Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Quản trị nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Dịch vụ Truyền thông Rồng Việt" thuộc ngành Quản trị kinh doanh, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, do sinh viên Trần Thị Tâm thực hiện tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM (HUTECH) dưới sự hướng dẫn của ThS. Trần Thị Trang (năm 2016). Đề tài thuộc loại hình nghiên cứu ứng dụng thực tiễn trong quản trị doanh nghiệp, kết hợp nghiên cứu lý luận với khảo sát định lượng mô tả và phỏng vấn chuyên gia.

Về bối cảnh thực tiễn, tác giả chỉ ra rằng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và xu thế toàn cầu hóa, yếu tố con người đóng vai trò là tài sản vô giá quyết định trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Đối với Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Dịch vụ Truyền thông Rồng Việt (Viet Dragon Communications) – một doanh nghiệp hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực truyền thông và quảng cáo với các dịch vụ đòi hỏi hàm lượng kỹ thuật và sáng tạo cao như tư vấn chiến lược thương hiệu, sản xuất phim và chương trình truyền hình, tổ chức sự kiện, quảng cáo ngoài trời, thiết kế in ấn – yêu cầu về đội ngũ nhân lực có trình độ công nghệ cao là yếu tố then chốt. Nhu cầu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng với đặc thù sản xuất kinh doanh là nhiệm vụ cấp bách của doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được tác giả xác định cụ thể gồm 3 nhiệm vụ:

  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Dịch vụ Truyền thông Rồng Việt giai đoạn 2013 – 2015.
  3. Đề xuất định hướng và một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, hỗ trợ công ty xây dựng đội ngũ lao động chất lượng cao trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động và các nội dung chuyên môn thuộc công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Dịch vụ Truyền thông Rồng Việt.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Dịch vụ Truyền thông Rồng Việt (trụ sở chính tại TP. Hồ Chí Minh cùng các văn phòng đại diện tại miền Bắc và miền Trung).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và khảo sát số liệu thực tế của doanh nghiệp trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2013 đến năm 2015; thời gian thực tập trực tiếp tại doanh nghiệp là 8 tuần.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về khung lý thuyết, khóa luận dựa trên nền tảng lý luận quản trị học và quản trị nhân sự hiện đại:

  • Định nghĩa nguồn nhân lực: Tác giả dẫn chiếu định nghĩa của Liên Hiệp Quốc, theo đó nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế – xã hội trong cộng đồng. Nguồn nhân lực của cá nhân bao gồm cả thể lực và trí lực, khả năng tiềm tàng, quan điểm, niềm tin và nhân cách.
  • Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Được xác định là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức lẫn lợi ích của nhân viên.
  • Hệ thống ba nhóm chức năng quản trị nguồn nhân lực cốt lõi:
    • Chức năng thu hút nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực (theo quy trình từ phân tích môi trường, dự báo cung cầu đến lập chính sách và kiểm tra), phân tích công việc (xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc), và quá trình tuyển dụng (nguồn bên trong và nguồn bên ngoài).
    • Chức năng đào tạo và phát triển: Phân loại thành đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (tổ chức lớp học, cử đi học chính quy, hội thảo, đào tạo qua máy tính, đào tạo từ xa, mô hình hóa hành vi); quy trình tổ chức đào tạo qua 7 bước (xác định nhu cầu, mục tiêu, đối tượng, chương trình/phương pháp, dự tính chi phí, lựa chọn giáo viên, đánh giá kết quả qua 2 giai đoạn); tuân thủ 4 nguyên tắc phát triển nhân sự.
    • Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực: Đánh giá thành tích công việc (quy trình 3 bước gồm xác định công việc, so sánh với tiêu chuẩn mẫu, cung cấp phản hồi thông tin); hệ thống thù lao lao động gồm thù lao vật chất (lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi) và thù lao phi vật chất (cơ hội thăng tiến, tính chất công việc, điều kiện làm việc); các mô hình trả lương thời gian theo công thức $L_{cn} = Đ_{tg} \times T$ hoặc $L_{cn} = Đ_{tg} \times T \times (1 + K)$ và trả lương sản phẩm theo công thức $L_{sp} = Đ_{sp} \times Q \times K$.
  • Khung mô hình tham chiếu: Mô hình quá trình hoạch định nguồn nhân lực và mô hình phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương trích dẫn từ tài liệu của tác giả Nguyễn Hữu Thân (2006).

Về phương pháp nghiên cứu, đề tài kết hợp các phương pháp sau:

  • Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Thu thập tài liệu lý thuyết, tổng hợp số liệu thứ cấp từ các báo cáo quản trị nội bộ, hồ sơ nhân sự do Phòng Tổ chức – Hành chánh công ty cung cấp qua các năm 2013, 2014, 2015; thống kê và phân tích các chỉ tiêu nhân sự.
  • Phương pháp điều tra khảo sát bằng bảng hỏi: Thu thập dữ liệu sơ cấp với quy mô mẫu khảo sát là 100 cán bộ công nhân viên (CB-CNV) thuộc các phòng ban trong công ty, tập trung vào 4 nội dung đánh giá: đào tạo và phát triển, tiền lương và đãi ngộ, quan hệ lao động, đánh giá kết quả thực hiện công việc.
  • Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Thực hiện phỏng vấn sâu đối với Ban Giám đốc, Trưởng và Phó các phòng ban, cùng các cán bộ có kinh nghiệm công tác lâu năm (từ 10 năm trở lên) về các mảng quản trị cấp trung và cấp cao bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc và quy trình tuyển dụng.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Toàn bộ số liệu sơ cấp và thứ cấp được tổng hợp, xử lý và phân tích bằng phần mềm Microsoft Excel.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực

Chương 1 hệ thống hóa khung lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tác giả phân tích tiến trình biến đổi vai trò của quản trị nhân lực qua các giai đoạn kinh tế: giai đoạn 1950 – 1960 coi sản xuất là lợi thế cạnh tranh; 1960 – 1970 chuyển sang tài chính; 1970 – 1980 lấy marketing làm trọng tâm; 1980 – 1990 công nghệ thông tin giữ vai trò chủ đạo; từ năm 1990 đến nay, quản trị nguồn nhân lực và yếu tố con người trở thành yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh cốt lõi.

Tiếp đó, chương làm rõ cấu trúc 3 nhóm chức năng lớn:

  1. Nhóm thu hút nhân lực: Trình bày chi tiết các bước trong quy trình hoạch định nhân sự (phân tích môi trường, dự báo cung cầu, lập kế hoạch, kiểm tra); nội dung và ý nghĩa của việc xây dựng bảng mô tả công việc cùng bảng tiêu chuẩn công việc; quy trình tuyển mộ, tuyển chọn từ hai nguồn bên trong và bên ngoài.
  2. Nhóm đào tạo và phát triển: Làm rõ vai trò sống còn của đào tạo chuyên môn kỹ thuật cao; phân tích ưu – nhược điểm của các phương pháp đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc; quy trình 7 bước tổ chức đào tạo từ xác định nhu cầu đến đánh giá hiệu quả 2 giai đoạn (mức độ tiếp thu kiến thức và mức độ ứng dụng thực tế); 4 nguyên tắc định hướng phát triển nhân sự.
  3. Nhóm duy trì và sử dụng nhân lực: Phân tích quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc (xác định mục tiêu, so sánh với tiêu chuẩn mẫu qua phương pháp xếp hạng, so sánh cặp, bảng điểm, quan sát hành vi, và cung cấp phản hồi); phân tích cơ cấu hệ thống trả công lao động (thù lao vật chất trực tiếp/gián tiếp và thù lao phi vật chất); các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài ảnh hưởng đến định mức lương; các hình thức trả lương theo thời gian và theo sản phẩm cùng các chính sách phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Dịch vụ Truyền thông Rồng Việt

Chương 2 trình bày tổng quan doanh nghiệp và phân tích chuyên sâu thực trạng quản trị nhân lực. Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Dịch vụ Truyền thông Rồng Việt được thành lập năm 2008 với 100% vốn Việt Nam, vốn điều lệ 18,5 tỷ đồng (văn bản ghi 10.000 / mười tám tỷ năm trăm triệu đồng), trụ sở chính tại 125 Trần Minh Quyền, Phường 4, Quận 10, TP. Hồ Chí Minh. Công ty là đối tác toàn cầu của Hiệp hội Quan hệ công chúng Anh Quốc (CIPR). Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc (Tổng giám đốc và 2 Phó Tổng giám đốc), Văn phòng TP.HCM, Văn phòng đại diện miền Bắc, Văn phòng đại diện miền Trung, Trung tâm sản xuất truyền hình; khối quản lý gồm Phòng Tổ chức – Hành chính, Phòng Tài chính – Kế toán; khối kinh doanh gồm Phòng Kế hoạch & Đầu tư / Quảng cáo và Phòng Khách hàng.

Tác giả phân tích các yếu tố tác động đến quản trị nhân sự của công ty:

  • Môi trường bên ngoài: Ảnh hưởng của tăng trưởng kinh tế, áp lực lạm phát giai đoạn 2007 – 2011; đặc thù cơ cấu "dân số vàng" nhưng tỷ lệ lao động qua đào tạo còn thấp; sự phát triển nhanh của công nghệ thiết bị truyền thông đòi hỏi chi phí đầu tư công nghệ và đào tạo lớn; yêu cầu minh bạch hóa pháp lý của Nhà nước.
  • Môi trường bên trong: Ban Giám đốc gồm 4 người có trình độ trên đại học; đội ngũ trưởng phòng ban đều có trình độ đại học trở lên và trên 5 năm kinh nghiệm; văn hóa doanh nghiệp có tính kỷ luật, tôn trọng bình đẳng, gắn kết nội bộ tốt (từ 2013 đến 2015 chỉ ghi nhận 17 trường hợp chuyển công tác và đều do hoàn cảnh gia đình).

Số liệu phân tích thực trạng lao động qua các bảng thống kê giai đoạn 2013 – 2015:

Bảng 1: Biến động quy mô lao động của công ty qua 3 năm

Năm Tổng số lao động (người) Tốc độ tăng trưởng so với năm trước (%)
2013 81 —
2014 101 +24,69%
2015 118 +16,83%

Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Trình độ chuyên môn Năm 2013 (người) Tỷ trọng 2013 (%) Năm 2014 (người) Tỷ trọng 2014 (%) Năm 2015 (người) Tỷ trọng 2015 (%)
Cao học 3 3,70% 3 2,97% 4 3,38%
Kỹ sư – Cử nhân 27 33,33% 42 41,58% 49 41,52%
Cao đẳng – Trung cấp – CNKT 42 51,85% 49 48,51% 58 49,15%
Lao động phổ thông 9 11,11% 7 6,93% 7 5,93%
Tổng cộng 81 100% 101 100% 118 100%

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo giới tính

Giới tính Năm 2013 (người) Tỷ trọng 2013 (%) Năm 2014 (người) Tỷ trọng 2014 (%) Năm 2015 (người) Tỷ trọng 2015 (%)
Nam 50 61,72% 61 60,39% 73 61,86%
Nữ 31 38,27% 40 39,60% 45 38,13%
Tổng cộng 81 100% 101 100% 118 100%

Bảng 4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và thâm niên công tác

Tiêu chí phân loại Năm 2013 (người) Tỷ trọng 2013 (%) Năm 2014 (người) Tỷ trọng 2014 (%) Năm 2015 (người) Tỷ trọng 2015 (%)
Theo độ tuổi
Từ 18 đến 40 tuổi 40 49,38% 51 50,49% 62 52,54%
Từ 41 đến 50 tuổi 37 45,67% 46 45,54% 51 43,22%
Trên 50 tuổi 4 4,93% 4 3,96% 5 4,23%
Theo thâm niên
Thâm niên 3 năm 35 43,20% 49 48,51% 55 46,61%
Thâm niên 5 năm 34 41,97% 37 36,63% 41 34,74%
Thâm niên 7 năm 12 14,81% 15 14,85% 22 18,64%

Bảng 5: Phân bố lao động theo địa bàn năm 2015

Địa bàn hoạt động Số lượng lao động (người) Tỷ trọng (%)
TP. Hồ Chí Minh (Trụ sở chính) 65 55,08%
Khu vực miền Bắc (Văn phòng đại diện) 34 28,81%
Khu vực miền Trung (Văn phòng đại diện) 19 16,10%
Tổng cộng 118 100%

Bảng 6: Tình hình tuyển dụng và thôi việc qua các năm

Năm Tổng số lao động Tuyển mới (người) Tỷ lệ tuyển mới (%) Thôi việc (người) Tỷ lệ thôi việc (%)
2013 81 10 12,34% 3 3,70%
2014 101 15 14,85% 5 4,90%
2015 118 11 9,32% 6 5,08%

Về thực trạng tổ chức chức năng, tác giả đánh giá: Hoạch định nguồn nhân lực còn mang tính bị động, chủ yếu căn cứ vào nhu cầu phát sinh khi có nhân viên nghỉ việc đột xuất hoặc theo từng hợp đồng sản xuất kinh doanh cụ thể chứ chưa xây dựng chiến lược dài hạn; phân tích công việc chưa được chuẩn hóa bằng hệ thống văn bản chi tiết; công tác tuyển dụng khối sản xuất kinh doanh biến động theo mùa vụ dự án.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Dịch vụ Truyền thông Rồng Việt

Trên cơ sở định hướng phát triển mở rộng thị phần và dịch vụ truyền thông, tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm cùng các kiến nghị:

  1. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng: Xây dựng quy trình tuyển chọn khoa học gắn liền với kế hoạch dài hạn; đa dạng hóa nguồn tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành truyền thông – công nghệ; chuẩn hóa bảng tiêu chuẩn tuyển chọn tránh tuyển dụng theo cảm tính; ứng dụng các bài trắc nghiệm chuyên môn, nhân cách và khả năng tư duy sáng tạo.
  2. Giải pháp đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Phân tích chính xác nhu cầu đào tạo theo 3 cấp độ (tổ chức, công việc, cá nhân người lao động); kết hợp phương pháp đào tạo tại nơi làm việc (kèm cặp, chỉ dẫn) với đào tạo ngoài nơi làm việc (cử đi học nâng cao, hội thảo kỹ thuật truyền hình, công nghệ dựng phim); thiết lập quy trình đánh giá kết quả đào tạo qua 2 giai đoạn nhằm bảo đảm hiệu quả ứng dụng thực tiễn.
  3. Giải pháp chính sách tiền lương, tiền thưởng và chế độ đãi ngộ: Hoàn thiện quy chế trả lương kết hợp giữa thâm niên, trình độ và năng suất lao động thực tế; áp dụng trả lương có thưởng đối với khối văn phòng và lương theo sản phẩm, dự án đối với khối sản xuất – kinh doanh; xây dựng hệ thống phụ cấp trách nhiệm, độc hại phù hợp với điều kiện làm việc ngoài trời; đa dạng hóa các hình thức khen thưởng đột xuất, thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật và mở rộng các chế độ phúc lợi tập thể.
  4. Một số kiến nghị:
    • Đối với Nhà nước: Tiếp tục hoàn thiện hệ thống văn bản pháp lý về lao động; hỗ trợ phát triển thị trường lao động và nâng cao chất lượng đào tạo nghề, đặc biệt trong các ngành công nghệ – truyền thông.
    • Đối với Công ty Rồng Việt: Ban Giám đốc cần đầu tư thích đáng cho ngân sách quản trị nhân sự; hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc minh bạch; tạo điều kiện môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động sáng tạo.

Kết quả và đóng góp

Về mặt kết quả định lượng, khóa luận phản ánh đầy đủ các dữ kiện thực tế tại doanh nghiệp giai đoạn 2013 – 2015:

  • Tăng trưởng quy mô nhân lực: Tổng số lao động tăng từ 81 người (2013) lên 101 người (2014, tăng 24,69%) và đạt 118 người (2015, tăng 16,83%), phù hợp với tiến trình mở rộng quy mô kinh doanh của doanh nghiệp.
  • Cơ cấu trình độ chuyên môn: Tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học chiếm tỷ trọng áp đảo (năm 2015 đạt 94,05%, trong đó Kỹ sư – Cử nhân chiếm 41,52%, Cao đẳng – Trung cấp – CNKT chiếm 49,15%, Cao học chiếm 3,38%); tỷ lệ lao động phổ thông giảm dần qua các năm từ 11,11% (2013) xuống 6,93% (2014) và 5,93% (2015).
  • Cơ cấu giới tính và độ tuổi: Lao động nam luôn chiếm trên 60% tổng nhân sự (năm 2015 là 61,86% nam so với 38,13% nữ) do đặc thù ngành sản xuất chương trình truyền hình và thi công quảng cáo ngoài trời; độ tuổi lao động trẻ từ 18 đến 40 tuổi chiếm trên 50% (52,54% năm 2015).
  • Độ gắn kết và thâm niên: Tỷ lệ nhân sự gắn bó từ 5 năm trở lên đạt trên 53% tổng số lao động (năm 2015: thâm niên 5 năm chiếm 34,74%, thâm niên 7 năm chiếm 18,64%); tỷ lệ thôi việc duy trì ở mức thấp từ 3,70% đến 5,08% mỗi năm (trong 3 năm chỉ có 17 trường hợp chuyển công tác do chuyển nơi ở hoặc việc gia đình).

Về giải pháp và đóng góp của đề tài:

  • Tác giả đã phác họa bức tranh toàn diện về công tác nhân sự tại một doanh nghiệp tư nhân ngành truyền thông đa phương tiện – một lĩnh vực có tính năng động và áp lực cạnh tranh cao.
  • Đề xuất được hệ thống giải pháp gắn với 3 khâu mấu chốt: tuyển dụng, đào tạo kỹ thuật – chuyên môn, và cơ chế tiền lương – đãi ngộ dựa trên kết quả phỏng vấn lãnh đạo và khảo sát 100 nhân viên trong doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ rõ những hạn chế và hướng mở do phạm vi nghiên cứu:

  • Hạn chế do tác giả tự nhận định: Thời gian thực tập và tiếp cận thực tế tại doanh nghiệp có giới hạn (8 tuần thực tập tại Phòng Tổ chức – Hành chính), nên việc thu thập số liệu và nhận định chuyên sâu về một số quy trình quản lý cấp cao có thể còn những khiếm khuyết, chưa phản ánh hết mọi góc độ nghiệp vụ chuyên biệt của ngành truyền thông.
  • Hướng nghiên cứu tiếp (rút ra từ phạm vi đề tài): Cần tiếp tục nghiên cứu xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) chuyên biệt cho từng bộ phận đặc thù như biên tập viên, quay phim, kỹ thuật viên dựng hình và nhân viên kinh doanh quảng cáo; khảo sát sâu hơn về tác động của các biện pháp đãi ngộ phi tài chính đối với việc giữ chân nhân lực sáng tạo trong ngành truyền thông.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên các ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực, Quản lý kinh tế: Cung cấp bài mẫu nghiên cứu thực tế về phân tích cơ cấu lao động doanh nghiệp thông qua hệ thống bảng thống kê số liệu chi tiết (trình độ, giới tính, độ tuổi, thâm niên, phân bố địa bàn, biến động tuyển dụng – thôi việc).
  • Bộ phận nhân sự và nhà quản lý tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các đơn vị thuộc ngành truyền thông, tổ chức sự kiện, quảng cáo: Có thể tham khảo phương pháp kết hợp khảo sát 100 nhân viên với phỏng vấn chuyên gia lãnh đạo để nhận diện những điểm nghẽn trong công tác nhân sự và áp dụng các giải pháp trả lương theo tính chất công việc.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Chương 2 với hệ thống 6 bảng số liệu thống kê nhân sự thực tế và mô hình tổ chức bộ máy của một doanh nghiệp truyền thông đa phương tiện có chi nhánh tại 3 miền.

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô lao động của Công ty Rồng Việt biến động như thế nào trong giai đoạn 2013 – 2015?
Theo số liệu thống kê của Phòng Tổ chức – Hành chánh, tổng số lao động của công ty tăng trưởng qua từng năm: năm 2013 có 81 người, năm 2014 tăng lên 101 người (tăng 24,69%), và đến năm 2015 đạt 118 người (tăng 16,83% so với năm 2014).

2. Cơ cấu trình độ học vấn của người lao động tại công ty năm 2015 có đặc điểm gì?
Năm 2015, công ty có cơ cấu lao động trình độ cao: Cao học chiếm 3,38% (4 người); Kỹ sư – Cử nhân chiếm 41,52% (49 người); Cao đẳng – Trung cấp – Công nhân kỹ thuật chiếm 49,15% (58 người); và Lao động phổ thông chỉ chiếm 5,93% (7 người). Tỷ lệ lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên đạt hơn 94%.

3. Tại sao tỷ lệ lao động nam tại Công ty Rồng Việt luôn chiếm trên 60% tổng số nhân sự?
Tỷ lệ lao động nam năm 2013 là 61,72%, năm 2014 là 60,39%, và năm 2015 là 61,86%. Theo tác giả, cơ cấu này xuất phát từ đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong mảng quảng cáo ngoài trời và sản xuất các chương trình truyền hình, đòi hỏi nhân sự phải đáp ứng yêu cầu di chuyển, thi công và làm việc với cường độ kỹ thuật cao.

4. Khảo sát thực tế trong đề tài được tiến hành với quy mô và nội dung như thế nào?
Tác giả đã phát bảng hỏi khảo sát đến 100 cán bộ công nhân viên ở các phòng ban trong công ty với 4 nội dung chính: đào tạo và phát triển, tiền lương và đãi ngộ, quan hệ lao động, và đánh giá kết quả thực hiện công việc. Các nội dung quản lý cấp cao còn lại (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng) được thu thập qua phỏng vấn trực tiếp Ban Giám đốc và các cán bộ có thâm niên từ 10 năm trở lên.

5. Điểm hạn chế chính trong công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty là gì?
Công tác hoạch định nhân sự của công ty còn mang tính thụ động. Hàng năm công ty ít chú ý đến việc dự báo nhu cầu nhân sự cho khối văn phòng mà chỉ tuyển dụng bổ sung khi có người đột xuất nghỉ việc. Đối với khối sản xuất kinh doanh, việc tuyển dụng chỉ dựa trên kế hoạch sản xuất và hợp đồng phát sinh trước mắt mà chưa có chiến lược nhân sự trung và dài hạn.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Trần Thị Tâm đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và phản ánh chi tiết thực trạng nhân sự tại Công ty TNHH Đầu tư Thương mại Dịch vụ Truyền thông Rồng Việt giai đoạn 2013 – 2015. Bằng phương pháp nghiên cứu tại bàn kết hợp điều tra 100 cán bộ công nhân viên và phỏng vấn cán bộ quản trị, đề tài đã chỉ rõ những ưu điểm về chất lượng đội ngũ và sự gắn kết nội bộ, đồng thời nhận diện các hạn chế trong khâu hoạch định, tuyển dụng và đãi ngộ. Các giải pháp và kiến nghị được xây dựng có tính hệ thống, bám sát các phát hiện từ số liệu thực tế nhằm hướng tới mục tiêu hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp truyền thông.