Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng tại ngân hàng TMCP Phương Đông

Báo cáo nghiên cứu Tiểu luận báo cáo thực tập nghề nghiệp 2 đề tài giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng tại, thống kê phân tích số liệu, đánh giá xu hướng phát triển

• Tác giả: Lê Thị Bình Phước
• Người hướng dẫn: Th.S. Trần Quốc Tuấn
• Trường học: Trường Đại Học Tài Chính – Marketing
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Tổ Chức Bán Hàng Tại Ngân Hàng TMCP Phương Đông
• Loại tài liệu: báo cáo thực tập nghề nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Lí Do Chọn Đề Tài
• 1.2. Mục Đích Nghiên Cứu
• 1.3. Phạm Vi Nghiên Cứu
• 1.4. Phương Pháp Nghiên Cứu
• 1.5. Bố Cục Đề Tài
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC BÁN HÀNG
• 2.1. Tổng quát về tổ chức bán hàng
• 2.1.1. Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm (còn được gọi là cơ cấu chuyên biệt hoá sản phẩm)
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng
• 2.1.4. Tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp
• 2.2. Tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng
• 2.2.1. Khái niệm, tầm quan trọng và quy trình tuyển dụng lựa chọn lực lượng bán hàng
• 2.2.2. Quy trình tuyển chọn lực lượng bán hàng
• 2.2.2.1. Nhận dạng nhu cầu
• 2.2.2.2. Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên
• 2.2.2.3. Thông báo tuyển dụng
• 2.2.2.4. Nhận hồ sơ
• 2.2.2.5. Đánh giá sơ bộ
• 2.2.2.6. Mời phỏng vấn
• 2.2.2.7. Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc
• 2.2.2.8. Bố trí chỗ ngồi và vật dụng cần thiết
• 2.2.3. Thu hút và tuyển mộ các ứng viên
• 2.2.3.1. Nguồn bên trong công ty
• 2.2.3.2. Từ các trường cao đẳng, đại học
• 2.2.3.3. Nguồn Các Công Ty Môi Giới Việc Làm Và Tư Vấn Bán Hàng
• 2.2.3.4. Nguồn thông qua các phương tiện thông tin đại chúng
• 2.3. Giao việc và hội nhập cho nhân viên bán hàng
• 2.3.1. Giao việc cho nhân viên bán hàng
• 2.4. Phân bổ chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng
• 2.4.1. Chỉ tiêu bán hàng (sale quota)
• 2.4.2. Phân bổ chỉ tiêu bán hàng
• 3. CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG
• 3.1. Giới Thiệu Khái Quát Về Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Phương Đông
• 3.1.1. Thông tin chung
• 3.1.2. Logo và Slogan
• 3.1.3. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.1.4. Sản phẩm, dịch vụ
• 3.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của OCB Gia Định
• 3.2.1. Cơ cấu bộ máy quản trị của Ngân Hàng Phương Đông
• 3.2.2. Sơ đồ tổ chức của các chi nhánh Ngân Hàng Phương Đông
• 3.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm gần nhất của ngân hàng Phương Đông
• 4. CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC BÁN HÀNG TẠI NGÂN HÀNG OCB GIA ĐỊNH
• 4.1. Công Tác Tổ Chức Bán Hàng Tại OCB Gia Định
• 4.1.1. Qui Trình Tổ Chức Bán Hàng
• 4.1.2. Tuyển Dụng Và Lựa Chọn Lực Lượng Bán Hàng
• 4.1.2.1. Phương châm tuyển dụng của ngân hàng OCB
• 4.1.2.2. Bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn của ứng viên chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân
• 4.1.2.3. Nguồn tuyển dụng tại OCB Gia Định
• 4.1.2.4. Hoạt động nhân sự năm 2017 tại ngân hàng OCB
• 4.1.3. Giao Việc Và Hội Nhập Cho Nhân Viên Bán Hàng
• 4.1.4. Giao Chỉ Tiêu
• 4.2. Đánh Giá Công Tác Tổ Chức Bán Hàng Tại OCB Gia Định
• 4.2.1. Nhược Điểm
• 5. CHƯƠNG 5: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC BÁN HÀNG TẠI NGÂN HÀNG OCB GIA ĐỊNH
• 5.1. Thách thức
• 5.2. Một Số Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Hoạt Động Tổ Chức Bán Hàng Tại Ngân Hàng OCB Gia Định
• 5.2.1. Về chiến lược kinh doanh
• 5.2.2. Về công tác nhân sự
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về tổ chức bán hàng tại ngân hàng TMCP Phương Đông

Tổ chức bán hàng tại ngân hàng TMCP Phương Đông đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển doanh thu và nâng cao hiệu quả hoạt động. Tổ chức bán hàng không chỉ bao gồm việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên mà còn liên quan đến việc giao việc và hội nhập cho nhân viên bán hàng. Việc tổ chức hiệu quả sẽ giúp ngân hàng tối ưu hóa quy trình bán hàng, từ đó tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường. Theo nghiên cứu, một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và nhiệt huyết sẽ là yếu tố quyết định cho sự thành công của ngân hàng. Đặc biệt, trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng cạnh tranh, việc hoàn thiện tổ chức bán hàng là điều cần thiết để ngân hàng có thể phát triển bền vững.

1.1. Tầm quan trọng của tổ chức bán hàng

Tổ chức bán hàng có vai trò quyết định trong việc đạt được mục tiêu doanh thu của ngân hàng. Quản lý bán hàng hiệu quả giúp ngân hàng tối ưu hóa nguồn lực, giảm thiểu chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ. Việc tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý hoặc theo sản phẩm sẽ giúp nhân viên có thể tập trung vào các nhiệm vụ cụ thể, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc. Hơn nữa, một hệ thống tổ chức rõ ràng sẽ giúp nhân viên dễ dàng hiểu và thực hiện các chỉ tiêu bán hàng, góp phần tăng trưởng doanh thu cho ngân hàng.

II. Phân tích thực trạng tổ chức bán hàng tại ngân hàng TMCP Phương Đông

Thực trạng tổ chức bán hàng tại ngân hàng TMCP Phương Đông cho thấy nhiều điểm mạnh và điểm yếu. Ngân hàng đã có những bước tiến trong việc xây dựng chiến lược bán hàng và quản lý bán hàng. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong quy trình tuyển dụng và lựa chọn nhân viên. Việc thiếu hụt nhân viên có kinh nghiệm và kỹ năng chuyên môn cao đã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động bán hàng. Đặc biệt, ngân hàng cần cải thiện quy trình đào tạo nhân viên bán hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Theo một khảo sát, 60% nhân viên cho rằng họ cần thêm đào tạo về sản phẩm và kỹ năng giao tiếp để phục vụ khách hàng tốt hơn.

2.1. Những điểm mạnh trong tổ chức bán hàng

Ngân hàng TMCP Phương Đông đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên bán hàng nhiệt huyết và có kiến thức về sản phẩm. Chiến lược marketing ngân hàng cũng được triển khai hiệu quả, giúp nâng cao nhận thức của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ. Hệ thống quản lý khách hàng cũng được cải thiện, giúp nhân viên dễ dàng theo dõi và chăm sóc khách hàng. Điều này đã góp phần tăng trưởng doanh thu và cải thiện mối quan hệ với khách hàng. Tuy nhiên, ngân hàng cần tiếp tục phát triển và hoàn thiện hơn nữa để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

III. Giải pháp hoàn thiện tổ chức bán hàng tại ngân hàng TMCP Phương Đông

Để hoàn thiện tổ chức bán hàng, ngân hàng TMCP Phương Đông cần thực hiện một số giải pháp quan trọng. Đầu tiên, ngân hàng cần tối ưu hóa quy trình tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng. Việc xác định rõ tiêu chí tuyển dụng và nâng cao chất lượng ứng viên sẽ giúp ngân hàng có được đội ngũ nhân viên chất lượng hơn. Thứ hai, ngân hàng cần chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên bán hàng. Đào tạo không chỉ về sản phẩm mà còn về kỹ năng giao tiếp và chăm sóc khách hàng. Cuối cùng, ngân hàng cần xây dựng một hệ thống quản lý bán hàng hiệu quả, giúp theo dõi và đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó có những điều chỉnh kịp thời.

3.1. Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng cần được cải tiến để thu hút được những ứng viên tiềm năng. Ngân hàng nên sử dụng các kênh tuyển dụng đa dạng, từ các trường đại học đến các công ty môi giới việc làm. Việc mô tả công việc rõ ràng và chi tiết sẽ giúp ứng viên hiểu rõ hơn về yêu cầu công việc. Ngoài ra, ngân hàng cũng cần chú trọng đến việc tạo dựng thương hiệu tuyển dụng hấp dẫn, từ đó thu hút được nhiều ứng viên chất lượng. Một quy trình tuyển dụng hiệu quả sẽ giúp ngân hàng có được đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp và nhiệt huyết.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng thương mại cổ phần, hoạt động quản trị bán hàng đóng vai trò nòng cốt đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức tín dụng. Quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ khâu hoạch định công việc, tổ chức lực lượng bán hàng, đào tạo đội ngũ cho đến công tác lãnh đạo và kiểm soát. Trong chuỗi hoạt động đó, tổ chức bán hàng là khâu then chốt, bao gồm các hoạt động tuyển dụng, lựa chọn, giao việc, hội nhập và phân bổ chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng.

Chất lượng đội ngũ lao động trực tiếp tiếp xúc khách hàng được xem là yếu tố cạnh tranh then chốt giữa các ngân hàng. Đội ngũ nhân viên bán hàng không chỉ là bộ mặt đại diện cho thương hiệu mà còn là nhân tố trực tiếp mang lại nguồn thu và thị phần. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần (TMCP) Phương Đông (OCB), công tác tổ chức bán hàng luôn được chú trọng nhằm nâng cao hiệu suất và gia tăng doanh số. Xuất phát từ thực tiễn thực tập tại Ngân hàng TMCP Phương Đông – Chi nhánh Gia Định, tác giả Lê Thị Bình Phước đã thực hiện đề tài nghiên cứu "Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức bán hàng tại Ngân hàng TMCP Phương Đông".

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

1. Tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác tổ chức bán hàng tại Ngân hàng TMCP Phương Đông (trọng tâm là Chi nhánh Gia Định).
2. Phát hiện các hạn chế, bất cập trong quy trình tổ chức bán hàng, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tối đa hóa lợi nhuận cho đơn vị.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tổ chức bán hàng và lực lượng nhân viên quan hệ khách hàng tại ngân hàng.
• Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP Phương Đông – Chi nhánh Gia Định (Trung tâm Bán lẻ Gia Định), địa chỉ tại Tầng trệt, 24C Phan Đăng Lưu, Phường 6, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực tế thu thập trong giai đoạn thực tập năm 2019 cùng các số liệu thống kê hoạt động kinh doanh và nhân sự giai đoạn 2016–2018 của ngân hàng.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Nghiên cứu vận dụng hệ thống lý luận quản trị bán hàng hiện đại tập trung vào các nội dung cốt lõi:

• Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng: Phân tích 4 mô hình cơ cấu tổ chức bán hàng căn bản gồm:
  • Cơ cấu theo khu vực địa lý: Phân chia địa bàn hoạt động độc lập cho từng nhân viên/quản trị viên.
  • Cơ cấu theo sản phẩm: Chuyên biệt hóa nhân viên phụ trách từng nhóm sản phẩm chuyên biệt.
  • Cơ cấu theo khách hàng: Thiết lập các bộ phận chuyên trách từng phân khúc đối tượng khách hàng khác nhau.
  • Cơ cấu hỗn hợp: Kết hợp đa chiều giữa địa lý, ngành hàng và phân khúc khách hàng; ứng dụng công thức tính toán quy mô nhân sự dựa trên khối lượng công việc, tần số tiếp cận khách hàng và định mức tiếp xúc trung bình.
• Quy trình tuyển dụng và lựa chọn lực lượng bán hàng: Gồm 8 bước tuần tự: (1) Nhận dạng nhu cầu; (2) Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên (trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, hành vi ứng xử, sở thích); (3) Thông báo tuyển dụng; (4) Nhận hồ sơ; (5) Đánh giá sơ bộ; (6) Mời phỏng vấn; (7) Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc; (8) Bố trí chỗ ngồi và vật dụng cần thiết.
• Nguồn tuyển mộ ứng viên: Đánh giá ưu và nhược điểm của 4 kênh tuyển mộ: nguồn nội bộ công ty, nguồn từ các trường đại học/cao đẳng, các công ty môi giới/tư vấn tuyển dụng và các phương tiện thông tin đại chúng.
• Nghiệp vụ giao việc và hội nhập nhân sự mới: Phân biệt giữa giao việc và ủy quyền; xác định các rào cản tâm lý, kỹ thuật trong phân công công việc; thiết lập kế hoạch giao việc 6 bước; xây dựng lộ trình hội nhập tâm lý và tiếp nhận phản hồi của nhân viên mới.
• Hệ thống chỉ tiêu bán hàng (Sales Quota): Phân loại chỉ tiêu (doanh số, sản lượng, lợi nhuận, khách hàng, độ bao phủ thị trường, thời gian bán hàng) và các nguyên tắc giao chỉ tiêu từ trên xuống dưới dựa trên dữ liệu quá khứ và tiềm năng thị trường.

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng kết hợp 4 phương pháp nghiên cứu định tính và thống kê mô tả:

• Phương pháp phân tích: Mổ xẻ từng mắt xích trong quy trình bán hàng, tuyển dụng và giao khoán chỉ tiêu.
• Phương pháp tổng hợp: Đúc kết các lý thuyết quản trị và gom nhóm các tồn tại thực tiễn tại đơn vị.
• Phương pháp thống kê: Xử lý các dữ liệu thứ cấp về cơ cấu nhân sự, kết quả kinh doanh và chỉ tiêu phân bổ.
• Phương pháp so sánh: Đối chiếu giữa lý thuyết tiêu chuẩn với việc áp dụng thực tế tại OCB Gia Định.

Nguồn dữ liệu

• Tài liệu quy trình nghiệp vụ nội bộ, biểu mẫu giao việc, thang điểm đánh giá chỉ tiêu từ Phòng Hành chính và Trung tâm Bán lẻ Gia Định – OCB.
• Số liệu hoạt động kinh doanh và báo cáo nhân sự thường niên của Ngân hàng TMCP Phương Đông.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Phần mở đầu

Chương 1 thiết lập khung tổng thể của báo cáo thực tập, nêu bật tầm quan trọng của hoạt động tổ chức bán hàng đối với sự sống còn của doanh nghiệp thương mại - tài chính. Nội dung xác định mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu là nhân viên quan hệ khách hàng tại OCB Gia Định, phương pháp tiếp cận và cấu trúc 5 chương của đề tài.

Chương 2: Cơ sở lí luận về hoạt động tổ chức bán hàng

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về mặt lý luận của hoạt động tổ chức bán hàng trong doanh nghiệp:

Khía cạnh lý luận	Nội dung trọng tâm
Cơ cấu lực lượng bán hàng	So sánh ưu - nhược điểm của 4 mô hình: địa lý (tiết kiệm chi phí, dễ bao phủ nhưng thiếu kiến thức sâu về sản phẩm), sản phẩm (chuyên môn hóa cao nhưng dễ trùng lặp khách hàng), khách hàng (hiểu sâu nhu cầu nhưng dễ tranh chấp nguồn lực) và hỗn hợp (tối ưu hóa quy mô qua tần suất tiếp cận).
Quy trình tuyển chọn	Trình bày chi tiết 8 bước tuyển chọn nhân sự bán hàng; nhấn mạnh việc xây dựng tiêu chuẩn ứng viên cân đối giữa năng lực chuyên môn, kinh nghiệm thực tế và hành vi ứng xử.
Kênh tuyển mộ	Phân tích 4 nguồn: nội bộ, trường cao đẳng/đại học, đơn vị môi giới và truyền thông đại chúng.
Giao việc & Hội nhập	Xác định lợi ích và 11 khó khăn thường gặp trong giao việc; các bước lập kế hoạch giao việc; quy trình giải tỏa tâm lý cho nhân viên mới và văn hóa tiếp nhận phản hồi định kỳ.
Chỉ tiêu bán hàng	Phân tích 6 nhóm chỉ tiêu cơ bản (doanh số, sản lượng, lợi nhuận, khách hàng, thị trường, thời gian) cùng nguyên tắc giao chỉ tiêu công bằng, có tính thách thức nhưng phải khả thi.

Chương 3: Giới thiệu tổng quát về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông

Chương này cung cấp hồ sơ tổng quan về quá trình hình thành, mạng lưới và mô hình tổ chức của OCB:

• Lịch sử và quy mô: Thành lập ngày 10/06/1996 theo Giấy phép hoạt động số 0061/NH-GP của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam; Giấy chứng nhận ĐKKD số 059700 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp. Hội sở chính đặt tại số 41 & 45 Lê Duẩn, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM. Đến thời điểm nghiên cứu, ngân hàng phát triển hơn 110 đơn vị kinh doanh với trên 5.000 nhân sự trên toàn quốc.
• Thành tựu và giải thưởng: Năm 2016, OCB đứng thứ 15 về lợi nhuận và nằm trong Top 10 về tỷ suất lợi nhuận trong hệ thống NHTMCP; duy trì tỷ lệ nợ xấu trong Top 6 thấp nhất toàn ngành; tốc độ tăng trưởng bình quân 5 năm gấp đôi trung bình ngành. Năm 2018, nhận 2 giải thưởng từ Tạp chí Tài chính Quốc tế (IFM): Most Innovative Digital Bank 2018 và Best New Omni Channel Platform.
• Danh mục sản phẩm dịch vụ tại Chi nhánh Gia Định:
  • Tiền gửi: Tiết kiệm "Đi tìm tỷ phú OCB", Dịch vụ giữ hộ vàng, Tài khoản thông minh, Tiền gửi thanh toán, Tiết kiệm có kỳ hạn và không kỳ hạn.
  • Cho vay: Cho vay mua xe phục vụ sản xuất kinh doanh, Cho vay trả góp mua nhà/căn hộ, Cho vay du học, Dịch vụ tư vấn vay vốn tại nhà.
  • Chuyển tiền: Chuyển tiền quốc tế và kiều hối qua Western Union, Chuyển tiền trong nước và chuyển tiền hai chiều với nước ngoài.
  • Ngân hàng điện tử: OCB Mobile, OCB Online, ATM Lucky, SMS Banking.
• Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị:
  • Đại hội đồng Cổ đông: Cơ quan quyết định cao nhất.
  • Ban Kiểm soát: Gồm 3 thành viên (1 Trưởng ban và 2 Ủy viên) giám sát tính hợp pháp, hợp lệ và thẩm định báo cáo tài chính.
  • Hội đồng quản trị: Gồm 6 thành viên (Chủ tịch, Ủy viên thường trực và 4 Ủy viên) hoạch định chiến lược kinh doanh trung và dài hạn.
  • Hệ thống điều hành và phòng ban: Ban Điều hành quản lý các phòng ban chức năng tại Hội sở và mạng lưới chi nhánh, sở giao dịch, trung tâm bán lẻ.

Chương 4: Phân tích thực trạng về hoạt động tổ chức bán hàng tại Ngân hàng OCB Gia Định

Chương 4 đi sâu vào thực tế triển khai công tác tổ chức bán hàng tại đơn vị thực tập:

• Quy trình tổ chức bán hàng: Thực hiện theo quy trình chuẩn từ khâu xác định nhu cầu, tổ chức tuyển dụng, tiếp nhận nhân sự đến giao khoán định mức.
• Công tác tuyển chọn và nguồn ứng viên: Phân tích tiêu chuẩn tuyển dụng vị trí Chuyên viên Quan hệ khách hàng cá nhân (RB); thống kê kết quả tuyển dụng theo các nguồn trong năm 2017–2018.
• Công tác giao việc, hội nhập và giao chỉ tiêu: Phân tích cơ chế bàn giao danh mục khách hàng, quy trình hướng dẫn nhân viên mới của các Giám đốc Quan hệ khách hàng (RM) và Chuyên viên Tín dụng (RB); áp dụng hệ thống tính điểm chỉ tiêu và phân bổ định mức cụ thể cho từng vị trí chức danh.
• Đánh giá thực trạng: Nêu bật các ưu điểm đã đạt được trong tính chuyên nghiệp của bộ máy và chỉ ra các mặt hạn chế còn tồn tại trong khâu phân bổ công việc, áp lực chỉ tiêu và quy trình hội nhập nhân viên mới tại chi nhánh.

Chương 5: Một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tổ chức bán hàng tại Ngân hàng OCB Gia Định

Chương 5 phân tích các thách thức cạnh tranh trên thị trường ngân hàng bán lẻ và đề xuất 2 nhóm giải pháp trọng yếu:

• Nhóm giải pháp về chiến lược kinh doanh: Đẩy mạnh phân đoạn thị trường, đa dạng hóa các gói sản phẩm bán lẻ, nâng cấp dịch vụ ngân hàng số và mở rộng mạng lưới khách hàng liên kết.
• Nhóm giải pháp về công tác nhân sự: Chuẩn hóa lại quy trình tuyển dụng và tiêu chí lựa chọn ứng viên; xây dựng chương trình đào tạo hội nhập bài bản; cải tiến phương pháp giao chỉ tiêu bán hàng (sales quota) theo hướng minh bạch, linh hoạt theo từng giai đoạn thị trường nhằm tạo động lực làm việc bền vững cho đội ngũ bán hàng.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

• Hệ thống hóa lý luận: Làm rõ cơ sở lý thuyết về tổ chức lực lượng bán hàng, tuyển dụng, giao việc và kiểm soát chỉ tiêu bán hàng trong môi trường dịch vụ tài chính ngân hàng.
• Phản ánh thực trạng hoạt động: Khảo sát chi tiết cơ cấu vận hành, các dòng sản phẩm chủ lực (tiền gửi, cho vay trả góp, kiều hối Western Union, ngân hàng số) và thực tiễn quản trị đội ngũ bán hàng tại Ngân hàng TMCP Phương Đông – Chi nhánh Gia Định.
• Đánh giá quy trình nhân sự: Ghi nhận thực tế cơ cấu tính điểm và giao chỉ tiêu bán hàng đối với vị trí Chuyên viên Quan hệ khách hàng cá nhân; chỉ ra sự kết hợp giữa các cấp quản lý (Giám đốc TTBL, Giám đốc QHKH - RM, Chuyên viên Tín dụng - RB) trong việc đào tạo và kèm cặp nhân viên mới.

Đóng góp thực tiễn

• Đề xuất hệ thống giải pháp gắn liền với 2 trụ cột: chiến lược kinh doanh sản phẩm bán lẻ và quy trình quản trị nguồn nhân lực bán hàng.
• Cung cấp tài liệu tổng kết thực tiễn có giá trị tham khảo cho công tác quản trị bán hàng tại các chi nhánh ngân hàng thương mại quy mô vừa và nhỏ.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung chủ yếu vào khối khách hàng cá nhân (RB) tại Ngân hàng TMCP Phương Đông – Chi nhánh Gia Định trong thời gian thực tập ngắn hạn năm 2019, chưa bao quát sâu khối khách hàng doanh nghiệp (SME/Corporate).
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát và so sánh đối chiếu công tác tổ chức bán hàng giữa các chi nhánh khác nhau trong toàn hệ thống OCB, hoặc nghiên cứu chuyên sâu về tác động của chuyển đổi số (Omni-Channel Banking) đến năng suất của lực lượng bán hàng trực tiếp.

---

Giá trị tham khảo

Báo cáo là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

1. Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị bán hàng, Tài chính – Ngân hàng: Dùng làm mẫu tham khảo cấu trúc báo cáo thực tập nghề nghiệp, khóa luận tốt nghiệp về đề tài tổ chức bán hàng và quản trị nhân sự ngân hàng.
2. Cán bộ quản lý bán hàng tại các chi nhánh ngân hàng: Tham khảo khung lý thuyết và quy trình 8 bước tuyển chọn, quy trình giao việc, kỹ thuật hội nhập nhân sự mới và phương pháp thiết lập chỉ tiêu bán hàng cho chuyên viên quan hệ khách hàng.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Báo cáo thực tập được thực hiện tại đơn vị cụ thể nào?

Báo cáo được thực hiện tại Trung tâm Bán lẻ Gia Định thuộc Ngân hàng TMCP Phương Đông – Chi nhánh Gia Định, địa chỉ tại Tầng trệt, 24C Phan Đăng Lưu, Phường 6, Quận Bình Thạnh, TP. Hồ Chí Minh.

2. Tác giả đã phân tích những mô hình tổ chức lực lượng bán hàng nào trong cơ sở lý luận?

Tác giả phân tích 4 mô hình cơ cấu: cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý, cơ cấu tổ chức theo sản phẩm (chuyên biệt hóa sản phẩm), cơ cấu tổ chức theo khách hàng và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp.

3. Quy trình tuyển chọn lực lượng bán hàng theo lý thuyết trong báo cáo gồm các bước nào?

Quy trình gồm 8 bước: (1) Nhận dạng nhu cầu; (2) Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên; (3) Thông báo tuyển dụng; (4) Nhận hồ sơ; (5) Đánh giá sơ bộ; (6) Mời phỏng vấn; (7) Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc; (8) Bố trí chỗ ngồi và vật dụng cần thiết.

4. Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) được thành lập vào thời gian nào và có những thành tựu nổi bật gì giai đoạn 2016–2018?

OCB thành lập ngày 10/06/1996 theo GP 0061/NH-GP. Đến năm 2016, OCB nằm trong Top 10 về tỷ suất lợi nhuận và Top 6 ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu thấp nhất hệ thống. Năm 2018, ngân hàng đạt 2 giải thưởng từ Tạp chí Tài chính Quốc tế (IFM) gồm: Most Innovative Digital Bank 2018 và Best New Omni Channel Platform.

5. Cơ cấu quản trị cấp cao của Ngân hàng OCB gồm những cơ quan nào?

Bộ máy quản trị cấp cao của OCB gồm: Đại hội đồng Cổ đông, Ban Kiểm soát (3 thành viên gồm 1 Trưởng ban và 2 Ủy viên) và Hội đồng quản trị (6 thành viên gồm Chủ tịch HĐQT, 1 Ủy viên thường trực và 4 Ủy viên HĐQT).

---

Kết luận

Báo cáo thực tập của tác giả Lê Thị Bình Phước đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tổ chức bán hàng và phân tích thực trạng hoạt động tại Ngân hàng TMCP Phương Đông – Chi nhánh Gia Định. Nghiên cứu đã làm rõ các mắt xích từ tuyển dụng, giao việc, hội nhập cho đến phân bổ chỉ tiêu đối với chuyên viên quan hệ khách hàng. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất các giải pháp hoàn thiện về chiến lược kinh doanh và quản trị nhân sự nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động bán hàng của ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Phần Mở Đầu Chƣơng 2: Cơ Sở Lí Luận Về Hoạt Động Tổ Chức Bán Hàng Chƣơng 3: Giới Thiệu Tổng Quát Về Ngân Hàng TMCP Phƣơng Đông Chƣơng 4: Phân Tích Thực Trạng Về Hoạt Động Tổ Chức Bán Hàng Tại Ngân Hàng OCB Gia Định Chƣơng 5: Một Số kiến nghị và Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Hoạt Động Tổ Chức Bán Hàng Tại Ngân Hàng OCB Gia Định 2 0 0 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC BÁN HÀNG BÁN HÀNG 2. Tổng quát về tổ chức bán hàng Tổ chức bán hàng còn đƣợc gọi là tổ chức cơ cấu lực lƣợng bán hàng.1 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý Là cơ cấu tổ chức trong đó các cấp quản trị bán hàng và mỗi nhân viên bán hàng đƣợc phân bổ một địa phận bán hàng theo khu vực địa lý và tự chịu trách nhiệm về công việc của mình trên địa phận đó. Ƣu điểm Góp phần giảm khối lƣợng công việc cho nhà quản trị bán hàng cấp cao. Giảm thời gian & chi phí đi lại.

Nhân viên bán hàng hiểu biết thị trƣờng của mình phụ trách & có thể ra quyết định nhanh chóng. Tránh đƣợc sự trùng lặp khách hàng của nhau, gây tốn kém chi phí, làm phiền hà khách hàng. Có khả năng bao phủ thị trƣờng. Nhƣợc điểm Do phải tiếp xúc với tất cả các loại khách hàng nên phần lớn NVBH thƣờng kém trong việc giải thích hành vi mua hàng của khách hàng và trong việc báo cáo các thay đổi về tình hình hoạt động của khách hàng cho các cấp quản trị cấp trên.

Nhân viên bán hàng không có đƣợc các kiến thức sâu sắc về từng sản phẩm để giải thích, hƣớng dẫn khách hàng khi khách hàng cần. 3 0 0 Trƣờng hợp áp dụng Cấu trúc phát huy hiệu quả cao nhất đối với trƣờng hợp sản phẩm đồng dạng (tƣơng tự nhau) hay có liên quan với nhau bán ra cho một số lƣợng lớn khách hàng và khách hàng không có nhu cầu đặc biệt từ sản phẩm hay dịch vụ. Cấu trúc này là một cấu trúc đơn giản với chi phí tổ chức thấp, ít rủi ro nên rất phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ.2 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm (còn được gọi là cơ cấu chuyên biệt hoá sản phẩm) Theo cấu trúc tổ chức này, các cấp quản trị bán hàng và đại diện bán hàng đƣợc phân công phụ trách một hay một số sản phẩm có tính chất liên quan hay tƣơng tự nhau và tự chịu trách nhiệm về việc bán sản phẩm đƣợc giao. Ƣu điểm Tính chuyên môn hoá cao.

Ngƣời bán hàng có thể trở thành các chuyên gia về đặc trƣng kỹ thuật, quy cách của sản phẩm. Từng sản phẩm ở từng thị trƣờng có đƣợc sự quan tâm đúng mức có thể thực hiện đƣợc ý đồ của ban giám đốc. Giám đốc bán hàng bộ phận có thể linh hoạt khi xử lý các tình huống kinh doanh. Nhân viên bán hàng có thể phản ứng nhanh chóng khi gặp khó khăn trong quá trình thực hiện các hoạt động bán hàng do mình phụ trách.

Nhƣợc điểm Có thể dẫn tới sự trùng lắp khách hàng. Những ngƣời bán hàng có thể dẫn tới cạnh tranh lẫn nhau. Nếu bị trùng lắp khách hàng sẽ làm lãng phí chi phí đi lại, khách hàng dễ lẫn lộn, nghi ngờ hoạt động của công ty, tạo sự nhàm chán, khó chịu,… 4 0 0 2.3 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng Tổ chức lực lƣợng bán hàng theo khách hàng là việc tổ chức các bộ phận mà mỗi bộ phận có trách nhiệm cung cấp các sản phẩm khác nhau nhƣng đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu khác biệt cho từng nhóm khách hàng khác nhau. Ƣu điểm Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn.

Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn là khi soạn thảo các quyết định khách hàng sẽ đƣợc giành vị trí nổi bật để xem xét. Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng đáng tin cậy. Tạo ra hiệu năng lơn hơn trong việc định hƣớng các nỗ lực phân phối. Nhƣợc điêm Tranh giành nguồn lực một cách phản hiệu quả.

Thiếu sự chuyên môn hoá. Đôi khi không thích hợp với hoạt động nào khác ngoài Marketing. Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng. Trƣờng hợp áp dụng Mô hình này thƣờng đƣợc sử dụng cho một tổ chức tổng thể và để bổ trợ cho các mô hình khác chứ không dùng nhƣ một mô hình tổ chức chính thì các nhƣợc điểm sẽ đƣợc khắc phục một cách đáng kể.4 Tổ chức lực lƣợng bán hàng hỗn hợp Cơ cấu kết hợp giữa việc chuyên môn hóa lực lƣợng bán hàng theo ngành hàng và khu vực địa lí hoặc kết hợp giữa việc phân bổ nhân viên dựa trên đặc điểm của khách hàng và vùng địa lí.

Sau khi đã xác định đƣợc số lƣợng khách hàng muốn tiếp cận, có thể tính quy mô lực lƣợng khách hàng cần thiết thông qua khối lƣợng công việc cần thiết. Phƣơng pháp này gồm những bƣớc nhƣ sau Xác định tần số gặp gỡ khách hàng trong một năm cho từng nhóm khách hàng riêng biệt Phân nhóm khách hàng theo qui mô dựa vào khối lƣợng tiêu thụ của các năm trƣớc Nhân số khách hàng trong mỗi nhóm với tần số gặp gỡ tƣơng ứng để có thể thực hiện trong một năm Xác định số đại diện khách hàng cần thiết bằng cách chia tổng số lần gặp gỡ khách hàng với số lần tiếp cận khách hàng trung bình của mỗi nhân viên.2 Tuyển dụng và lựa chọn lực lƣợng bán hàng 2.1 Khái niệm, tầm quan trọng và quy trình tuyển dụng lựa chọn lực lượng bán hàng Khái niệm Tuyển dụng lực lƣợng bán hàng là công việc tìm kiếm các ứng viên có tiềm năng và phù hợp yêu cầu của công việc bán hàng. Lựa chọn lực lƣợng bán hàng là việc sàng lọc những ứng viên phù hợp có nhu cầu và mong muốn vào làm việc ở vị trí bán hàng trong doanh nghiệp. Tầm quan trọng Việc tuyển chọn lực lƣợng bán hàng làm việc có hiệu suất sẽ quyết định sự thành công của lực lƣợng bán hàng và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Tuyển dụng bán hàng cẩn thận giúp cho doanh nghiệp tiêu thụ đƣợc nhiều hàng hoá hơn, 6 0 0 tăng doanh số bán hàng, tăng lợi nhuận do lực lƣợng bán hàng giỏi và tích cực mang lại cho doanh nghiệp. Ngoài ra việc tuyển dụng lực lƣợng bán hàng kỹ lƣợng sẽ giúp doanh nghiệp có đƣợc nguồn nhân lực giỏi, làm việc có hiệu quả, tiết kiệm đƣợc chi phí đào tạo và tuyển dụng không phải tuyển lại và đào tạo ngƣời mới liên tục.2 Quy trình tuyển chọn lực lƣợng bán hàng 2.1 Nhận dạng nhu cầu Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông qua: phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trƣờng, mục tiêu tăng thêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lƣợc bán hàng hoặc bù lắp vào các chỗ trống do nhân viên nghĩ việc hoặc chuyển việc.2 Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên Phòng bán hàng sẽ mô tả vị trí công việc của những vị trí dự định tuyển. Mỗi vị trí có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhƣng đều có chung những nội dung xoay quanh: Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi những trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ có trình độ cao là tốt. Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng (Sale Rep) với đặc thù công việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đƣờng thì các ứng viên có trình độ đại học rất khó giữ họ lại làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến.

Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua. Thực tế cho thấy nếu một ứng viên có kinh nghiệm 05 năm làm Trƣởng phòng bán hàng tại một công ty nhỏ thì chƣa thể kết luận ngƣời đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có 03 năm kinh nghiệm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công ty có qui mô lớn. Kỹ năng: Tùy mỗi vị trí đòi hỏi các kĩ năng khác nhau nhƣng ngoài những kĩ năng đặc thù cần phải có các kĩ năng chung nhƣ: kĩ năng sử dụng máy vi tính, kĩ năng soạn thảo văn bản, kĩ năng trình bày, kĩ năng xử lí tình huống,. 7 0 0 Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và khả năng tạo thiện cảm đối với mọi ngƣời.

Điều này rất cần thiết để nhân viên hòa nhập vào môi trƣờng làm việc mới. Sở thích: Điều này ảnh hƣởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho công ty cũng nhƣ hiệu quả làm việc. Nếu một ngƣời có sở thích làm công việc liên quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả năng ngƣời này xin thuyên chuyển công việc là rất cao.3 Thông báo tuyển dụng Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng. Trong thông báo tuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hồ sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lƣơng và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp.

Riêng về lƣơng, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp cao thì không nên đề cập tới.4 Nhận hồ sơ Phòng nhân sự sau khi nhận hồ sơ sẽ để riêng theo từng vị trí sự tuyển và theo thứ tự thời gian nhận. Bên cạnh đó cần lập danh sách ứng viên vào các phần mềm vi tính để dễ dàng quản lí.5 Đánh giá sơ bộ Phòng nhân sự đánh giá sơ bộ ứng viên để gạn lọc các ứng viên chƣa phù hợp. Việc đánh giá sơ bộ có thể thông qua các giấy tờ mà ứng viên nộp hoặc mời ứng viên đến công ty để phỏng vấn sơ bộ.6 Mời phỏng vấn Tùy mỗi công ty có thể phỏng vấn một hay nhiều lần. Phòng nhân sự sau khi xếp đặt ngƣời tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn.

Tuy nhiên, cần tránh trƣờng hợp phỏng vấn trùng lặp (nội dung và đối tƣợng), đặc biệt phải bố trí ngƣời phỏng vấn phù hợp. Chẳng hạn khi tuyển dụng nhân viên bán hàng thì ngƣời phỏng vấn chuyên môn phải là chuyên gia bán hàng nhiều kinh nghiệm.7 Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hƣởng rất lớn đến tâm lí nhân viên khi làm việc. Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại, gởi thƣ hoặc email thông báo, đồng thời hẹn ngƣời trúng tuyển đên kí thƣ mời nhận việc (các vị trí có trình độ cao).