phản ứng nhanh chóng khi gặp khó khăn trong quá trình thực hiện các hoạt động bán hàng do mình phụ trách.
Nhƣợc điểm Có thể dẫn tới sự trùng lắp khách hàng. Những ngƣời bán hàng có thể dẫn tới cạnh tranh lẫn nhau. Nếu bị trùng lắp khách hàng sẽ làm lãng phí chi phí đi lại, khách hàng dễ lẫn lộn, nghi ngờ hoạt động của công ty, tạo sự nhàm chán, khó chịu,… 4 0 0 2.3 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng Tổ chức lực lƣợng bán hàng theo khách hàng là việc tổ chức các bộ phận mà mỗi bộ phận có trách nhiệm cung cấp các sản phẩm khác nhau nhƣng đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu khác biệt cho từng nhóm khách hàng khác nhau. Ƣu điểm Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn.
Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định khách hàng sẽ đƣợc giành vị trí nổi bật để xem xét. Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng đáng tin cậy. Tạo ra hiệu năng lơn hơn trong việc định hƣớng các nỗ lực phân phối. Nhƣợc điêm Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả.
Thiếu sự chuyên môn hoá. Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing. Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng. Trƣờng hợp áp dụng Mô hình này thƣờng đƣợc sử dụng cho một tổ chức tổng thể và để bổ trợ cho các mô hình khác chứ không dùng nhƣ một mô hình tổ chức chính thì các nhƣợc điểm sẽ đƣợc khắc phục một cách đáng kể.4 Tổ chức lực lƣợng bán hàng hỗn hợp Cơ cấu kết hợp giữa việc chuyên môn hóa lực lƣợng bán hàng theo ngành hàng và khu vực địa lí hoặc kết hợp giữa việc phân bổ nhân viên dựa trên đặc điểm của khách hàng và vùng địa lí.
Sau khi đã xác định đƣợc số lƣợng khách hàng muốn tiếp cận, có thể tính quy mô lực lƣợng khách hàng cần thiết thông qua khối lƣợng công việc cần thiết. Phƣơng pháp này gồm những bƣớc nhƣ sau Xác định tần số gặp gỡ khách hàng trong một năm cho từng nhóm khách hàng riêng biệt Phân nhóm khách hàng theo qui mô dựa vào khối lƣợng tiêu thụ của các năm trƣớc Nhân số khách hàng trong mỗi nhóm với tần số gặp gỡ tƣơng ứng để có thể thực hiện trong một năm Xác định số đại diện khách hàng cần thiết bằng cách chia tổng số lần gặp gỡ khách hàng với số lần tiếp cận khách hàng trung bình của mỗi nhân viên.2 Tuyển dụng và lựa chọn lực lƣợng bán hàng 2.1 Khái niệm, tầm quan trọng và quy trình tuyển dụng lựa chọn lực lượng bán hàng Khái niệm Tuyển dụng lực lƣợng bán hàng là công việc tìm kiếm các ứng viên có tiềm năng và phù hợp yêu cầu của công việc bán hàng. Lựa chọn lực lƣợng bán hàng là việc sàng lọc những ứng viên phù hợp có nhu cầu và mong muốn vào làm việc ở vị trí bán hàng trong doanh nghiệp. Tầm quan trọng Việc tuyển chọn lực lƣợng bán hàng làm việc có hiệu suất sẽ quyết định sự thành công của lực lƣợng bán hàng và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Tuyển dụng bán hàng cẩn thận giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ đƣợc nhiều hàng hoá hơn, 6 0 0 tăng doanh số bán hàng, tăng lợi nhuận do lực lƣợng bán hàng giỏi và tích cực mang lại cho doanh nghiệp. Ngoài ra việc tuyển dụng lực lƣợng bán hàng kỹ lƣợng sẽ giúp doanh nghiệp có đƣợc nguồn nhân lực giỏi, làm việc có hiệu quả, tiết kiệm đƣợc chi phí đào tạo và tuyển dụng không phải tuyển lại và đào tạo ngƣời mới liên tục.2 Quy trình tuyển chọn lực lƣợng bán hàng 2.1 Nhận dạng nhu cầu Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông qua: phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trƣờng, mục tiêu tăng thêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lƣợc bán hàng hoặc bù lắp vào các chỗ trống do nhân viên nghĩ việc hoặc chuyển việc.2 Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên Phòng bán hàng sẽ mô tả vị trí công việc của những vị trí dự định tuyển. Mỗi vị trí có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhƣng đều có chung những nội dung xoay quanh: Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi những trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ có trình độ cao là tốt. Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng (Sale Rep) với đặc thù công việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đƣờng thì các ứng viên có trình độ đại học rất khó giữ họ lại làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến.
Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua. Thực tế cho thấy nếu một ứng viên có kinh nghiệm 05 năm làm Trƣởng phòng bán hàng tại một công ty nhỏ thì chƣa thể kết luận ngƣời đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có 03 năm kinh nghiệm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công ty có qui mô lớn. Kỹ năng: Tùy mỗi vị trí đòi hỏi các kĩ năng khác nhau nhƣng ngoài những kĩ năng đặc thù cần phải có các kĩ năng chung nhƣ: kĩ năng sử dụng máy vi tính, kĩ năng soạn thảo văn bản, kĩ năng trình bày, kĩ năng xử lí tình huống,. 7 0 0 Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và khả năng tạo thiện cảm đối với mọi ngƣời.
Điều này rất cần thiết để nhân viên hòa nhập vào môi trƣờng làm việc mới. Sở thích: Điều này ảnh hƣởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho công ty cũng nhƣ hiệu quả làm việc. Nếu một ngƣời có sở thích làm công việc liên quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả năng ngƣời này xin thuyên chuyển công việc là rất cao.3 Thông báo tuyển dụng Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng. Trong thông báo tuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lƣơng và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp.
Riêng về lƣơng, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp cao thì không nên đề cập tới.4 Nhận hồ sơ Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí sự tuyển và theo thứ tự thời gian nhận. Bên cạnh đó cần lập danh sách ứng viên vào các phần mềm vi tính để dễ dàng quản lí.5 Đánh giá sơ bộ Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chƣa phù hợp. Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp hoặc mời ứng viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ.6 Mời phỏng vấn Tùy mỗi công ty có thể phỏng vấn một hay nhiều lần. Phòng nhân sự sau khi xếp đặt ngƣời tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn.
Tuy nhiên, cần tránh trƣờng hợp phỏng vấn trùng lặp (nội dung và đối tƣợng), đặc biệt phải bố trí ngƣời phỏng vấn phù hợp. Chẳng hạn khi tuyển dụng nhân viên bán hàng thì ngƣời phỏng vấn chuyên môn phải là chuyên gia bán hàng nhiều kinh nghiệm.7 Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hƣởng rất lớn đến tâm lí nhân viên khi làm việc. Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại, gởi thƣ hoặc email thông báo, đồng thời hẹn ngƣời trúng tuyển đên kí thƣ mời nhận việc (các vị trí có trình độ cao).