Giải pháp hoàn thiện hoạt động mua hàng tại Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến khoáng sản Phenikaa Huế

Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện hoạt động mua hàng tại Công ty Phenikaa Huế - ĐH Kinh tế Huế

• Tác giả: Dương Thị Quỳnh Như
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Đức Kiên
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Logistics và quản lý chuỗi cung ứng
• Đề tài: Giải pháp hoàn thiện hoạt động mua hàng tại Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến khoáng sản Phenikaa Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về hoạt động mua hàng tại Phenikaa Huế

Hoạt động mua hàng đóng vai trò sống còn đối với Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến Khoáng sản Phenikaa Huế. Đây là khâu mở đầu trong chuỗi cung ứng công nghiệp. Bộ phận thu mua chịu trách nhiệm cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu thô, hóa chất và phụ tùng cơ khí. Mua hàng hiệu quả giúp duy trì dây chuyền chế biến vận hành liên tục. Quy trình này kiểm soát chặt chẽ giá thành sản phẩm đầu ra. Doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường nhờ tối ưu hóa chi phí thu mua. Nguồn vốn dồi dào là nền tảng tài chính then chốt. Nguồn vốn mạnh giúp doanh nghiệp mua hàng với số lượng lớn. Mua khối lượng lớn tạo điều kiện nhận chiết khấu thương mại hấp dẫn từ các nhà cung cấp uy tín. Ngược lại, tình trạng thiếu hụt vốn sẽ khiến chuỗi sản xuất rơi vào trì trệ nghiêm trọng. Cơ sở hạ tầng nhà kho và bến bãi cũng ảnh hưởng trực tiếp đến tốc độ tiếp nhận vật tư. Việc tổ chức công tác thu mua khoa học mang lại sự an toàn cho toàn bộ quy trình sản xuất khoáng sản tại địa phương.

1.1. Vai trò của hoạt động mua hàng trong chế biến khoáng sản

Mua hàng là giai đoạn đầu vào then chốt trong chu kỳ sản xuất công nghiệp. Khâu này quyết định trực tiếp đến định mức chất lượng nguyên liệu thô. Vật tư cát thạch anh và hóa chất tinh khiết bảo đảm lò luyện hoạt động liên tục. Bộ phận mua hàng điều phối nhịp nhàng giữa yêu cầu kỹ thuật và năng lực cung ứng. Nguồn cung ổn định giúp xí nghiệp duy trì tiến độ đơn hàng cho đối tác. Quản lý thu mua tốt giảm bớt chi phí lưu kho không cần thiết. Doanh nghiệp kiểm soát dòng tiền vật tư một cách minh bạch và chuẩn xác. Điều này nâng cao hiệu suất làm việc của toàn thể nhà máy.

1.2. Các nhân tố nguồn lực tác động đến hiệu quả thu mua

Nguồn lực tài chính quyết định vị thế đàm phán của doanh nghiệp chế biến khoáng sản. Nguồn vốn lưu động dồi dào cho phép đặt mua các lô vật tư quy mô lớn. Doanh nghiệp dễ dàng nhận chính sách chiết khấu giá ưu đãi từ đối tác thương mại. Nguồn tiền thanh toán nhanh tạo dựng uy tín dài hạn với các đơn vị vận tải. Bên cạnh đó, hệ thống kho bãi lưu trữ đóng vai trò bảo quản phẩm chất hàng hóa. Mặt bằng kho bãi rộng rãi giúp đơn vị chủ động tích trữ nguyên liệu thô trước biến động giá. Phương tiện xếp dỡ hiện đại hỗ trợ hạ giải phóng container nhanh chóng và an toàn.

II. Thực trạng và tồn tại trong mua hàng tại Phenikaa Huế

Thực tế hoạt động thu mua tại Phenikaa Huế bộc lộ nhiều điểm nghẽn hành chính phức tạp. Chu kỳ phê duyệt đơn hàng hiện tại kéo dài đáng kể. Một số đơn hàng mua sắm vật tư phải mất tới mười ngày để hoàn tất chữ ký kiểm duyệt. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ quy trình kiểm soát qua nhiều tầng nấc trung gian rườm rà. Nhân viên nghiệp vụ phải đối chiếu giấy tờ thủ công qua nhiều bộ phận chuyên môn. Trưởng phòng kinh doanh vật tư chỉ ký duyệt sau chuỗi rà soát kéo dài. Sự chậm trễ này làm suy giảm tiến độ cung cấp nguyên liệu cho các phân xưởng gia công. Quy trình thông báo hàng về đơn vị sử dụng còn thiếu tính đồng bộ số liệu. Việc gửi thông báo qua email hoặc gọi điện thoại trực tiếp dễ gây thất lạc thông tin tác nghiệp. Đội ngũ bốc xếp tại kho bãi không kịp chuẩn bị phương tiện giải phóng hàng hóa. Chi phí lưu xe và phí lưu bến bãi phát sinh ngoài dự kiến làm tăng gánh nặng tài chính. Sự thiếu hụt phần mềm quản lý đơn hàng thống nhất cản trở khả năng giám sát tiến độ giao nhận thực tế.

2.1. Điểm nghẽn trong chu kỳ phê duyệt đơn hàng vật tư

Thời gian ký duyệt đơn hàng là mắt xích tồn tại hạn chế lớn nhất. Thủ tục hành chính kéo dài tới 10 ngày đối với nhiều hợp đồng mua sắm quan trọng. Quy trình luân chuyển chứng từ giấy tờ diễn ra chậm chạp giữa các phòng ban chức năng. Cán bộ kinh doanh vật tư phải trực tiếp mang hồ sơ trình ký nhiều cấp quản lý. Sự vắng mặt của người có thẩm quyền thường gây gián đoạn chuỗi phê duyệt đơn hàng. Bên cạnh đó, việc giải trình lý do phát sinh chi phí mua sắm lặp lại nhiều lần gây lãng phí công sức. Sự chậm trễ này đẩy doanh nghiệp vào nguy cơ trễ hạn thanh toán với đối tác cung ứng.

2.2. Bất cập trong tiếp nhận và điều phối phương tiện bốc dỡ

Công tác giao nhận vật tư tại kho bãi còn thiếu sự kết nối thông tin tự động. Quy định thông báo trước 24 giờ chưa được các bên tuân thủ triệt để trong thực tế. Đơn vị thu mua sử dụng phương thức trao đổi thủ công qua email và điện thoại rời rạc. Các phòng kỹ thuật và kiểm tra chất lượng không nắm bắt kịp thời điểm hàng cập cảng. Sự chậm trễ này dẫn đến việc chuẩn bị nhân công và xe nâng hàng bị động. Hàng hóa nhập khẩu chịu chi phí lưu bãi container tăng vọt do thời gian giải phóng kéo dài. Tình trạng ùn ứ xe tải tại cổng nhà xưởng gây ảnh hưởng xấu tới an toàn sản xuất chung.

III. Giải pháp nâng cao hoạt động mua hàng tại Phenikaa Huế

Doanh nghiệp cần triển khai hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm tối ưu hóa hoạt động thu mua vật tư. Biện pháp cấp thiết là số hóa toàn diện quy trình kiểm duyệt đơn hàng. Công ty cần đưa hệ thống phần mềm quản lý ERP vào nghiệp vụ mua sắm nội bộ. Các bước phê duyệt bằng văn bản giấy sẽ được chuyển hoàn toàn sang ký số trực tuyến. Giải pháp này giúp cắt giảm thời gian xét duyệt từ 10 ngày xuống dưới 48 giờ làm việc. Nhà quản trị theo dõi trạng thái đơn hàng theo thời gian thực một cách minh bạch. Tiếp theo, doanh nghiệp phải xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp khoa học. Bộ tiêu chuẩn này dựa trên các tiêu chí về chất lượng nguyên liệu, đơn giá và uy tín giao hàng. Đơn vị thu mua thiết lập mạng lưới đối tác cung ứng chiến lược lâu dài. Mối liên kết bền chặt bảo đảm nguồn cung cát thạch anh ổn định trước biến động thị trường. Quy trình tiếp nhận hàng nhập khẩu tại cửa khẩu và nhà máy cần chuẩn hóa chặt chẽ. Đơn vị vận hành ứng dụng thông báo điện tử tự động giữa bộ phận kho bãi và phòng kỹ thuật để phối hợp dỡ hàng kịp thời.

3.1. Số hóa và tinh gọn chu trình phê duyệt đơn mua sắm

Doanh nghiệp cần áp dụng chữ ký số và lưu trữ hồ sơ trên nền tảng điện tử đám mây. Mọi đơn vị đề xuất vật tư nhập liệu trực tiếp vào hệ thống quản lý tập trung. Hệ thống tự động chuyển thông tin đến cấp quản lý có thẩm quyền theo phân quyền chức năng. Người phê duyệt có thể kiểm tra và ký xác nhận đơn hàng qua thiết bị di động thông minh. Quy trình số hóa loại bỏ hoàn toàn các bước bàn giao giấy tờ thủ công tốn kém. Thời gian luân chuyển chứng từ rút ngắn đáng kể so với phương pháp truyền thống. Việc đối chiếu giữa kế toán và đơn vị thu mua được thực hiện tự động và chính xác.

3.2. Cải tiến quy trình tiếp nhận và kiểm soát thông tin hàng về

Công tác quản lý hàng về đòi hỏi cơ chế kết nối dữ liệu tức thời giữa các đơn vị liên quan. Doanh nghiệp cần triển khai cổng thông tin điện tử theo dõi lịch trình xe vận tải. Khi hàng hóa cập cảng hoặc cửa khẩu, dữ liệu vị trí tự động cập nhật lên hệ thống chung. Phòng kinh doanh vật tư phát thông báo tự động trước 24 giờ tới phòng kỹ thuật và kiểm nghiệm. Đội bốc xếp chủ động sắp xếp vị trí kho bãi và thiết bị nâng hạ chuyên dụng. Thời gian giải phóng phương tiện vận chuyển giảm xuống mức tối thiểu. Giải pháp này giúp doanh nghiệp tiết kiệm khoản chi phí lưu container đáng kể mỗi năm.

IV. Đánh giá ứng dụng giải pháp mua hàng tại Phenikaa Huế

Việc hoàn thiện công tác thu mua mang lại bước tiến nhảy vọt cho chuỗi cung ứng Phenikaa Huế. Khóa luận tốt nghiệp đã hệ thống hóa các hạn chế thực tế và đưa ra định hướng xử lý rõ ràng. Khi đưa các giải pháp số hóa vào ứng dụng, chu kỳ mua hàng được rút ngắn đáng kể. Doanh nghiệp cắt giảm tối đa các khoản chi phí phát sinh ngoài ý muốn như phí lưu bãi và bồi thường trễ hạn. Tính minh bạch trong khâu xét duyệt hồ sơ tạo sự tin cậy cao giữa các phòng ban. Mối quan hệ hợp tác cùng phát triển với các nhà cung ứng chiến lược được củng cố vững chắc. Nguồn nguyên liệu đầu vào luôn đáp ứng đúng tiến độ và tiêu chuẩn kỹ thuật khắt khe. Năng lực cạnh tranh của các dòng sản phẩm chế biến khoáng sản nâng cao rõ rệt trên thương trường. Các kết quả nghiên cứu trong khóa luận mở ra hướng ứng dụng thực tế cho nhiều doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực sản xuất. Mô hình quản trị mua sắm tinh gọn bảo đảm tính bền vững dài hạn cho toàn bộ đơn vị trong giai đoạn phát triển mới.

4.1. Hiệu quả kinh tế từ việc tối ưu hóa chi phí mua hàng

Áp dụng các giải pháp cải tiến giúp doanh nghiệp kiểm soát ngân sách đầu vào chặt chẽ. Việc đàm phán hợp đồng theo lô lớn đem lại mức chiết khấu giá hấp dẫn. Chi phí thu mua nguyên liệu thô giảm thiểu trực tiếp hạ giá thành sản phẩm hoàn thiện. Doanh nghiệp tiết kiệm nguồn vốn lưu động nhờ loại bỏ các chi phí phạt phát sinh từ chứng từ chậm trễ. Nguồn lực tài chính được giải phóng để đầu tư cải tiến dây chuyền kỹ thuật. Lợi nhuận sản xuất kinh doanh của nhà máy nhờ đó gia tăng liên tục qua các chu kỳ. Khả năng tích lũy tài chính tạo tiền đề mở rộng quy mô sản xuất khoáng sản.

4.2. Khả năng nhân rộng mô hình cho ngành khoáng sản

Mô hình mua sắm tinh gọn tại Phenikaa Huế là bài học kinh nghiệm giá trị cao. Quy trình quản lý này hoàn toàn có thể chuyển giao cho các đơn vị cùng ngành. Ngành khai thác và chế biến khoáng sản thường gặp thách thức về nguồn cung phân tán. Việc thiết lập hệ sinh thái nhà cung cấp chuẩn mực giúp hóa giải rủi ro chuỗi cung ứng. Hệ thống quản trị số hóa đem lại công cụ kiểm soát minh bạch cho nhà quản lý. Các doanh nghiệp trong ngành dễ dàng thích ứng với biến động thị trường nguyên liệu quốc tế. Đây là nền tảng quan trọng thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành công nghiệp địa phương.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Dương Thị Quỳnh Như được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế. Năm 2022, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước đạt 730,28 tỷ USD (xuất khẩu đạt 371,3 tỷ USD, nhập khẩu đạt 358,9 tỷ USD), chỉ số giá tiêu dùng CPI tăng 3,15%, GDP tăng trưởng 8,02% và thu hút nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) gần 439 tỷ USD với 36.278 dự án từ hơn 140 quốc gia và vùng lãnh thổ. Riêng 8 tháng đầu năm 2023, ngành công nghiệp thu hút vốn FDI đạt gần 18,15 tỷ USD, tăng 8,2% so với cùng kỳ. Dù vậy, phần lớn doanh nghiệp sản xuất trong nước vẫn chưa tự chủ được nguồn nguyên vật liệu đầu vào, phụ thuộc nhiều vào khối FDI và chưa phát huy tối đa công suất của ngành công nghiệp nặng.

Trong chuỗi cung ứng sản xuất, hoạt động mua hàng đóng vai trò thiết yếu nhằm bảo đảm tính liên tục của quá trình vận hành, cắt giảm chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh. Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến khoáng sản Phenikaa Huế (đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn Phenikaa, trực thuộc Công ty Cổ phần VICOSTONE) là đơn vị sản xuất vật liệu Cristobalite với sản lượng cung ứng ra thị trường gần 100.000 tấn mỗi năm (đứng thứ hai thế giới) và là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên sản xuất thành công nhựa Polyester không no. Tuy nhiên, hoạt động mua hàng tại công ty còn bộc lộ một số tồn tại: công tác lựa chọn nhà cung cấp vẫn mang tính chủ quan của từng nhân viên mua hàng, thiếu quy trình chuẩn hóa, có xu hướng phụ thuộc vào các nhà cung cấp cũ dẫn đến chi phí đầu vào chưa tối ưu, cùng với đó là thời gian phê duyệt đơn hàng còn kéo dài do thủ tục hành chính nội bộ. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động mua hàng tại đơn vị có tính cấp thiết thực tiễn cao.

Văn bản xác định hệ thống mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạt động mua hàng trong chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.
2. Phân tích thực trạng hoạt động mua hàng và các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động mua hàng tại Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến khoáng sản Phenikaa Huế giai đoạn 2020–2022.
3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện hoạt động mua hàng tại công ty trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động mua hàng tại Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến khoáng sản Phenikaa Huế.
• Đối tượng khảo sát: Cán bộ quản lý và nhân viên thuộc các phòng ban chức năng trong công ty.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào hoạt động mua sắm hàng hóa, nguyên vật liệu nội địa phục vụ sản xuất.
• Phạm vi không gian: Tại Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến khoáng sản Phenikaa Huế (Lô CN15 Khu B, Khu công nghiệp Phong Điền, xã Phong Hòa, huyện Phong Điền, tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp về kết quả sản xuất kinh doanh, nhân sự và chi phí mua hàng được thu thập trong giai đoạn 2020–2022; số liệu sơ cấp được tiến hành điều tra, khảo sát thực tế vào năm 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các khái niệm quản trị chuỗi cung ứng của Lambert, Stock và Ellram; Chopra Sunil và Peter Meindl; Mentzer, De Witt, Deebler; Hau Lee và Corey Billington. Về hoạt động mua hàng, tác giả trích dẫn định nghĩa của Van Weele (2010) và John, Chandra và Tim (2008), nhấn mạnh việc chi phí nguyên vật liệu và phụ tùng thu mua thường chiếm hơn 60% tổng chi phí hàng hóa thành phẩm trong doanh nghiệp sản xuất. Hệ thống đánh giá hoạt động mua hàng kế thừa khung lý thuyết của Van Weele (2010) với 4 trụ cột: chi phí mua hàng, chất lượng sản phẩm, hậu cần mua hàng và quản trị mua hàng; kết hợp cùng bộ 5 chỉ tiêu vận hành truyền thống gồm chủng loại, số lượng, chất lượng, thời gian và chi phí.

Đồng thời, tác giả tổng kết các bài học kinh nghiệm từ ba công trình nghiên cứu đi trước:

• Đề tài của Lê Thị Ánh Hồng (2008) tại Công ty Johnathan Charles: Cung cấp khung 5 chỉ tiêu đánh giá (chủng loại, số lượng, chất lượng, thời gian, chi phí).
• Đề tài của Nguyễn Thị Hương (2010) tại Công ty Bách Hóa Số 5 Nam Bộ: Rút ra hai nhân tố tác động then chốt là nguồn lực doanh nghiệp và nhà cung cấp.
• Đề tài của Lê Hồng Tây (2016) tại Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P: Kế thừa mô hình Van Weele (2010) với các thành phần chi phí mua hàng, kiểm soát chất lượng sản phẩm và tổ chức mua hàng.

Từ đó, nghiên cứu đề xuất mô hình đánh giá gồm 5 biến độc lập với 19 biến quan sát tác động đến hoạt động mua hàng (được đo lường thông qua mức độ hài lòng của nhân viên nội bộ):

1. Nguồn lực của doanh nghiệp (4 biến: NL1 - NL4)
2. Chi phí mua hàng (4 biến: CP1 - CP4)
3. Kiểm soát chất lượng sản phẩm (3 biến: KS1 - KS3)
4. Tổ chức mua hàng (4 biến: TC1 - TC4)
5. Nhà cung cấp (4 biến: NCC1 - NCC4)

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa phân tích định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Thu thập, tổng hợp và phân tích tài liệu nội bộ do Phòng Kế toán và Phòng Kinh doanh - Vật tư cung cấp (báo cáo tài chính, cơ cấu lao động, lưu đồ quy trình mua hàng, biểu mẫu quản trị).
• Nghiên cứu định lượng: Thực hiện khảo sát bằng bảng hỏi theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện đối với cán bộ, nhân viên công ty. Quy mô mẫu khảo sát thực tế đạt $N = 118$. Tác giả đối chiếu tính phù hợp của quy mô mẫu theo công thức của Tabachnick & Fidell (1991) là $n \ge 8M + 50$ (với $M$ là số biến độc lập) và quan điểm của Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) yêu cầu cỡ mẫu tối thiểu gấp 4 đến 5 lần số lượng biến quan sát ($19 \times 5 = 95$). Cỡ mẫu 118 đáp ứng đủ điều kiện thống kê.
• Xử lý số liệu: Dữ liệu sơ cấp được mã hóa, làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS thông qua phương pháp thống kê mô tả; dữ liệu thứ cấp được xử lý bằng phương pháp so sánh số tuyệt đối và số tương đối qua các năm 2020, 2021 và 2022.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương 1 hệ thống hóa toàn bộ lý luận cơ bản về quản trị chuỗi cung ứng và nghiệp vụ mua hàng trong doanh nghiệp sản xuất. Tác giả làm rõ vai trò của hoạt động mua sắm thông qua ba khía cạnh: bảo đảm nguồn cung ứng đầu vào, quản lý hệ thống nhà cung cấp và kiểm soát chi phí giá cả. Quy trình mua hàng tiêu chuẩn được phân tích qua 5 bước: xác định nhu cầu, lựa chọn nhà cung cấp, lập đơn hàng, tổ chức thực hiện đơn hàng và nhập kho/cung cấp hàng hóa cho bộ phận sản xuất.

Nội dung chương trình bày chi tiết 5 chỉ tiêu đo lường chất lượng mua sắm:

• Chỉ tiêu chủng loại: Đảm bảo tính đồng bộ của vật tư, linh kiện, hóa chất phụ trợ phục vụ dây chuyền.
• Chỉ tiêu số lượng: Mua đủ nhu cầu sản xuất và dự trữ tối ưu dựa trên các mô hình quản trị tồn kho như EOQ.
• Chỉ tiêu chất lượng: Đáp ứng các thông số kỹ thuật đo lường được theo tiêu chuẩn công nghệ của nhà máy.
• Chỉ tiêu thời gian: Kiểm soát thời gian chu kỳ mua hàng (Lead time) và thời gian giao hàng thực tế của đối tác.
• Chỉ tiêu chi phí: Tối thiểu hóa chi phí phát sinh gồm giá mua, vận chuyển, bảo hiểm, bốc xếp và lưu kho.

Bên cạnh đó, chương 1 phân tích các nhân tố bên trong (nguồn vốn, hạ tầng kho bãi, hệ thống công nghệ thông tin, năng lực chuyên môn và kỹ năng đàm phán của nhân sự mua hàng) và nhân tố bên ngoài (năng lực nhà cung cấp, áp lực đối thủ cạnh tranh, chính sách kinh tế - pháp luật của nhà nước). Cuối chương, tác giả xây dựng bảng thang đo 19 biến quan sát và thiết lập mô hình nghiên cứu tác động đến sự hài lòng của nhân viên đối với hoạt động mua hàng.

Chương 2: Thực trạng hoạt động mua hàng tại Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến khoáng sản Phenikaa Huế

Chương 2 trình bày tổng quan về doanh nghiệp: Công ty thành lập ngày 21/12/2016 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3301601070 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp, vốn điều lệ 50 tỷ đồng, người đại diện pháp luật là Giám đốc Hoàng Anh Trung Sơn. Dây chuyền sản xuất vật liệu Cristobalite chính của nhà máy được nhập khẩu từ Công ty Grenzebach BSH GMBH (Cộng hòa Liên bang Đức) với công suất thiết kế 72.000 tấn/năm. Từ ngày 23/05/2019, Công ty Cổ phần VICOSTONE chính thức trở thành chủ sở hữu của Phenikaa Huế.

Cơ cấu nhân sự và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2020–2022 được phản ánh qua các chỉ tiêu tài chính và lao động:

Chỉ tiêu phân tích	Đơn vị	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
Tổng số lao động	Người	171	180	190	+5,3%	+5,6%
- Lao động nam	Người	105	113	120	+7,6%	+6,2%
- Lao động nữ	Người	66	67	70	+1,5%	+4,5%
- Trình độ trên đại học	Người	54	59	63	+9,3%	+6,8%
- Trình độ đại học	Người	90	94	99	+4,4%	+5,3%
- Trình độ cao đẳng/trung cấp	Người	27	27	28	0,0%	+3,7%
Tổng doanh thu	Triệu đồng	343.774	410.065	490.831	+19,3%	+19,7%
- Doanh thu thuần	Triệu đồng	343.758	410.043	490.801	+19,3%	+19,7%
- Doanh thu tài chính	Triệu đồng	12	16	19	+33,3%	+18,8%
- Doanh thu khác	Triệu đồng	4	3	4	-25,0%	+33,3%
Tổng chi phí	Triệu đồng	289.331	328.006	360.337	+13,4%	+9,8%
- Giá vốn hàng bán	Triệu đồng	195.978	215.994	235.972	+10,3%	+9,3%
- Chi phí tài chính	Triệu đồng	39.204	40.408	39.509	+3,1%	-1,9%
- Chi phí bán hàng	Triệu đồng	41.203	50.000	56.203	-	+12,4%
- Chi phí quản lý doanh nghiệp	Triệu đồng	14.444	23.772	29.541	+64,6%	+24,3%
- Chi phí khác	Triệu đồng	235	284	521	+20,9%	+83,5%
Lợi nhuận trước/sau thuế	Triệu đồng	53.431	81.044	129.475	+51,7%	+59,7%

Về quy trình vận hành, hoạt động mua hàng tại Phenikaa Huế được thực hiện qua 9 bước chuẩn hóa trên phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp SAP ERP:

• Bước 1: Xác định nhu cầu mua sắm tự động qua dữ liệu định mức, tồn kho thành phẩm và kế hoạch sản xuất trên hệ thống.
• Bước 2: Đơn vị có nhu cầu kiểm tra lượng tồn kho thực tế bằng mã giao dịch T-Code MB52 trên hệ thống SAP.
• Bước 3: Lập phiếu đề nghị mua vật tư, hàng hóa (PR - Purchase Requisition) bằng T-Code ME51N; riêng các mặt hàng bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp, thực phẩm, văn phòng phẩm do Phòng Tổ chức hành chính lập theo biểu mẫu BM.13-02.
• Bước 4: Phê duyệt PR qua 2 cấp: cấp 1 do Trưởng bộ phận duyệt, cấp 2 do Lãnh đạo Công ty phê duyệt trực tiếp trên SAP qua T-Code WORKFLOW.
• Bước 5: Tiếp nhận PR tại Phòng Kinh doanh - Vật tư và phân công nhân viên phụ trách mua hàng.
• Bước 6: Tìm kiếm và liên hệ nhà cung cấp, yêu cầu tối thiểu 3 báo giá cạnh tranh bằng văn bản/fax/email (ngoại trừ các mặt hàng độc quyền, đại lý ủy quyền, dầu mỡ công nghiệp, gia công cơ khí hoặc vật tư khẩn cấp).
• Bước 7: Đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp phù hợp và lập "Phiếu đề nghị phê duyệt lựa chọn NCC".
• Bước 8: Lập đơn đặt hàng (PO - Purchase Order) bằng T-Code ME21N trên SAP. Hợp đồng mua sắm trong nước trên 10 triệu đồng phải trình Giám đốc duyệt; hợp đồng nguyên tắc hoặc hợp đồng trên 200 triệu đồng (hoặc từ 20.000 USD trở lên đối với hàng nhập khẩu) bắt buộc phải gửi bản dự thảo đến Ban Pháp chế của Tập đoàn Phenikaa thẩm định trước khi ký kết.
• Bước 9: Thông báo hàng về trước 24 giờ cho các bộ phận tiếp nhận (Phòng Công nghệ - Chất lượng đối với hóa chất, cát; Phòng Kỹ thuật đối với thiết bị, máy móc) để tổ chức kiểm tra, nghiệm thu chất lượng, nhập kho và luân chuyển chứng từ thanh toán.

Phân tích định lượng từ 118 phiếu khảo sát cho thấy các đánh giá cụ thể theo từng nhóm nhân tố: nguồn lực doanh nghiệp được đánh giá cao nhờ vốn mạnh và công nghệ SAP hiện đại; tuy nhiên chi phí mua hàng và tổ chức mua hàng còn hạn chế do nhân viên phụ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp sẵn có, thiếu kỹ năng đàm phán giá và thời gian duyệt đơn hàng kéo dài (nhiều đơn hàng mất đến 10 ngày để hoàn tất phê duyệt nội bộ).

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động mua hàng tại Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến khoáng sản Phenikaa Huế

Trên cơ sở định hướng phát triển của công ty và bộ phận mua hàng giai đoạn 2022–2027, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Cải tiến cơ sở hạ tầng và công nghệ thông tin: Tối ưu hóa việc phân quyền và tự động hóa các thao tác xử lý trên hệ thống SAP ERP, chuẩn hóa mã quản lý vật tư nhằm rút ngắn thời gian xử lý phiếu PR và đơn hàng PO giữa các phòng ban.
2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bộ phận mua hàng: Tổ chức các chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu về đàm phán thương mại, phân tích thị trường giá cả vật tư công nghiệp và bồi dưỡng kỹ năng ngoại ngữ, nghiệp vụ ngoại thương cho nhân sự Phòng Kinh doanh - Vật tư.
3. Tái cấu trúc và nâng cấp quy trình mua hàng: Cắt giảm các tầng nấc kiểm duyệt thủ công không cần thiết, quy định rõ thời hạn tối đa xử lý phê duyệt đơn hàng cho từng cấp quản lý nhằm khắc phục tình trạng chậm trễ kéo dài tới 10 ngày.
4. Chuẩn hóa công tác đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp: Thiết lập quy trình lựa chọn gồm tiêu chí định lượng rõ ràng thông qua việc áp dụng "Mẫu Đánh giá năng lực NCC" (đánh giá theo chất lượng hàng hóa, giá cả, thời gian giao hàng, dịch vụ hỗ trợ và độ tin cậy thanh toán), mở rộng tìm kiếm các nhà cung cấp mới trên thị trường để giảm áp lực giá từ các đối tác truyền thống.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã phản ánh toàn diện bức tranh sản xuất kinh doanh và thực trạng chuỗi cung ứng vật tư tại Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến khoáng sản Phenikaa Huế qua các cứ liệu cụ thể:

• Làm rõ sự tăng trưởng kinh doanh liên tục giai đoạn 2020–2022: doanh thu thuần tăng từ 343.758 triệu đồng (2020) lên 490.801 triệu đồng (2022); lợi nhuận sau thuế tăng từ 53.431 triệu đồng (2020) lên 129.475 triệu đồng (2022); quy mô lao động mở rộng từ 171 lên 190 người.
• Hệ thống hóa chi tiết quy trình 9 bước mua hàng nội địa có ứng dụng các mã lệnh T-Code thực tế trên phần mềm SAP (MB52, ME51N, WORKFLOW, ME21N).
• Chỉ ra các nút thắt vận hành thực tế: thời gian phê duyệt nội bộ đơn hàng kéo dài đến 10 ngày; danh mục nhà cung cấp bị thu hẹp do thói quen lựa chọn cảm tính của nhân viên mua hàng; quy định kiểm duyệt hợp đồng qua Ban Pháp chế tập đoàn đối với các đơn vị trên 200 triệu đồng hoặc 20.000 USD tạo ra độ trễ thời gian nhất định.
• Đóng góp giải pháp mang tính ứng dụng thực tế: Xây dựng biểu mẫu đánh giá năng lực nhà cung cấp định kỳ và quy trình sàng lọc đối tác mới, giúp đơn vị chủ động nguồn vật tư thay vì lệ thuộc vào các nguồn cung hiện hữu.

Về mặt học thuật và thực tiễn quản trị, khóa luận là tài liệu nghiên cứu tình huống điển hình về nghiệp vụ thu mua nguyên vật liệu trong doanh nghiệp chế biến khoáng sản quy mô công nghiệp lớn tại miền Trung, kết hợp giữa số liệu quản trị doanh nghiệp và kết quả khảo sát nhân viên nội bộ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số giới hạn được xác định từ phạm vi nghiên cứu:

• Phạm vi nội dung chỉ tập trung chủ yếu vào hoạt động mua hàng nội địa; các nghiệp vụ mua hàng nhập khẩu (máy móc, thiết bị, dây chuyền chính ngạch từ nước ngoài) mới chỉ được dừng lại ở mức mô tả thủ tục chung, chưa phân tích chi tiết biến động tỷ giá và chuỗi logistics quốc tế.
• Về phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu sử dụng kỹ thuật lấy mẫu thuận tiện với quy mô 118 mẫu trong nội bộ cán bộ nhân viên công ty, chưa mở rộng khảo sát đối với các đối tác cung ứng bên ngoài để thu thập góc nhìn đa chiều.
• Xử lý số liệu khảo sát dừng lại ở mức thống kê mô tả tần số và giá trị trung bình trên SPSS, chưa tiến hành kiểm định thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay phân tích hồi quy tuyến tính bội để xác định trọng số tác động của từng nhân tố đến hiệu quả mua hàng.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát sang toàn bộ hệ thống nhà cung ứng vật tư của Phenikaa Huế, đồng thời ứng dụng các mô hình định lượng nâng cao (hồi quy đa biến, mô hình cấu trúc tuyến tính SEM) và nghiên cứu chuyên sâu về quy trình mua sắm quốc tế phục vụ công nghiệp chế biến xuất khẩu.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng, Quản trị kinh doanh tại các trường đại học khối kinh tế tham khảo cách thức triển khai đề tài tốt nghiệp về quản trị mua hàng gắn liền với doanh nghiệp sản xuất thực tế.
• Các chuyên viên thu mua (Procurement) và nhà quản lý chuỗi cung ứng tại các nhà máy sản xuất công nghiệp, khai thác chế biến khoáng sản tham khảo kinh nghiệm triển khai quy trình mua sắm tích hợp trên hệ thống phần mềm SAP ERP.
• Điểm tham khảo giá trị nhất của công trình là mô tả chi tiết các bước giao dịch thực tế trên hệ thống SAP (sử dụng cụ thể các mã lệnh T-Code cho từng nghiệp vụ kiểm kho, tạo PR, duyệt Workflow, tạo PO) và bộ chỉ tiêu đo lường đánh giá năng lực nhà cung cấp.

Câu hỏi thường gặp

1. Hệ thống phần mềm nào đang được Phenikaa Huế ứng dụng trong quản trị mua hàng và các mã giao dịch (T-Code) chính là gì?
Công ty ứng dụng phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp SAP ERP. Các mã T-Code chính được sử dụng gồm: T-Code MB52 dùng để kiểm tra lượng vật tư tồn kho thực tế; T-Code ME51N dùng để lập đề nghị mua vật tư, hàng hóa (PR); T-Code WORKFLOW dùng để Lãnh đạo Công ty phê duyệt PR cấp 2; và T-Code ME21N dùng để nhân viên lập đơn đặt hàng (PO).

2. Tiêu chí bắt buộc về số lượng báo giá cạnh tranh khi tìm kiếm nhà cung cấp tại Phenikaa Huế là bao nhiêu?
Theo quy định mua sắm của công ty, mỗi yêu cầu mua hàng phải thu thập tối thiểu 3 báo giá cạnh tranh từ các nhà cung cấp khác nhau qua bản gốc, fax, email hoặc website. Quy định này chỉ miễn trừ đối với các trường hợp đặc thù như hàng phân phối độc quyền, đại lý ủy quyền chính hãng, dầu mỡ công nghiệp, gia công cơ khí hoặc hàng hóa mua khẩn cấp được Lãnh đạo phê duyệt.

3. Hạn mức giá trị hợp đồng mua sắm nào bắt buộc phải gửi qua Ban Pháp chế của Tập đoàn Phenikaa thẩm định?
Đối với mua hàng trong nước, các hợp đồng nguyên tắc hoặc hợp đồng có giá trị từ 200 triệu đồng trở lên bắt buộc phải chuyển bản dự thảo đến Ban Pháp chế Tập đoàn xin ý kiến tư vấn trước khi Lãnh đạo Công ty phê duyệt. Đối với mua hàng nhập khẩu, quy định này áp dụng cho các hợp đồng có giá trị từ 20.000 USD trở lên.

4. Đâu là điểm nghẽn lớn nhất về mặt thời gian trong chu kỳ mua hàng tại công ty được tác giả phát hiện?
Khâu phê duyệt đơn hàng nội bộ là điểm nghẽn lớn nhất, có những đơn hàng kéo dài thời gian phê duyệt lên tới 10 ngày. Nguyên nhân xuất phát từ các thủ tục kiểm tra hành chính rườm rà qua nhiều bộ phận trước khi trình Trưởng bộ phận mua hàng và Giám đốc phê duyệt gửi đến nhà cung cấp.

5. Sản phẩm cốt lõi và năng lực sản xuất của Nhà máy Phenikaa Huế được văn bản ghi nhận như thế nào?
Nhà máy chuyên sản xuất vật liệu Cristobalite với công suất dây chuyền chính nhập khẩu từ CHLB Đức đạt 72.000 tấn/năm và khả năng cung ứng thực tế gần 100.000 tấn Cristobalite mỗi năm ra thị trường (đứng thứ 2 toàn cầu), đồng thời là đơn vị tiên phong tại Việt Nam sản xuất thành công nhựa Polyester không no.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Dương Thị Quỳnh Như đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác thu mua vật tư tại Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến khoáng sản Phenikaa Huế giai đoạn 2020–2022. Bằng việc kết hợp dữ liệu tài chính nội bộ với kết quả khảo sát 118 nhân sự, tác giả đã làm rõ các ưu điểm trong ứng dụng SAP ERP cũng như chỉ ra những điểm nghẽn về thời gian phê duyệt đơn hàng và sự thiếu hụt tiêu chí đánh giá nhà cung cấp khoa học. Hệ thống 4 nhóm giải pháp đề xuất tập trung vào hạ tầng công nghệ, chuẩn hóa biểu mẫu đánh giá đối tác và tối ưu quy trình kiểm duyệt có tính ứng dụng cao đối với công tác hoàn thiện chuỗi cung ứng của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động mua hàng Chương 2: Thực trạng hoạt động mua hàng tại Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến khoáng sản Phenikaa Huế Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động mua hàng tại Công ty TNHH MTV Đầu tư và Chế biến khoáng sản Phenikaa Huế. SVTH: Dương Thị Quỳnh !hư 5 Lớp: K54B Logistics Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. !guyễn Đức Kiên PHẦ 2: ỘI DU G GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤ ĐỀ GHIÊ CỨU 1.1 Lý luận chung về Hoạt động mua hàng 1.1 Khái niệm về Quản trị chuỗi cung ứng “Quản trị chuỗi cung ứng” là một thuật ngữ chỉ mới xuất hiện vào cuối những năm 80 và trở nên phổ biến hơn trong những năm 90. Các công ty đã sử dụng các thuật ngữ như “hậu cần” và “quản lý các hoạt động” trước đây.

Sau đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng: + Trong sách “Fundaments of Logistics Management” của Lambert, Stock và Ellram định nghĩa về chuỗi cung ứng như sau: “Chuỗi cung ứng là sự liên kết các Công ty nhằm đưa sản phNm hay dịch vụ vào thị trường”. + Trong quyển “Supply Chain Management: Strategy, planning and operation” của Chopra Sunil và Pter Mreindl định nghĩa chuỗi cung ứng như sau: “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng”. + Sách về quản trị chuỗi cung ứng của Mrentzer, De With, Dechler định nghĩa về chuỗi cung ứng như sau: “Việc kết hợp một cách hệ thống, chiến lược các chức năng kinh doanh truyền thống và sách lược giữa các chức năng kinh doanh đó trong phạm vi chuỗi cung ứng nhằm mục đích cải thiện kết quả lâu dài của từng Công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng”.

Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu thì quản trị chuỗi cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của mạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phNm trung gian và sau đó đến sản phNm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phNm đến khách hàng thông qua hệ thống phân phối. Nhưng quản trị chuỗi cung ứng thực chất là gì? “Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động quản lý hậu cần gồm lập kế hoạch và quản lý tất cả các hoạt động liên quan đến việc tìm nguồn cung ứng và mua hàng, bao gồm tất cả hoạt động SVTH: Dương Thị Quỳnh !hư 6 Lớp: K54B Logistics Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. !guyễn Đức Kiên Logistics. Quan trọng hơn, nó cũng bao gồm sự phối hợp và hợp tác với các đối tác trong một chuỗi cung ứng toàn diện, trong đó có thể là nhà cung cấp, các nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba và khách hàng.

Về bản chất, quản lý chuỗi cung ứng tích hợp quản trị cung cầu bên trong và giữa các công ty khác nhau”. Từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng như sau: “"Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp của sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận chuyển giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng và hiệu quả các nhu cầu của thị trường." Bản chất của quản trị chuỗi cung ứng không chỉ là việc vận chuyển mà nó còn là quản trị cung cầu và chi phí nguyên liệu – hàng hóa, tối ưu hóa khả năng dự trữ, phân phối nhằm giảm tỷ lệ lưu kho, nâng cao khả năng cung ứng, điều phối hàng hóa.