Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông và công nghệ thông tin tại Thành phố Hồ Chí Minh là một trong những môi trường kinh doanh có tốc độ tăng trưởng cao nhưng đồng thời phải đối mặt với áp lực cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Đến năm 2014, bức tranh thị phần có sự phân hóa rõ rệt khi MobiFone dẫn đầu với 37% thị phần (tương đương 2,7 triệu thuê bao), Viettel chiếm vị trí thứ hai với 33% thị phần (khoảng 2,3 triệu thuê bao), và VNPT Thành phố Hồ Chí Minh đứng ở vị trí thứ ba với 25% thị phần (khoảng 1,8 triệu thuê bao), trong khi các nhà cung cấp khác nắm giữ 5% còn lại. Trong bối cảnh các lợi thế truyền thống về vốn, quy mô và hạ tầng mạng lưới dần bị san phẳng, sự khác biệt về tiện ích sản phẩm ngày càng thu hẹp, vấn đề sống còn của doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào năng lực tiếp thị và giữ chân khách hàng.

Mục tiêu cốt lõi của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing dịch vụ trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, tiến hành khảo sát và đánh giá toàn diện thực trạng phối thức tiếp thị của VNPT Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2010 - 2013. Trên cơ sở đó, công trình nhận diện những điểm mạnh, điểm nghẽn nội tại thông qua ma trận đánh giá nội bộ và môi trường bên ngoài để đề xuất hệ thống giải pháp marketing hỗn hợp đồng bộ đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào không gian địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh với đối tượng khảo sát là khách hàng cá nhân, khách hàng tổ chức cùng các chuyên gia viễn thông. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc xây dựng định hướng duy trì mốc doanh thu vượt 6.100 tỷ đồng, đồng thời thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu thuê bao trả sau từ 31% năm 2012 lên trên 45% vào năm 2020, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết marketing dịch vụ hiện đại, kế thừa mô hình phối thức 4P truyền thống và mở rộng thành mô hình 7P chuyên sâu cho ngành dịch vụ bao gồm: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Chiêu thị (Promotion), Con người (People), Quy trình (Process) và Phương tiện hữu hình (Physical Evidence). Do dịch vụ mang 4 đặc tính cốt lõi là tính vô hình, tính đồng thời, tính không thể lưu giữ và tính không ổn định, việc mở rộng thêm 3 yếu tố Con người, Quy trình và Phương tiện hữu hình đóng vai trò quyết định trong việc quản trị chất lượng cảm nhận của khách hàng.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp lý thuyết quản trị chiến lược thông qua Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Khung phân tích này cho phép lượng hóa các tác động từ môi trường vĩ mô như nhân khẩu học, công nghệ viễn thông từ 2G, 3G phát triển lên 4G và môi trường vi mô gồm áp lực cạnh tranh từ đối thủ trực tiếp, quyền lực đàm phán của khách hàng cũng như sản phẩm thay thế. Các khái niệm kỹ thuật chuyên ngành như mạng băng rộng ADSL MegaVNN, cáp quang FiberVNN, mạng đô thị MetroNet và công nghệ phân chia mã WCDMA được chuẩn hóa để làm rõ chuỗi giá trị cung ứng dịch vụ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và phương pháp định lượng:

Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2010 - 2013, phản ánh quá trình tăng trưởng doanh thu từ mức 5.275 tỷ đồng năm 2010 lên 6.100 tỷ đồng năm 2013 với tỷ lệ hoàn thành kế hoạch hàng năm luôn đạt từ 95% đến 100%.

Phương pháp định tính được thực hiện thông qua hình thức thảo luận nhóm tập trung với 10 chuyên gia có thâm niên công tác trong ngành viễn thông. Kết quả thảo luận là căn cứ khoa học để hiệu chỉnh thang đo, xác định các biến quan sát và thiết kế bảng câu hỏi khảo sát khách hàng.

Phương pháp định lượng được tiến hành thông qua việc phát bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp tới kích thước mẫu ban đầu là 280 khách hàng đang sử dụng dịch vụ viễn thông tại các quận huyện trên địa bàn thành phố theo phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện. Sau quá trình thu thập và kiểm tra dữ liệu, có 255 mẫu hợp lệ được đưa vào phân tích chính thức (đạt tỷ lệ phản hồi 91,07%).

Phương pháp phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm bảng tính thống kê để tính giá trị trung bình cộng theo thang đo Likert 7 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 7: Hoàn toàn đồng ý), phân định mức độ đánh giá theo 3 khoảng giá trị: Tốt (6,0 – 7,0 điểm), Trung bình (3,0 – 4,4 điểm) và Kém (dưới 3,0 điểm). Phương pháp này được lựa chọn nhằm tối ưu hóa khả năng lượng hóa những cảm nhận trừu tượng của khách hàng thành các chỉ số cụ thể, phục vụ việc ra quyết định quản trị.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng thuê bao và chuyển dịch cơ cấu khách hàng diễn ra tích cực. Tổng số thuê bao của VNPT Thành phố Hồ Chí Minh duy trì đà tăng đều qua các năm: đạt 1,3 triệu thuê bao năm 2012, tăng lên 1,5 triệu năm 2013 và chạm mốc 1,8 triệu vào năm 2014. Cơ cấu thuê bao ghi nhận sự bứt phá mạnh mẽ của nhóm thuê bao trả sau khi tăng tỷ trọng từ 31% (0,4 triệu) năm 2012 lên 33% (0,5 triệu) năm 2013 và đạt 39% (0,7 triệu) năm 2014. Ngược lại, nhóm thuê bao trả trước giảm dần tỷ trọng từ 69% (0,9 triệu) xuống còn 61% (1,1 triệu) vào năm 2014.

Thứ hai, mức độ bảo mật thông tin và tính hợp lý về giá cước được người tiêu dùng đánh giá cao nhất. Trong kết quả khảo sát 255 khách hàng, tiêu chí "Độ an toàn về bảo mật thông tin khách hàng" đạt điểm số dẫn đầu với 5,7/7 điểm. Về chính sách giá, tiêu chí "Giá cước dịch vụ là hợp lý" đạt 5,3/7 điểm và "Giá cước tương xứng với chất lượng dịch vụ" đạt 5,2/7 điểm. Mức cước trả sau nội mạng 880 đồng/phút và ngoại mạng 980 đồng/phút áp dụng theo phương thức tính cước Block 6 giây + 1 giây mang lại lợi thế cạnh tranh rõ rệt so với mức bình quân thị trường.

Thứ ba, các dịch vụ cộng thêm và mức độ đa dạng gói cước còn nhiều hạn chế. Tiêu chí "Các dịch vụ cộng thêm đáp ứng nhu cầu sử dụng" chỉ đạt 4,0/7 điểm và "Gói dịch vụ đa dạng, phong phú" đạt 4,1/7 điểm, nằm ở ngưỡng đánh giá trung bình thấp. Khả năng nhận biết của người dùng về các gói cước khác nhau cũng chỉ đạt mức 4,2/7 điểm do công tác truyền thông chưa tiếp cận sâu rộng.

Thứ tư, công tác phát triển hạ tầng và mạng lưới bán hàng đạt quy mô lớn nhưng trải nghiệm vùng phủ sóng chưa bứt phá. Mặc dù trong năm 2013 công ty đã lắp đặt mới hơn 400 trạm thu phát sóng BTS và vận hành 25 điểm giao dịch trung tâm khang trang, điểm đánh giá về vùng phủ sóng chỉ đạt 4,3/7 điểm và chất lượng đường truyền đạt 4,2/7 điểm.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy việc khách hàng đánh giá rất cao yếu tố bảo mật thông tin (5,7 điểm) là hệ quả trực tiếp từ chính sách phân quyền quản trị máy chủ, mã hóa dữ liệu thuê bao nghiêm ngặt và quy trình xác thực bằng mã OTP. Sự hài lòng về giá cước (5,3 điểm) cũng phản ánh chính sách định giá hợp lý, bám sát khung quy định của Bộ Thông tin và Truyền thông cùng sự minh bạch trong việc gửi bảng kê chi tiết cước qua tin nhắn và hòm thư điện tử (đạt 4,5 điểm).

Tuy nhiên, khoảng cách lớn giữa điểm số bảo mật (5,7 điểm) và điểm số dịch vụ cộng thêm (4,0 điểm) bộc lộ sự thiếu đồng bộ trong chiến lược tiếp thị hỗn hợp. Nguyên nhân chính xuất phát từ việc công tác quảng cáo theo mô hình 5M (Mục tiêu, Ngân sách, Thông điệp, Phương tiện, Đo lường) chưa được thực thi bài bản. Doanh nghiệp còn phụ thuộc nhiều vào các kênh truyền thông truyền thống tại điểm bán, thiếu các chiến dịch tương tác trực tuyến trên mạng xã hội.

Các dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa sinh động thông qua biểu đồ tròn biểu diễn cơ cấu thị phần viễn thông (MobiFone 37%, Viettel 33%, VNPT 25%, SPT và FPT cùng các đơn vị khác 5%) và biểu đồ cột chồng thể hiện sự dịch chuyển tỷ trọng thuê bao trả sau từ 31% lên 39%. Đồng thời, bảng ma trận IFE và EFE tổng hợp giúp đối sánh điểm mạnh nội tại về tài sản cố định, đội ngũ kỹ thuật với các thách thức từ sự bùng nổ của các ứng dụng OTT miễn phí trên thị trường.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả khảo sát thực tế và phân tích ma trận chiến lược, bốn nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing đến năm 2020 được đề xuất cụ thể:

Thứ nhất, đa dạng hóa danh mục sản phẩm và phát triển gói dịch vụ tích hợp. Trung tâm Kinh doanh chủ trì phối hợp cùng Phòng Mạng dịch vụ tiến hành đóng gói các combo tích hợp giữa thoại, tin nhắn với dịch vụ internet cáp quang FiberVNN và truyền hình theo yêu cầu. Phát triển thêm từ 15 đến 20 dịch vụ giá trị gia tăng mới trên nền tảng 3G/4G, đặt mục tiêu nâng điểm hài lòng về dịch vụ cộng thêm từ mức 4,0 lên trên 5,5 điểm trong giai đoạn 2015 - 2017.

Thứ hai, linh hoạt hóa chính sách định giá theo giá trị cảm nhận. Phòng Kế toán Tài chính và Trung tâm Kinh doanh nghiên cứu triển khai chính sách giá phân biệt theo khung giờ thấp điểm và ban đêm, áp dụng mức chiết khấu từ 10% đến 15% cho khách hàng trung thành thanh toán cước đúng hạn qua ngân hàng điện tử. Mục tiêu duy trì tính cạnh tranh của bảng cước trả sau và nâng tỷ trọng thuê bao trả sau đạt mốc 45% - 48% trước năm 2018.

Thứ ba, mở rộng hạ tầng kỹ thuật và tối ưu hóa hệ thống phân phối. Phòng Đầu tư và Trung tâm Điều hành thông tin đẩy mạnh kế hoạch lắp đặt mới 500 đến 600 trạm BTS mỗi năm, xóa các điểm lõm sóng tại các khu đô thị mới. Nâng cấp chuẩn hóa 25 điểm giao dịch hiện hữu theo tiêu chuẩn nhận diện thương hiệu hiện đại, kết hợp phát triển hệ thống đại lý ủy quyền rộng khắp tại các cụm dân cư với mục tiêu đảm bảo độ phủ sóng đạt 99% diện tích thành phố vào năm 2019.

Thứ tư, tái cấu trúc hoạt động chiêu thị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tiếp xúc. Phòng Tổ chức Cán bộ phối hợp với các đơn vị trực thuộc tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng giao tiếp, xử lý khiếu nại cho 100% nhân viên giao dịch tuyến đầu. Xây dựng kế hoạch truyền thông tích hợp (IMC), phân bổ tối thiểu 30% ngân sách marketing cho các kênh quảng bá số, hướng tới mục tiêu nâng chỉ số hài lòng về quy trình phục vụ từ 4,5 lên trên 6,0 điểm trước năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo và các nhà quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông. Luận văn cung cấp khung ma trận IFE, EFE cùng bức tranh phân tích thị phần chi tiết, giúp các cấp quản lý xây dựng chiến lược cạnh tranh và định hướng chuyển dịch cơ cấu khách hàng phù hợp với xu thế thị trường.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên marketing, quản trị sản phẩm và phát triển kinh doanh dịch vụ số. Tài liệu này cung cấp phương pháp luận thực tế về việc thiết kế gói cước, tối ưu hóa phối thức 7P và ứng dụng cơ chế tính cước Block 6 giây + 1 giây trong việc nâng cao giá trị vòng đời khách hàng.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Kinh tế số. Đề tài là tài liệu tham khảo điển hình về phương pháp kết hợp nghiên cứu định tính (tham vấn 10 chuyên gia) và định lượng (khảo sát 255 khách hàng) bằng thang đo Likert 7 điểm chuẩn mực.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước thuộc lĩnh vực thông tin truyền thông. Các số liệu khảo sát thực chứng về hành vi tiêu dùng và mức độ cạnh tranh thị trường tại đô thị lớn là cơ sở tham khảo hữu ích cho việc ban hành các chính sách quản lý cước và quy hoạch hạ tầng viễn thông băng rộng.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao VNPT Thành phố Hồ Chí Minh cần tập trung phát triển thuê bao trả sau?

Thuê bao trả sau mang lại nguồn doanh thu bình quân trên một khách hàng cao hơn, mức độ gắn kết lâu dài và hạn chế tối đa tỷ lệ rời mạng. Số liệu cho thấy tỷ trọng thuê bao trả sau đã tăng từ 31% năm 2012 lên 39% năm 2014, khẳng định đây là phân khúc cốt lõi giúp bảo vệ 25% thị phần của công ty.

Mô hình 7P tạo ra ưu thế gì khác biệt so với mô hình 4P trong lĩnh vực viễn thông?

Khác với sản phẩm vật chất, dịch vụ viễn thông mang tính vô hình và có sự tương tác trực tiếp giữa người dùng và nhà cung cấp. Việc bổ sung 3 yếu tố Con người, Quy trình và Phương tiện hữu hình giúp chuẩn hóa toàn diện 25 điểm giao dịch, cải thiện tốc độ hòa mạng và nâng cao trải nghiệm khách hàng tại mọi điểm chạm.

Điểm nghẽn lớn nhất trong hoạt động marketing của công ty được xác định là gì?

Nghiên cứu chỉ ra điểm nghẽn lớn nhất nằm ở dịch vụ cộng thêm (đạt 4,0/7 điểm) và công tác quảng bá gói cước (đạt 4,1/7 điểm). Nguyên nhân chủ yếu do các chương trình chiêu thị 5M chưa được triển khai mạnh mẽ trên nền tảng trực tuyến, dẫn đến việc người dùng chưa nắm bắt đầy đủ thông tin tiện ích.

Cỡ mẫu khảo sát 255 khách hàng có đảm bảo tính đại diện khoa học không?

Mẫu khảo sát ban đầu gồm 280 phiếu và thu về 255 mẫu hợp lệ sau khi loại bỏ sai sót, kết hợp với ý kiến chuyên sâu từ 10 chuyên gia đầu ngành. Quy mô mẫu này hoàn toàn đáp ứng tiêu chuẩn xử lý thống kê mô tả thang đo Likert, phản ánh trung thực hành vi của các nhóm khách hàng tại đô thị.

Doanh nghiệp đã đầu tư hạ tầng như thế nào để phục vụ chiến lược đến năm 2020?

Trong năm 2013, đơn vị đã lắp đặt mới hơn 400 trạm BTS, mở rộng hệ thống cáp quang FiberVNN và mạng đô thị MetroNet. Đây là nền tảng kỹ thuật then chốt giúp nâng cao chất lượng đường truyền (4,2 điểm) và đáp ứng nhu cầu bùng nổ dữ liệu di động trong giai đoạn tiếp theo.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 - 2013 với kết quả doanh thu chạm mốc 6.100 tỷ đồng, hoàn thành 100% kế hoạch được giao.
  • Xác định rõ vị thế cạnh tranh với 25% thị phần thuê bao (1,8 triệu thuê bao), chỉ ra điểm sáng về mức độ bảo mật thông tin (5,7 điểm) cùng tính hợp lý của biểu cước viễn thông (5,3 điểm).
  • Nhận diện chính xác các điểm hạn chế trong nhận thức gói cước và dịch vụ giá trị gia tăng (chỉ đạt từ 4,0 đến 4,1 điểm) do hoạt động chiêu thị chưa tối ưu.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp marketing hỗn hợp 7P gắn liền với lộ trình mở rộng 500 - 600 trạm BTS mỗi năm và chuẩn hóa 25 điểm giao dịch trực thuộc.
  • Cung cấp mô hình phương pháp luận nghiên cứu kết hợp định tính - định lượng có độ tin cậy cao cho việc phân tích thị trường dịch vụ công nghệ cao.

Trong giai đoạn tiếp theo, việc hoàn thiện phối thức marketing 7P đóng vai trò quyết định giúp doanh nghiệp củng cố thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh. Các tổ chức và doanh nghiệp quan tâm có thể ứng dụng ngay khung giải pháp thực chứng này để tối ưu hóa chiến lược tiếp thị dịch vụ, thúc đẩy tăng trưởng doanh thu và kiến tạo trải nghiệm khách hàng vượt trội.