Tổng quan nghiên cứu

Năm 2010, ngành du lịch thế giới đã khẳng định vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn khi đóng góp khoảng 9% tổng sản phẩm nội địa toàn cầu và tạo ra hơn 235 triệu việc làm, chiếm tỷ trọng 8% tổng lao động toàn cầu. Tại Việt Nam, du lịch nội địa đóng vai trò là động lực then chốt duy trì sự tăng trưởng của toàn ngành, thể hiện qua cột mốc đón 28 triệu lượt khách nội địa, 4,2 triệu lượt khách quốc tế và tổng thu nhập từ du lịch đạt 75.000 tỷ đồng, tương đương khoảng 6% GDP quốc gia.

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp lữ hành, việc hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của các chương trình du lịch nội địa trở thành yêu cầu sống còn. Công ty Cổ phần Đầu tư Mở - Du lịch Việt Nam (Opentour JSC) dù ghi nhận mức tăng trưởng lượt khách nội địa đạt 13,72% trong năm 2010, song lợi nhuận trước thuế lại sụt giảm tới 14,06% do tốc độ tăng của chi phí lữ hành lên tới 18,05%. Điều này phản ánh rõ nét những hạn chế trong công tác quản trị và thiết kế sản phẩm du lịch.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về chính sách sản phẩm lữ hành, đánh giá toàn diện thực trạng các chương trình du lịch nội địa tại Opentour JSC giai đoạn 2009 - 2010, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện có tính khả thi cao nhằm định hướng phát triển cho giai đoạn 2011 - 2015. Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán tối ưu hóa danh mục sản phẩm, kiểm soát chi phí vận hành và gia tăng mức độ hài lòng của du khách trên phạm vi địa bàn thành phố Hà Nội và các tuyến điểm du lịch trọng điểm trên toàn quốc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng khung lý thuyết quản trị marketing dịch vụ và chính sách sản phẩm trong kinh doanh lữ hành, kết hợp chặt chẽ với các quy định pháp lý hiện hành tại Luật Du lịch năm 2005. Về mặt bản chất, chương trình du lịch nội địa là một sản phẩm tổng hợp bao gồm hệ thống dịch vụ cơ bản như tổ chức, hướng dẫn và các dịch vụ ngoại vi như vận chuyển, lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí.

Cấu trúc danh mục chương trình du lịch nội địa được phân tích chuyên sâu dựa trên 4 chiều kích quản trị cốt lõi:

  • Chiều rộng: Tổng số các nhóm chủng loại tour do doanh nghiệp cung cấp, bao gồm du lịch văn hóa, sinh thái, nghỉ dưỡng, mạo hiểm.
  • Chiều dài: Tổng số lượng sản phẩm tour cụ thể trong tất cả các chủng loại.
  • Chiều sâu: Số lượng phương án và mức chất lượng dịch vụ khác nhau trong từng sản phẩm tour, ví dụ như sự phân tầng về tiêu chuẩn khách sạn từ 2 sao đến 4 sao hoặc độ dài hành trình từ 1 đến 16 ngày.
  • Mức độ tương thích: Mối quan hệ tương hỗ giữa các dòng sản phẩm xét theo mục đích sử dụng cuối cùng và khả năng liên kết chuỗi cung ứng.

Bên cạnh đó, tác giả chuẩn hóa quy trình phát triển chương trình du lịch mới thông qua mô hình 7 bước tuần tự: hình thành ý tưởng, lựa chọn ý tưởng, phân tích kinh doanh, soạn thảo chiến lược marketing mix, thiết kế chi tiết sản phẩm, đưa sản phẩm thử nghiệm và thương mại hóa toàn diện.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp linh hoạt giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2009 - 2010 của Opentour JSC, dữ liệu thống kê từ Tổng cục Du lịch, Hiệp hội Du lịch Châu Á - Thái Bình Dương (PATA) và Hội đồng Du lịch & Lữ hành Thế giới (WTTC).
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phương pháp điều tra bảng hỏi đối với mẫu khảo sát gồm 50 khách hàng nội địa đã trải nghiệm tour của công ty và phương pháp phỏng vấn chuyên sâu 3 cán bộ quản lý cấp cao (Giám đốc, Trưởng phòng Marketing, Trưởng phòng Lữ hành nội địa) diễn ra từ ngày 15/4 đến ngày 17/4/2011.

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có mục đích được áp dụng nhằm tiếp cận nhanh chóng những đối tượng trực tiếp tiêu dùng và quản trị sản phẩm. Toàn bộ dữ liệu định lượng được làm sạch, mã hóa và xử lý thống kê mô tả, phân tích so sánh thông qua phần mềm SPSS và Microsoft Excel. Việc lựa chọn công cụ này giúp kiểm định chính xác tương quan giữa cấu trúc chi phí và mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với từng thành tố dịch vụ trong chuyến đi.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và phân tích dữ liệu thực tế tại Opentour JSC đã chỉ ra 3 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, quy mô lượt khách và doanh thu tăng trưởng nhưng hiệu quả tài chính suy giảm. Năm 2010, tổng lượt khách nội địa đạt 9.885 lượt, tăng 13,72% so với 8.692 lượt năm 2009, chiếm tỷ trọng 45,25% tổng khách của doanh nghiệp. Doanh thu lữ hành nội địa tăng 14,74%, song chi phí phục vụ mảng này lại tăng mạnh 16,13%. Hệ quả là tỷ suất chi phí lữ hành toàn công ty tăng 5,57%, khiến lợi nhuận trước thuế giảm 14,06% (tương đương giảm 474 triệu đồng).

Thứ hai, độ nhận diện thương hiệu cao nhưng chưa chuyển hóa thành lòng trung thành về chất lượng. Kết quả khảo sát 50 du khách cho thấy có tới 70% khách hàng lựa chọn công ty nhờ uy tín thương hiệu, 24% chọn qua kênh quảng cáo, 6% chọn do tính chất sản phẩm và 0% khách hàng đưa ra quyết định dựa trên sự vượt trội về chất lượng dịch vụ.

Thứ ba, danh mục sản phẩm phong phú nhưng thiếu tính khác biệt và chất lượng nhân sự chưa đồng đều. Có 68% khách hàng đánh giá cao tính đa dạng của tour, nhưng vẫn có 32% đánh giá ở mức trung bình do các hành trình còn trùng lặp với đối thủ. Đặc biệt, chỉ có 18% khách hàng đánh giá hướng dẫn viên ở mức rất tốt, trong khi có 60% đánh giá mức khá và 22% đánh giá ở mức trung bình.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện trên phản ánh nguyên nhân gốc rễ xuất phát từ việc doanh nghiệp thiếu các công cụ định lượng trong việc theo dõi và đánh giá hiệu quả từng tour. Nhiều quyết định về sản phẩm mới chỉ dựa trên cảm tính cá nhân của ban điều hành mà chưa tiến hành khảo sát thực địa kỹ lưỡng. Công tác quản lý chi phí đầu vào với các đối tác vận chuyển, lưu trú còn lỏng lẻo, dẫn đến chi phí lữ hành tăng 18,05%, vượt xa tốc độ tăng doanh thu 11,79%.

So sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn Hà Nội như APT Travel, AST Travel hay Khanh Sinh Travel, Opentour JSC có lợi thế về đội xe riêng từ 4 đến 45 chỗ và 3 du thuyền tại vịnh Hạ Long, nhưng lại chậm đổi mới các dòng tour ngách như tour mạo hiểm hay du lịch chăm sóc sức khỏe.

Dữ liệu phân tích có thể được mô hình hóa trực quan thông qua biểu đồ cột kép so sánh tốc độ tăng trưởng doanh thu - chi phí và ma trận đánh giá chất lượng dịch vụ (IPA). Qua đó, các điểm nghẽn về chất lượng đội ngũ hướng dẫn viên và quy trình báo cáo sau tour bằng miệng (thay vì văn bản chuẩn hóa) được nhận diện là mắt xích yếu nhất làm giảm giá trị cảm nhận của khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao nhằm hoàn thiện chương trình du lịch nội địa của Opentour JSC giai đoạn 2011 - 2015:

Thứ nhất, tái cấu trúc chiều rộng và chiều sâu danh mục tour. Phòng Lữ hành nội địa cần chủ động rà soát, loại bỏ các chương trình kém hiệu quả như tour tàu Legend Bay 2 sao tại vịnh Hạ Long, đồng thời tập trung nâng cấp 2 tàu Halong Dolphin Classic 3 sao và Halong Diamond 4 sao. Bổ sung các dòng sản phẩm mới có tỷ suất sinh lời cao như tour mạo hiểm chinh phục đỉnh Fansipan, lặn biển Nha Trang, tour chăm sóc sức khỏe tại Đà Lạt và Vũng Tàu, hướng tới mục tiêu gia tăng 15% biên lợi nhuận dòng sản phẩm mới.

Thứ hai, chuẩn hóa chất lượng đội ngũ nhân sự tiếp xúc. Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức hành chính cần ban hành quy chế đào tạo lại định kỳ cho 100% hướng dẫn viên và nhân viên kinh doanh về kỹ năng giải quyết khủng hoảng và văn hóa giao tiếp. Bắt buộc áp dụng chế độ báo cáo kết thúc tour bằng văn bản trong vòng 24 giờ sau chuyến đi, phấn đấu giảm 25% tỷ lệ khách hàng phản hồi dịch vụ ở mức trung bình.

Thứ ba, thắt chặt liên kết chiến lược với nhà cung ứng. Phòng Điều hành cần ký kết hợp đồng khung dài hạn với các đối tác vận tải lớn như Vietnam Airlines, Jetstar và các hệ thống khách sạn trọng điểm. Việc thiết lập chính sách đối tác trung thành tương đối sẽ giúp công ty tiết giảm từ 8% đến 10% chi phí dịch vụ đầu vào và tránh tình trạng ép giá vào mùa cao điểm.

Thứ tư, khai thác thị trường học sinh, sinh viên trong mùa thấp điểm. Phòng Marketing cần xây dựng các gói tour dã ngoại ngắn ngày với mức giá ưu đãi dành riêng cho khối trường học vào các tháng 1, 2, 9 và 10. Giải pháp này giúp công ty khai thác tối đa công suất đội xe 4 - 45 chỗ và nâng cao 20% doanh thu trong các giai đoạn trũng của chu kỳ kinh doanh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và các nhà điều hành doanh nghiệp lữ hành. Nghiên cứu cung cấp bức tranh toàn cảnh về phương pháp tối ưu hóa danh mục tour và kiểm soát tỷ suất chi phí, giúp các nhà quản trị cắt giảm từ 5% đến 8% chi phí vận hành lãng phí thông qua việc sắp xếp lại quy trình cung ứng dịch vụ.

Thứ hai, chuyên viên phòng Marketing và phòng Phát triển sản phẩm du lịch. Luận văn cung cấp quy trình 7 bước phát triển tour mới chi tiết từ ý tưởng đến thương mại hóa, hỗ trợ thiết kế các dòng tour khác biệt hóa nhằm tăng tỷ lệ chuyển đổi khách hàng thêm khoảng 15%.

Thứ ba, giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học ngành Du lịch, Quản trị Kinh doanh. Tài liệu đóng vai trò là case study thực nghiệm điển hình kết hợp giữa lý thuyết chính sách sản phẩm và dữ liệu định lượng cụ thể từ doanh nghiệp thực tế.

Thứ tư, các cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội du lịch. Cung cấp các luận cứ thực tiễn để hoàn thiện cơ chế quản lý lữ hành, hỗ trợ xúc tiến điểm đến và hoạch định chính sách kích cầu du lịch nội địa hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

Doanh thu du lịch nội địa của Opentour JSC năm 2010 tăng 14,74% nhưng vì sao lợi nhuận trước thuế lại giảm 14,06%? Nguyên nhân chủ yếu do chi phí lữ hành nội địa tăng mạnh 16,13% và chi phí lữ hành toàn công ty tăng 18,05%. Sự gia tăng chi phí nhiên liệu, giá phòng và công tác kiểm soát dự toán chưa chặt chẽ đã đẩy tỷ suất chi phí tăng thêm 5,57%, làm xói mòn lợi nhuận ròng.

Mẫu khảo sát 50 du khách và 3 nhà quản trị có đảm bảo độ tin cậy khoa học không? Cỡ mẫu 50 khách hàng nội địa trực tiếp tiêu dùng dịch vụ kết hợp phỏng vấn sâu 3 chức danh quản lý cấp cao từ ngày 15/4 đến 17/4/2011 hoàn toàn đáp ứng mục tiêu nghiên cứu tình huống sâu tại một doanh nghiệp cụ thể, giúp đối chiếu đa chiều giữa dữ liệu định lượng và định tính.

Quy trình phát triển một chương trình du lịch nội địa mới gồm những bước nào? Quy trình gồm 7 bước: hình thành ý tưởng, lựa chọn ý tưởng, phân tích kinh doanh, soạn thảo chiến lược marketing mix, thiết kế chi tiết sản phẩm, thử nghiệm thị trường và thương mại hóa. Doanh nghiệp cần đặc biệt chú trọng khâu khảo sát thực địa để thẩm định tính khả thi.

Yếu tố nào đang là điểm nghẽn lớn nhất về chất lượng dịch vụ của công ty? Chất lượng đội ngũ hướng dẫn viên là điểm nghẽn lớn nhất khi có tới 22% khách hàng đánh giá ở mức trung bình và 0% khách hàng chọn đi tour vì sự vượt trội của chất lượng. Doanh nghiệp cần chuẩn hóa kỹ năng và chuyển đổi từ báo cáo miệng sang báo cáo văn bản sau chuyến đi.

Làm thế nào để doanh nghiệp lữ hành khắc phục tính thời vụ trong du lịch nội địa? Doanh nghiệp nên chủ động mở rộng phân khúc khách hàng đoàn học sinh, sinh viên với các tour học tập, dã ngoại ngắn ngày vào các tháng thấp điểm như tháng 1, 2, 9 và 10, giúp tận dụng tối đa công suất phương tiện vận chuyển sẵn có.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về chính sách sản phẩm và quản trị chương trình du lịch nội địa trong doanh nghiệp lữ hành.
  • Phân tích rõ thực trạng kinh doanh của Opentour JSC năm 2010 với 9.885 lượt khách nội địa nhưng lợi nhuận giảm 14,06% do quản lý chi phí chưa tối ưu.
  • Chỉ ra các hạn chế then chốt về sự thiếu hụt sản phẩm ngách, chất lượng hướng dẫn viên chưa đồng đều (22% đánh giá trung bình) và quy trình báo cáo thiếu chuẩn hóa.
  • Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp hoàn thiện danh mục sản phẩm, đào tạo nhân lực, tối ưu chuỗi cung ứng và mở rộng thị trường mùa thấp điểm.
  • Đóng góp khung giải pháp có giá trị thực tiễn cao, định hướng lộ trình thực thi rõ ràng cho doanh nghiệp giai đoạn 2011 - 2015 nhằm hướng tới mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận bền vững từ 12% đến 15% mỗi năm.

Các doanh nghiệp lữ hành cần nhanh chóng áp dụng ngay các công cụ định lượng vào quản trị sản phẩm và chuẩn hóa quy trình điều hành để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường du lịch nội địa đầy tiềm năng.