Luận văn tốt nghiệp thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần phát triển nhà bà rịa vũng tàu hodeco

Khám phá thực trạng và giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần phát triển nhà Bà Rịa Vũng Tàu Hodeco trong luận văn tốt nghiệp.

• Tác giả: Hoàng Thị Bích Truyền
• Người hướng dẫn: ThS. Ngô Thúy Lân
• Trường học: Trường Đại Học Bà Rịa-Vũng Tàu
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Chiến Lược Kinh Doanh Của Hodeco Tại Bà Rịa - Vũng Tàu
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Bà Rịa - Vũng Tàu

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ BÀ RỊA – VŨNG TÀU (HODECO)
• 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 1.2. Chiến lược đầu tư
• 1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016 – 2018
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
• 2.1. Quản trị chiến lược
• 2.1.1. Khái niệm quản trị chiến lược
• 2.1.2. Vai trò, ý nghĩa của quản trị chiến lược
• 2.1.3. Hoạch định chiến lược
• 2.1.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược
• 2.1.5. Thực thi chiến lược
• 2.1.6. Đánh giá chiến lược
• 2.2. Chiến lược kinh doanh
• 2.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 2.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
• 2.2.3. Mục tiêu chiến lược
• 2.2.4. Phân tích chiến lược
• 2.2.5. Lựa chọn chiến lược
• 2.2.6. Các công cụ sử dụng để đánh giá chiến lược kinh doanh
• 2.3. Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài
• 2.3.1. Phương pháp phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
• 2.3.2. Mô hình SWOT
• 2.3.3. Ma trận Boston (BCG)
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ BÀ RỊA – VŨNG TÀU
• 3.1. Phân tích ảnh hưởng môi trường bên ngoài
• 3.1.1. Phân tích môi trường tổng quát
• 3.1.2. Phân tích môi trường Ngành Bất động sản
• 3.1.3. Phân tích môi trường cạnh tranh Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (Hodeco)
• 3.1.4. Phân tích Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu
• 3.2. Phân tích ảnh hưởng môi trường bên trong
• 3.2.1. Năng lực tài chính của Công ty
• 3.2.2. Năng lực về nguồn nhân lực
• 3.2.3. Năng lực quản lý và điều hành
• 3.2.4. Năng lực về máy móc thiết bị
• 3.2.5. Năng lực về Danh tiếng thương hiệu
• 3.2.6. Năng lực Marketing
• 3.2.7. Phân tích Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu
• 3.2.8. Phân tích ma trận SWOT đối với Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu
• 3.2.9. Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu bằng công cụ Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 3.2.10. Ma trận Boston (BCG)
• 3.2.11. Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM)
• 3.2.12. Đánh giá chung thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu
• 3.2.12.1. Các thành tựu đạt được
• 3.2.12.2. Các mặt còn hạn chế
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ BÀ RỊA – VŨNG TÀU (HODECO)
• 4.1. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (Hodeco)
• 4.1.1. Thành lập phòng marketing
• 4.1.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
• 4.1.3. Giải pháp nâng cao năng lực tiếp thị và bán hàng
• 4.1.4. Kiến nghị với cơ quan nhà nước
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Hodeco và thị trường Bà Rịa Vũng Tàu

Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa - Vũng Tàu (Hodeco) là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực bất động sản tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Với lịch sử hình thành và phát triển từ năm 1990, Hodeco đã khẳng định được vị thế của mình thông qua các dự án bất động sản chất lượng cao. Thị trường Bà Rịa - Vũng Tàu hiện đang có sự phát triển mạnh mẽ với nhiều cơ hội đầu tư, nhưng cũng đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp khác. Để duy trì và mở rộng thị phần, Hodeco cần có một chiến lược kinh doanh hiệu quả, phù hợp với tình hình thực tế của thị trường.

1.1. Tình hình chung của thị trường bất động sản

Thị trường bất động sản tại Bà Rịa - Vũng Tàu đang phát triển mạnh mẽ, đặc biệt trong lĩnh vực căn hộ và du lịch. Nhu cầu về nhà ở tăng cao do sự phát triển của hạ tầng và các dự án du lịch lớn. Tuy nhiên, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bất động sản cũng ngày càng gay gắt. Các công ty không chỉ cạnh tranh về giá cả mà còn về chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi. Để tồn tại và phát triển, Hodeco cần phải phân tích kỹ lưỡng các yếu tố cạnh tranh và đưa ra những giải pháp kinh doanh hợp lý nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình.

II. Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Hodeco

Để hiểu rõ hơn về chiến lược kinh doanh hiện tại của Hodeco, cần thực hiện một phân tích SWOT nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà công ty đang phải đối mặt. Hodeco có lợi thế về quỹ đất sạch và kinh nghiệm lâu năm trong ngành. Tuy nhiên, công ty cũng gặp phải một số hạn chế như chi phí quản lý cao và khả năng tiếp thị chưa mạnh. Việc phân tích môi trường bên ngoài, bao gồm các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ, là rất quan trọng để Hodeco có thể điều chỉnh chiến lược phát triển kinh doanh của mình.

2.1. Phân tích SWOT

Phân tích SWOT cho thấy Hodeco có nhiều điểm mạnh như thương hiệu uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực bất động sản. Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của công ty là chi phí quản lý cao và chưa có chiến lược tiếp thị hiệu quả. Cơ hội đến từ sự phát triển của thị trường bất động sản tại Bà Rịa - Vũng Tàu, trong khi thách thức đến từ sự cạnh tranh gia tăng. Để tận dụng các cơ hội và giảm thiểu rủi ro, Hodeco cần phải xây dựng một chiến lược phát triển rõ ràng và hiệu quả hơn.

III. Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Hodeco

Để hoàn thiện chiến lược kinh doanh, Hodeco cần triển khai một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, việc thành lập một phòng marketing chuyên nghiệp sẽ giúp công ty nâng cao năng lực tiếp thị và quảng bá sản phẩm. Thứ hai, đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả làm việc và sáng tạo trong công việc. Cuối cùng, việc tăng cường hợp tác với các cơ quan nhà nước để nhận được hỗ trợ trong các dự án phát triển cũng là một giải pháp quan trọng. Những giải pháp này không chỉ giúp Hodeco cải thiện hiệu quả kinh doanh mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường.

3.1. Thành lập phòng marketing

Việc thành lập phòng marketing sẽ giúp Hodeco có một đội ngũ chuyên trách trong việc nghiên cứu thị trường, phân tích đối thủ cạnh tranh và phát triển các chiến lược quảng bá sản phẩm hiệu quả. Một phòng marketing mạnh sẽ giúp Hodeco xây dựng thương hiệu vững mạnh và tăng cường sự hiện diện trên thị trường. Điều này là rất quan trọng trong bối cảnh thị trường bất động sản đang thay đổi nhanh chóng và cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp tập trung nghiên cứu thực trạng và giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa - Vũng Tàu (HODECO).

Bà Rịa – Vũng Tàu là địa phương hội tụ các điều kiện thuận lợi về phát triển công nghiệp, du lịch, cảng biển và dầu khí tại khu vực Đông Nam Bộ. Nhờ những lợi thế này, thị trường bất động sản tại địa phương thu hút nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước tham gia tìm kiếm quỹ đất nhằm đón đầu tiềm năng tăng trưởng. Sự gia tăng các chủ thể tham gia thị trường tạo nên áp lực cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp bất động sản nói chung và HODECO nói riêng phải rà soát, đánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhằm duy trì và nâng cao vị thế trên thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu tổng quát: Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng về chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (HODECO), đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty trong thời gian tới.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh, làm rõ các tiêu chí đánh giá năng lực của doanh nghiệp.
   • Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh và chiến lược kinh doanh của HODECO nhằm xác định các thành tựu đạt được, hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân.
   • Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho HODECO.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (HODECO).
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh tại Công ty HODECO và so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng ngành trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2016 – 2018, kết hợp các thông tin khảo sát thị trường có liên quan.
• Phạm vi nội dung: Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chiến lược kinh doanh và các nhân tố thuộc môi trường bên trong, bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên các học thuyết quản trị chiến lược kinh điển:

• Khái niệm và mô hình quản trị chiến lược tổng quát của PGS. Ngô Kim Thành, chia quá trình quản trị chiến lược thành các giai đoạn: hoạch định, thực thi và đánh giá kiểm soát.
• Khái niệm chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 3 bước (Xác định mục tiêu -> Phân tích chiến lược -> Lựa chọn chiến lược) theo trường phái của Michael Porter.
• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter dùng để phân tích môi trường ngành (áp lực từ đối thủ hiện hữu, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế).
• Hệ thống công cụ ma trận quản trị chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), Ma trận SWOT (kết hợp các nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT), Ma trận Boston Consulting Group (BCG phân loại danh mục sản phẩm vào 4 ô: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa, Con chó cùng 4 định hướng Build, Hold, Harvest, Divest), và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).
• Cơ sở pháp lý ngành: Luật Nhà ở 2014, Luật Kinh doanh bất động sản 2014 (Khoản 1 Điều 10 về vốn pháp định tối thiểu 20 tỷ đồng; Điều 56 về quy định bảo lãnh nghĩa vụ tài chính của ngân hàng thương mại đối với dự án bất động sản).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai theo hướng tiếp cận hỗn hợp, trong đó nghiên cứu định tính giữ vai trò chủ đạo:

• Phương pháp thống kê, mô tả và so sánh: Phân tích biến động các chỉ tiêu tài chính, nhân sự, thị phần và giá bán căn hộ trên địa bàn tỉnh.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát, lấy ý kiến chuyên gia trong ngành bất động sản và các cán bộ quản lý để gán trọng số, chấm điểm cho các yếu tố trong ma trận EFE, IFE, CPM và QSPM.
• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập số liệu từ báo cáo tài chính đã kiểm toán giai đoạn 2016 – 2018 do Phòng Kế toán HODECO cung cấp, các báo cáo nhân sự, Báo cáo số 1809/BC-BTNMT ngày 15/05/2017 của Bộ Tài nguyên và Môi trường, Báo cáo thị trường bất động sản Quý 2/2018 của Công ty dịch vụ bất động sản Cushman & Wakefield (C&W) Việt Nam.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (HODECO)

Chương này trình bày quá trình hình thành, cơ cấu bộ máy và danh mục dự án của doanh nghiệp:

• Lịch sử phát triển: HODECO tiền thân là doanh nghiệp nhà nước thành lập theo Quyết định số 262/QĐUB ngày 31/05/1990 của UBND Đặc khu Vũng Tàu Côn Đảo. Doanh nghiệp thực hiện cổ phần hóa theo Quyết định số 1274/QĐ-TTg ngày 29/06/2001 của Thủ tướng Chính phủ. Mã niêm yết chứng khoán là HDC, vốn điều lệ đạt 934 tỷ đồng (tăng gần gấp 3 lần so với số vốn ban đầu 354 tỷ đồng).
• Cơ cấu tổ chức: Gồm các phòng ban chức năng, 3 công ty con (Công ty CP Bê Tông và Xây Lắp Hodeco, Công ty CP Xây dựng – Bất Động Sản Hodeco, Công ty CP Đầu tư và Xây Dựng Hodeco) và 1 đơn vị trực thuộc (Xí nghiệp Dịch vụ và Du Lịch).

STT	Tên dự án tiêu biểu	Quy mô diện tích	Tổng mức đầu tư
1	Khu đô thị Phú Mỹ	21,45 ha	137,152 tỷ đồng
2	Khu nhà ở phía tây đường 3/2	63.347 m²	358,8 tỷ đồng
3	Căn hộ du lịch nghỉ dưỡng và khách sạn Fusion Suites Vũng Tàu	-	1.285 tỷ đồng
4	Dự án ECOTOWN Phú Mỹ	63.134,5 m²	596,2 tỷ đồng
5	Khu nhà ở Đồi Ngọc Tước 2	14,3 ha	432,5 tỷ đồng
6	The Light City	27,2 ha	977 tỷ đồng
7	Chung cư 20 tầng Thống Nhất	2.641,1 m²	250 tỷ đồng
8	Khách sạn Hodeco Sea Village	4,74 ha	153,5 tỷ đồng
9	Khu du lịch Đại Dương	195.942 m²	769 tỷ đồng

• Kết quả kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018: Doanh thu hoạt động tương đối ổn định. Doanh nghiệp chủ động thu hẹp nguồn cung căn hộ đưa ra thị trường để chờ đợi sự phục hồi của ngành, thể hiện qua giá vốn hàng bán giảm từ 25.025 triệu đồng năm 2016 xuống còn 10.xxx triệu đồng năm 2018. Chi phí quản lý doanh nghiệp không có sự sụt giảm lớn do công ty duy trì chính sách không cắt giảm lương của nhân viên.

Chương 2: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và chiến lược cạnh tranh

Nội dung chương 2 khái quát hóa các khái niệm, quy trình và công cụ phân tích chiến lược:

• Phân định 3 cấp chiến lược: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng.
• Nêu rõ 5 nhiệm vụ quản trị chiến lược: thiết lập tầm nhìn, xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh.
• Làm rõ cấu trúc 3 giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh: giai đoạn nhập dữ liệu (ma trận EFE, IFE, CPM), giai đoạn kết hợp (ma trận SWOT, BCG) và giai đoạn quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu (ma trận QSPM).

Chương 3: Thực trạng về chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu

Tác giả phân tích toàn diện môi trường kinh doanh và năng lực nội tại của HODECO:

1. Phân tích môi trường bên ngoài:

• Yếu tố dân số: Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu có diện tích 1.989,5 km² (chiếm 0,6% diện tích cả nước) nhưng dân số đạt 1.152,8 nghìn người (chiếm 1,17% cả nước). Mật độ dân số đạt 629 người/km², cao gấp 2,3 lần so với mật độ bình quân cả nước (271 người/km²), tạo áp lực lớn về nhu cầu nhà ở và thúc đẩy phân khúc chung cư cao tầng.
• Yếu tố kinh tế - thị trường: Báo cáo của Cushman & Wakefield Quý 2/2018 cho thấy nguồn cung sơ cấp toàn tỉnh đạt gần 24.500 căn (tăng 121% theo năm). Phân khúc Hạng C chiếm hơn 50% tổng nguồn cung và chiếm 43% tổng giao dịch với mức giá trung bình 12 triệu đồng/m²; Hạng B chiếm 39% giao dịch với giá trung bình 19 triệu đồng/m²; Hạng A có giá trung bình 32 triệu đồng/m².
• Yếu tố công nghệ xây dựng: Doanh nghiệp ứng dụng bê tông nhẹ, công nghệ sàn rỗng C-Deck và cốp pha cột định hình (tiết kiệm 30% - 50% chi phí so với cốp pha panel).
• Áp lực ngành và phân tích cạnh tranh: Rào cản gia nhập ngành cao (vốn pháp định tối thiểu 20 tỷ đồng, bảo lãnh ngân hàng theo Điều 56 Luật Kinh doanh BĐS 2014); quyền lực đàm phán của nhà cung cấp ở mức thấp; quyền lực khách hàng và nguy cơ từ sản phẩm thay thế ở mức cao; cường độ cạnh tranh trong phân khúc căn hộ 15 - 20 triệu đồng/m² diễn ra quyết liệt.

Dự án	Chủ đầu tư	Giá cả trung bình (triệu đồng/m²)	Số lượng căn hộ	Thị phần (trên mẫu 1.661 căn)
Bình Giã Resident	HODECO	13,5	317	19,08%
Vũng Tàu Melody	Hưng Thịnh	21,0	840	50,57%
Sơn Thịnh 3	Sơn Thịnh	15,5	300	18,06%
Mermaid Seaside	Cty Nàng Tiên Cá	18,0	204	12,28%

• Ma trận EFE của HODECO: Tổng điểm đánh giá đạt 2,5861 (trên mức trung bình 2,5). Hai yếu tố có mức độ quan trọng lớn nhất là "Lãi suất ngân hàng" (trọng số 0,1301) và "Xu hướng chú trọng chất lượng của khách hàng" (trọng số 0,1171, điểm phân loại 4, điểm quan trọng 0,4683).

2. Phân tích môi trường bên trong:

• Năng lực tài chính: Tỷ lệ nợ phải trả trên tổng nguồn vốn năm 2017 ở mức cao (73,5%, hệ số nợ 0,73), sau đó được điều chỉnh giảm xuống 61,9% (hệ số nợ 0,61) vào năm 2018. Khoản phải thu năm 2017 chiếm 23,7% tài sản lưu động. Hệ số khả năng thanh toán tổng quát duy trì qua các năm: 1,21 (2016), 1,18 (2017) và 1,15 (2018).
• Năng lực nguồn nhân lực: Tổng số lao động là 638 người. Cơ cấu trình độ: Trên đại học có 41 người (6,4%); Đại học có 133 người (20,8%); Cao đẳng có 36 người (5,7%); Trung cấp có 51 người (8,0%); Công nhân kỹ thuật có 318 người (49,9%).
• Năng lực quản lý: Vận hành theo mô hình chức năng, phân định rõ giữa Tổng Giám đốc (kinh doanh) và Phó Tổng Giám đốc (kỹ thuật, giám sát). Hạn chế nội tại là cán bộ quản lý chủ yếu phụ trách mảng chuyên môn riêng, khả năng tham mưu chéo giữa các lĩnh vực chưa cao.

Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (HODECO)

Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp và kiến nghị quản trị:

• Thành lập phòng Marketing chuyên trách: Xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý cho phòng marketing nhằm tập trung nghiên cứu thị trường, phát triển thương hiệu, xây dựng chiến lược xúc tiến 4P thay vì phụ thuộc vào các bộ phận kiêm nhiệm.
• Giải pháp phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo lại cán bộ quản lý, cán bộ nghiên cứu; cử nhân sự tham gia học hỏi kinh nghiệm ở nước ngoài; liên kết đào tạo với các trường trung cấp nghề để nâng cao tay nghề cho lực lượng công nhân kỹ thuật.
• Giải pháp nâng cao năng lực tiếp thị và bán hàng: Cải tiến chính sách giá bán linh hoạt, mở rộng liên kết các sàn giao dịch bất động sản, nâng cao chất lượng dịch vụ hậu mãi và quản lý vận hành chung cư sau đầu tư.
• Kiến nghị với cơ quan nhà nước: Đề xuất cơ quan quản lý tại địa phương công khai, minh bạch quy hoạch đất đai, đẩy nhanh tiến độ thẩm định hồ sơ phê duyệt dự án và có chính sách tín dụng hỗ trợ người mua nhà.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã trích xuất và tổng hợp các kết quả nghiên cứu cụ thể:

• Xác định điểm ma trận EFE của HODECO đạt 2,5861, cho thấy công ty có khả năng phản ứng ở mức trên trung bình trước các cơ hội và nguy cơ từ môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
• Làm rõ cơ cấu thị phần căn hộ sơ cấp thuộc phân khúc 15 - 20 triệu đồng/m² tại TP. Vũng Tàu: Dự án Bình Giã Resident của HODECO chiếm 19,08% thị phần mẫu khảo sát, đứng thứ hai sau dự án Vũng Tàu Melody của Hưng Thịnh (50,57%).
• Phản ánh thực trạng tái cơ cấu tài chính: Tỷ lệ nợ phải trả giảm từ 73,5% (2017) xuống 61,9% (2018), kiểm soát hệ số nợ từ 0,73 về 0,61.
• Đánh giá cơ cấu nhân sự gồm 638 cán bộ nhân viên, xác định tỷ lệ lao động đại học và trên đại học đạt 27,2%, tỷ lệ công nhân kỹ thuật chiếm 49,9%.
• Đóng góp của đề tài: Hệ thống hóa việc vận dụng kết hợp chuỗi công cụ ma trận quản trị chiến lược (EFE, IFE, CPM, SWOT, BCG, QSPM) vào bối cảnh một doanh nghiệp bất động sản niêm yết tại địa phương; cung cấp bộ số liệu thực chứng về phân khúc căn hộ và chi phí vật liệu xây lắp trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Phạm vi số liệu tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh thứ cấp của công ty mới thu thập trong mốc thời gian 2016 – 2018; dữ liệu so sánh cạnh tranh mới tập trung vào 4 dự án căn hộ chung cư tại khu vực TP. Vũng Tàu; việc chấm điểm các ma trận định lượng (EFE, IFE, QSPM) phụ thuộc vào tính chủ quan của chuyên gia khảo sát.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Khảo sát, cập nhật dữ liệu hoạt động giai đoạn sau năm 2018; mở rộng phạm vi phân tích sang các sản phẩm mới mà công ty đang định hướng mở rộng như bất động sản nghỉ dưỡng, căn hộ khách sạn (condotel) và các dự án tại địa bàn TP. Hồ Chí Minh.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị tham khảo đối với:

• Sinh viên, học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp và Kinh tế bất động sản tham khảo phương pháp luận kết hợp các ma trận chiến lược (EFE, IFE, CPM, SWOT, BCG, QSPM).
• Các nhà quản trị, chuyên viên phân tích chiến lược tại các doanh nghiệp xây dựng, phát triển nhà ở khu vực Đông Nam Bộ tham khảo dữ liệu thị trường và mô hình cấu trúc phòng Marketing đề xuất.

Câu hỏi thường gặp

1. Dự án Bình Giã Resident của HODECO chiếm bao nhiêu thị phần trong nhóm các dự án cạnh tranh được khảo sát?
Dự án Bình Giã Resident có quy mô 317 căn hộ, mức giá bình quân 13,5 triệu đồng/m², chiếm 19,08% thị phần trong tổng số 1.661 căn hộ thuộc 4 dự án đối thủ cạnh tranh được khảo sát tại TP. Vũng Tàu (đứng sau Vũng Tàu Melody với 50,57%).

2. Tổng điểm ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của HODECO là bao nhiêu?
Tổng điểm ma trận EFE của công ty đạt 2,5861 điểm, cho thấy HODECO có mức độ phản ứng trên mức trung bình (2,5) trong việc tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro từ môi trường kinh doanh bên ngoài.

3. Cơ cấu tài chính của HODECO giai đoạn 2016 - 2018 có biến động như thế nào?
Năm 2017, nợ phải trả của công ty tăng cao, chiếm 73,5% tổng nguồn vốn (hệ số nợ 0,73) và khoản phải thu chiếm 23,7% tài sản lưu động. Sang năm 2018, công ty đã cơ cấu giảm tỷ lệ nợ phải trả xuống 61,9% (hệ số nợ 0,61) nhằm giảm áp lực chi phí lãi vay.

4. Quy mô và cơ cấu trình độ nhân sự của HODECO tại thời điểm nghiên cứu như thế nào?
Công ty có tổng cộng 638 cán bộ công nhân viên. Trong đó, trình độ trên đại học chiếm 6,4% (41 người), đại học chiếm 20,8% (133 người), cao đẳng chiếm 5,7% (36 người), trung cấp chiếm 8,0% (51 người) và công nhân kỹ thuật chiếm 49,9% (318 người).

5. Những giải pháp kỹ thuật nào đã được công ty ứng dụng để tiết giảm chi phí xây dựng?
HODECO ứng dụng tường bê tông nhẹ giảm tải trọng, công nghệ sàn rỗng C-Deck không cần ván khuôn và sử dụng cốp pha cột định hình giúp tiết kiệm từ 30% đến 50% chi phí so với cốp pha panel.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Hoàng Thị Bích Truyền đã hoàn thành mục tiêu nghiên cứu về thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Nhà Bà Rịa – Vũng Tàu (HODECO). Bằng việc ứng dụng hệ thống công cụ quản trị chiến lược chuẩn tắc (EFE, IFE, CPM, BCG, SWOT, QSPM) trên nền tảng dữ liệu thực tế giai đoạn 2016 – 2018, đề tài đã chỉ rõ những điểm mạnh về quỹ đất sạch, chuỗi liên kết xây dựng khép kín, cũng như các điểm yếu về cơ cấu nợ và hoạt động tiếp thị. Các giải pháp đề xuất về thành lập phòng Marketing, phát triển nhân sự và nâng cao năng lực bán hàng mang tính ứng dụng cụ thể cho định hướng phát triển của doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1 Được thành lập từ rất lâu đời và tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước, Hodeco đã chiếm nhiều lợi thế nỗi bật như: Có nhiều quỹ đất tiềm năng, giá rẻ, có nhiều ngành nghề hoạt hoạt động hỗ trợ cho việc xây dựng nhà và chung cư… so với các đối thủ xung quanh. Từ những lợi thế này, Hodeco hoàn toàn có thể cạnh tranh và phát triển hơn tầm so với các đối thủ khác nếu công ty có một chiến lược kinh doanh phù hợp và hiệu quả với thực tiễn. 8 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 2. Quản trị chiến lược 2.

Khái niệm quản trị chiến lược Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu cảu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan. Có ba cấp chiến lược: - Chiến lược cấp công ty - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược chức năng Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm: phân tích môi trường (bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá, kiểm soát chiến lược. Vai trò, ý nghĩa của quản trị chiến lược 2.

Vai trò quản trị chiến lược Định hướng kinh doanh: Chiến lược thể hiện rõ mục đích, hướng đi của tổ chức. Các nhà quản trị xem xét và xác định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào đạt được vị trí mong đợi cũng như thực hiện những công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức. Nhận dạng cơ hội và nguy cơ: Để xây dựng, lựa chọn và thực hiện chiến lược hiệu quả yêu cầu nhà quản trị phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai. Nhờ vậy, nhà quản trị có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu ảnh hưởng của nguy cơ.

Chủ động ra quyết định phù hợp với điều kiện bên ngoài: Dựa trên những chiến lược đã xây dựng và luôn luôn cập nhập trong quá trình thực hiện chiến lược giúp các tổ chức có được những quyết định chủ động hơn trước những thay đổi liên tục của môi trường. Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo nhằm hướng đến mục tiêu đề ra. Nâng cao lợi thế cạnh tranh: Thông qua những công cụ, thông tin phân tích lựa chọn những chiến lược khả thi nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty và né tránh rủi ro. Ý nghĩa quản trị chiến lược ➢ Giúp tổ chức xác định rõ hướng đi trong tương lai.

➢ Xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của tổ chức. ➢ Đưa ra các quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn. ➢ Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược có 5 nhiệm vụ quan hệ mật thiết với nhau: + Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh của công ty trong tương lai, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? + Thiết lập các mục tiêu: Chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được.

+ Xây dựng các chiến lược để đạt được mục tiêu mong muốn.