Tổng quan nghiên cứu

Thành phố Đà Nẵng ghi nhận bước tăng trưởng ấn tượng trong năm 2019 với khoảng 8.421 nghìn lượt khách tham quan du lịch, tăng 13,4% so với năm 2018, trong đó khách quốc tế đạt 3.928 nghìn lượt (tăng 22,5%) và tổng doanh thu du lịch đạt 30.973 tỷ đồng (tăng 16,7%). Sự phát triển bùng nổ của hạ tầng lưu trú mang lại diện mạo đô thị hiện đại nhưng cũng tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu nghỉ dưỡng cao cấp. Trong bối cảnh đó, Khách sạn Hilton Đà Nẵng chính thức khai trương ngày 20/12/2018 với quy mô 28 tầng, 223 phòng lưu trú và 725m2 không gian hội nghị, trở thành thành viên thứ ba của Tập đoàn Hilton tại Việt Nam. Để khẳng định vị thế trước các đối thủ lớn trên cùng địa bàn, yếu tố con người đóng vai trò then chốt tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững.

Luận văn tập trung giải quyết vấn đề tối ưu hóa công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân sự khách sạn, phân tích thực trạng quản trị nhân lực giai đoạn 2019 - 2021 và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Phạm vi không gian nghiên cứu đặt tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng, phạm vi thời gian tập trung vào giai đoạn 2019 - 2021. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học giúp khách sạn quản trị tốt đội ngũ với 98% nhân sự địa phương, duy trì chất lượng dịch vụ 5 sao chuẩn quốc tế và tái thiết lập đà tăng trưởng sau khi doanh thu suy giảm từ mức đỉnh 128 tỷ đồng năm 2019 xuống 22,326 tỷ đồng vào năm 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực của Mathis & Jackson (2007), xác định quản trị nhân sự là hệ thống chính thức được thiết kế để bảo đảm việc khai thác hiệu quả tài năng con người nhằm hoàn thành mục tiêu chiến lược của tổ chức. Đồng thời, tác giả kết hợp khung lý luận quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn của Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương (2008), cùng các mô hình vận hành của Lưu Trọng Tuấn (2014) và Trần Kim Dung (2011).

Hệ thống khái niệm nền tảng bao gồm năm nội dung cốt lõi:

  • Hoạch định nguồn nhân lực: Quá trình phân tích cung - cầu lao động nhằm xác định cơ cấu nhân sự tối ưu cho từng bộ phận.
  • Tuyển dụng và hội nhập: Hoạt động thu hút, chọn lọc và hướng dẫn nhân viên mới làm quen môi trường làm việc.
  • Bố trí và sắp xếp lao động: Việc ủy thác thẩm quyền, phân công ca kíp bảo đảm nguyên tắc đúng người, đúng việc.
  • Đào tạo và phát triển: Quy trình trang bị kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ nhằm nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ.
  • Đánh giá và tạo động lực: Phương pháp đo lường thành tích theo tiêu chuẩn công việc của Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2013), kết hợp chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính theo quan điểm của Nguyễn Hữu Thân (2008).

Nghiên cứu cũng xem xét toàn diện các yếu tố tác động bên trong (phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức) và các yếu tố bên ngoài (biến động kinh tế, quy định pháp lý, chuyển giao công nghệ và mức độ cạnh tranh thị trường).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn kết hợp giữa dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự của Khách sạn Hilton Đà Nẵng giai đoạn 2019 - 2021, cùng các thống kê ngành của Tổng cục Du lịch và Sở Du lịch TP. Đà Nẵng.

Quy mô mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ 232 cán bộ nhân viên làm việc chính thức tại khách sạn tính đến ngày 31/12/2019. Phương pháp chọn mẫu là khảo sát toàn bộ kết hợp chọn mẫu phân tầng theo 10 bộ phận chức năng: Bếp (45 nhân sự), Nhà hàng (35 nhân sự), Tiền sảnh (30 nhân sự), Giặt là (30 nhân sự), An ninh (25 nhân sự), Buồng phòng (25 nhân sự), Kỹ thuật (20 nhân sự), Tài chính - Kế toán (10 nhân sự), Nhân sự (8 nhân sự) và Ban Giám đốc (4 nhân sự).

Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm (%), phương pháp quy nạp và tổng hợp số liệu. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ nhu cầu đối chiếu biến động tài chính (lợi nhuận sau thuế đạt 33,977 tỷ đồng năm 2019) với các chỉ số nhân sự (45,25% nhân sự có trình độ đại học), bảo đảm tính chuẩn xác và phản ánh khách quan bức tranh nhân sự theo dòng thời gian nghiên cứu từ năm 2019 đến năm 2021.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả kinh doanh và quy mô nhân sự có sự biến động mạnh mẽ do bối cảnh thị trường. Năm 2019, khách sạn đạt doanh thu thuần 128 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 33,977 tỷ đồng với đội ngũ 232 nhân viên. Tuy nhiên, năm 2020 doanh thu giảm mạnh 69,19% xuống còn 39,435 tỷ đồng. Đến năm 2021, doanh thu thuần chỉ đạt 22,326 tỷ đồng, tức giảm 82,56% so với năm 2019, buộc doanh nghiệp phải tạm dừng nhiều dịch vụ và thu hẹp quy mô lao động.

Thứ hai, cơ cấu lao động phân bổ theo giới tính có sự cân đối nhưng mang tính chuyên biệt hóa cao theo tính chất công việc. Trong tổng số 232 nhân sự năm 2019, lao động nam có 134 người (chiếm 57,76%) và lao động nữ có 98 người (chiếm 42,24%). Lao động nam chiếm ưu thế tuyệt đối tại các bộ phận đòi hỏi thể lực như Kỹ thuật (20/20 người, 100%), An ninh (25/25 người, 100%) và Bếp (30/45 người, 66,67%). Ngược lại, lao động nữ chiếm tỷ trọng áp đảo ở bộ phận Buồng phòng (25/25 người, 100%), Lễ tân (20/30 người, 66,67%) và Nhân sự (6/8 người, 75%).

Thứ ba, cơ cấu học vấn được tối ưu hóa hợp lý theo từng cấp bậc chức danh. Lao động có trình độ đại học và trên đại học đạt 105 người (chiếm 45,25%), tập trung ở cấp điều hành, kinh doanh, tài chính và tiền sảnh. Lao động có trình độ cao đẳng, trường nghề đạt 72 người (chiếm 31,03%) và lao động phổ thông là 55 người (chiếm 23,72%), chủ yếu đảm nhiệm các nghiệp vụ phụ trợ như giặt là, buồng phòng và tạp vụ.

Thứ tư, công tác tuyển dụng ban đầu tạo được tiếng vang lớn qua Ngày hội việc làm với gần 1.000 ứng viên tham gia, xây dựng đội ngũ có 98% là người địa phương. Dù vậy, công tác hoạch định lao động thời vụ còn mang tính bị động trước mùa cao điểm, trong khi các chính sách đãi ngộ tài chính bị gián đoạn đáng kể khi xảy ra biến động thị trường.

Thảo luận kết quả

Sự sụt giảm doanh thu sâu sắc trong hai năm 2020 - 2021 xuất phát từ các tác động ngoại cảnh bất khả kháng, bao gồm đại dịch và điều kiện thời tiết khắc nghiệt như cơn bão số 5 vào tháng 9/2020. Việc áp dụng các biện pháp y tế nghiêm ngặt như cách ly tập trung 14 ngày đối với khách di chuyển từ Hà Nội và TP.HCM từ ngày 05/04/2020, cùng với việc giới hạn công suất phòng ở mức 30% đến 50%, đã làm sụt giảm nguồn khách lưu trú và dịch vụ ăn uống.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa hiệu quả thông qua bảng cân đối hoạt động kinh doanh ba năm và biểu đồ cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn. Các biểu đồ so sánh biến động chi phí quản lý (23,032 tỷ đồng năm 2019) và giá vốn hàng bán (49,732 tỷ đồng) làm rõ mối tương quan giữa gánh nặng chi phí vận hành với bài toán tinh gọn nhân sự.

Kết quả này khẳng định sự đồng thuận với các lý thuyết quản trị hiện đại: Trong lĩnh vực khách sạn cao cấp, duy trì một bộ máy cồng kềnh trong thời kỳ khủng hoảng sẽ gây áp lực thanh khoản lớn, đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển đổi từ mô hình nhân sự cố định sang mô hình nhân sự linh hoạt có khả năng thích ứng cao.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện công tác hoạch định và mô hình hóa nguồn nhân lực linh hoạt. Phòng Nhân sự cần xây dựng ma trận định biên động dựa trên dự báo công suất phòng từng quý, duy trì khung nhân sự nòng cốt từ 150 - 180 người và thiết lập mạng lưới 50 - 70 cộng tác viên bán thời gian, hướng đến mục tiêu cắt giảm 15 - 20% chi phí lao động nhàn rỗi trong mùa thấp điểm. Thời gian hoàn thành trong Quý I/2023.

Thứ tư, chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và chương trình hội nhập. Ban Giám đốc phối hợp với Phòng Nhân sự thiết lập quan hệ đối tác chiến lược với ít nhất 5 trường đại học, cao đẳng đào tạo du lịch tại miền Trung. Triển khai phỏng vấn đánh giá năng lực theo chuẩn quốc tế và chương trình định hướng 60 ngày, phấn đấu nâng tỷ lệ giữ chân nhân sự mới sau thử việc lên trên 90% trong giai đoạn 2023 - 2024.

Thứ ba, tăng cường đào tạo đa kỹ năng chéo bộ phận (Cross-training). Bộ phận Đào tạo cần tổ chức tối thiểu 40 giờ huấn luyện chuyên môn mỗi năm cho từng nhân viên, bảo đảm ít nhất 60% nhân sự thuộc khối Nhà hàng, Lễ tân và Buồng phòng có thể luân chuyển hỗ trợ lẫn nhau, qua đó tăng 25% năng suất lao động tổng thể từ Quý II/2023.

Thứ tư, đổi mới hệ thống đãi ngộ và tạo động lực toàn diện. Giám đốc Nhân sự cần tái cấu trúc chính sách lương thưởng gắn liền với hiệu suất công việc (KPI) thực tế, bổ sung các gói bảo hiểm sức khỏe nâng cao và duy trì danh hiệu nhân viên xuất sắc định kỳ, nhằm nâng chỉ số hài lòng nội bộ lên trên 90% trong giai đoạn 2023 - 2025.

Bên cạnh đó, tác giả kiến nghị Sở Du lịch TP. Đà Nẵng tăng cường mở các lớp bồi dưỡng tiêu chuẩn nghề du lịch quốc gia và đẩy mạnh xúc tiến quảng bá du lịch MICE để tạo nguồn khách ổn định cho hệ thống lưu trú 5 sao.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là Ban điều hành và Giám đốc nhân sự các khách sạn, khu nghỉ dưỡng 4 - 5 sao. Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn trong việc phân bổ 232 định biên nhân sự, phương pháp tổ chức ngày hội tuyển dụng quy mô 1.000 ứng viên và các giải pháp điều chỉnh chi phí nhân sự linh hoạt khi doanh thu biến động.

Nhóm thứ hai là giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Nguồn nhân lực và Kinh tế quốc tế. Tài liệu đóng vai trò như một nghiên cứu điển hình chuẩn xác về cấu trúc tổ chức, cơ cấu 45,25% lao động trình độ đại học và khung lý luận nhân sự áp dụng cho chuỗi khách sạn toàn cầu có mạng lưới 5.000 cơ sở lưu trú.

Nhóm thứ ba là các chuyên viên nghiên cứu và nhà hoạch định chính sách tại các cơ quan quản lý du lịch địa phương. Dữ liệu thực tế về 8.421 nghìn lượt khách tại Đà Nẵng và các nút thắt trong sử dụng 98% lao động bản địa là căn cứ thực chứng hữu ích để xây dựng các chương trình hỗ trợ việc làm ngành dịch vụ.

Nhóm thứ tư là các nhà đầu tư và chủ dự án phát triển bất động sản nghỉ dưỡng. Công trình chỉ ra bức tranh tài chính chi tiết từ mức doanh thu đỉnh 128 tỷ đồng đến điểm rơi khủng hoảng 22,326 tỷ đồng, giúp nhà đầu tư tính toán chính xác chi phí vận hành nhân sự và xây dựng chiến lược quản trị rủi ro dài hạn.

Câu hỏi thường gặp

Khách sạn Hilton Đà Nẵng phân bổ cơ cấu học vấn của đội ngũ nhân sự như thế nào? Theo số liệu thống kê 232 nhân sự năm 2019, trình độ đại học và trên đại học chiếm 45,25% (105 người), tập trung ở khối quản lý, kinh doanh và lễ tân. Khối cao đẳng, trường nghề chiếm 31,03% (72 người) và lao động phổ thông chiếm 23,72% (55 người), tạo nên sự phân cấp nghiệp vụ rõ ràng, tiết kiệm chi phí nhân công cho doanh nghiệp.

Kết quả kinh doanh của Khách sạn Hilton Đà Nẵng biến động ra sao trong giai đoạn 2019 - 2021? Năm 2019, khách sạn đạt doanh thu thuần 128 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 33,977 tỷ đồng. Giai đoạn dịch bệnh khiến doanh thu năm 2020 sụt giảm còn 39,435 tỷ đồng (khoảng 30% so với 2019) và tiếp tục giảm xuống mức 22,326 tỷ đồng vào năm 2021 (khoảng 17% so với 2019), gây ảnh hưởng lớn đến quỹ lương.

Chiến lược tuyển dụng nào giúp Hilton Đà Nẵng thu hút nhân sự hiệu quả khi mới vận hành? Khách sạn đã tổ chức Ngày hội tuyển dụng quy mô lớn thu hút gần 1.000 ứng viên phỏng vấn trực tiếp cùng các trưởng bộ phận, kết hợp truyền thông qua Hoteljob và mạng xã hội. Nhờ đó, đơn vị đã xây dựng thành công đội ngũ nhân sự chất lượng cao với 98% là người lao động địa phương có kinh nghiệm.

Tại sao giải pháp đào tạo chéo (Cross-training) lại mang ý nghĩa chiến lược đối với khách sạn? Đào tạo chéo cho phép nhân sự linh hoạt đảm nhiệm nhiều vị trí giữa các bộ phận như Nhà hàng (35 người), Tiền sảnh (30 người) và Buồng phòng (25 người). Mô hình này giúp giải quyết tình trạng thiếu hụt cục bộ mùa cao điểm và tiết kiệm 15 - 20% chi phí tuyển dụng thời vụ khi thấp điểm.

Cơ cấu phân công lao động theo giới tính tại khách sạn thể hiện đặc điểm gì? Tỷ lệ nhân sự gồm 134 nam (57,76%) và 98 nữ (42,24%). Sự phân công mang tính chuyên biệt rõ rệt: Nam giới đảm nhận 100% vị trí kỹ thuật và an ninh đòi hỏi sức khỏe, trong khi nữ giới phụ trách 100% bộ phận buồng phòng và chiếm 66,67% bộ phận lễ tân nhằm tận dụng sự khéo léo, cẩn thận.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện lý luận quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 5 sao theo tiêu chuẩn của Tập đoàn Hilton toàn cầu với hơn 5.000 khách sạn trên 103 quốc gia.
  • Phân tích chi tiết cơ cấu 232 lao động với 45,25% có trình độ đại học và 98% là người bản địa, phản ánh tính hợp lý trong phân công công việc tại Khách sạn Hilton Đà Nẵng.
  • Làm rõ bức tranh tài chính giai đoạn 2019 - 2021 khi doanh thu biến động từ 128 tỷ đồng giảm xuống 22,326 tỷ đồng, chỉ ra các điểm nghẽn trong hoạch định nhân sự mùa dịch.
  • Xây dựng 4 nhóm giải pháp mang tính thực thi cao về hoạch định động, tuyển dụng liên kết, đào tạo chéo và đãi ngộ theo KPI thực tế.
  • Đóng góp luận cứ khoa học thực tế giúp các đơn vị lưu trú du lịch tại Đà Nẵng nâng cao năng suất lao động và phục hồi vị thế kinh doanh.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là tạo lập mô hình quản trị nhân lực linh hoạt, kết hợp hài hòa giữa tiêu chuẩn quốc tế và đặc thù thị trường lao động địa phương. Lộ trình triển khai các giải pháp được khuyến nghị thực hiện từ đầu năm 2023 và hoàn thiện đồng bộ vào năm 2025. Các nhà quản lý khách sạn và chuyên gia nhân sự hãy tham khảo, áp dụng ngay các đề xuất này để tối ưu hóa năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.