Chuyên đề thực tập giải pháp cho quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty trách nhiệm hữu hạn nn một thành viên dệt 19 5 hà nội

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình quan trọng giúp công ty dệt 19/5 Hà Nội xác định mục tiêu và phương… 57 trang · Đại học Kinh tế Quốc dân.

• Người hướng dẫn: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà
• Trường học: Đại học Kinh tế Quốc dân
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty dệt 19/5 Hà Nội
• Loại tài liệu: chuyên đề thực tập
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái quát về hoạch định chiến lược
• 1.1.1. Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì ?
• 1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược
• 1.2.1. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược
• 1.3. Quá trình hoạch định chiến lược
• 1.3.1. Khái niệm
• 1.3.2. Yêu cầu của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.3.3. Nội dung của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.4. Các căn cứ và mô hình hoạch định chiến lược
• 1.4.1. Các căn cứ hoạch định chiến lược
• 1.4.1.1. Căn cứ vào mục tiêu, thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao và trình độ chuyên môn
• 1.4.1.2. Căn cứ vào nguồn lực
• 1.4.1.2.1. Nguồn lực tài chính
• 1.4.1.2.2. Nguồn nhân sự
• 1.4.1.2.3. Đặc điểm về máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
• 1.4.1.2.4. Mức độ độc lập trong kinh doanh
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NN MỘT THÀNH VIÊN DỆT 19/5 HÀ NỘI
• 3. CHƯƠNG III: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỀ CĂN CỨ VÀ GIẢI PHÁP CHO QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Tóm tắt

I. Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty dệt 19 5 Hà Nội

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình quan trọng giúp công ty dệt 19/5 Hà Nội xác định mục tiêu và phương hướng phát triển. Trong bối cảnh thị trường dệt may ngày càng cạnh tranh, việc xây dựng một chiến lược rõ ràng và hiệu quả là điều cần thiết. Công ty cần phải nắm bắt các cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh để phát triển bền vững.

1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu dài hạn và các phương thức để đạt được mục tiêu đó. Vai trò của nó là giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về thị trường và định hướng phát triển.

1.2. Tình hình hiện tại của công ty dệt 19 5 Hà Nội

Công ty dệt 19/5 Hà Nội đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc hoạch định chiến lược. Mặc dù có sự quan tâm từ ban lãnh đạo, nhưng việc thực hiện vẫn chưa đạt hiệu quả như mong đợi.

II. Những thách thức trong hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty dệt 19 5

Công ty dệt 19/5 Hà Nội đang gặp phải nhiều thách thức trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và nhu cầu của khách hàng. Để tồn tại và phát triển, công ty cần phải nhận diện và giải quyết những vấn đề này một cách hiệu quả.

2.1. Cạnh tranh trong ngành dệt may

Ngành dệt may hiện nay đang chứng kiến sự gia tăng của nhiều đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phân tích điểm mạnh và điểm yếu của mình để có chiến lược phù hợp.

2.2. Thay đổi nhu cầu của khách hàng

Nhu cầu của khách hàng trong ngành dệt may đang thay đổi nhanh chóng. Công ty cần nắm bắt xu hướng này để điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ của mình.

III. Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty dệt 19 5

Để hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả, công ty dệt 19/5 Hà Nội cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này sẽ giúp công ty xác định rõ mục tiêu và cách thức thực hiện.

3.1. Phân tích SWOT trong hoạch định chiến lược

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Từ đó, công ty có thể xây dựng chiến lược phù hợp với thực tế.

3.2. Lập kế hoạch tài chính cho chiến lược

Kế hoạch tài chính là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện chiến lược. Công ty cần dự báo nguồn lực tài chính cần thiết để triển khai các hoạt động.

IV. Ứng dụng thực tiễn của hoạch định chiến lược tại công ty dệt 19 5

Việc áp dụng các phương pháp hoạch định chiến lược vào thực tiễn sẽ giúp công ty dệt 19/5 Hà Nội đạt được những kết quả tích cực. Các ứng dụng này không chỉ giúp công ty tối ưu hóa quy trình sản xuất mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh.

4.1. Tăng cường hiệu quả sản xuất

Hoạch định chiến lược giúp công ty tối ưu hóa quy trình sản xuất, từ đó giảm chi phí và tăng lợi nhuận.

4.2. Nâng cao chất lượng sản phẩm

Thông qua việc áp dụng các chiến lược, công ty có thể cải thiện chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

V. Kết luận và triển vọng tương lai cho công ty dệt 19 5 Hà Nội

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty dệt 19/5 Hà Nội. Với những giải pháp và phương pháp đã được đề xuất, công ty có thể hướng tới một tương lai bền vững và phát triển.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho công ty

Công ty cần xác định tầm nhìn dài hạn để định hướng cho các hoạt động kinh doanh trong tương lai.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Định hướng phát triển bền vững sẽ giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong ngành dệt may.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và xu thế toàn cầu hóa, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp luôn biến đổi không ngừng dưới tác động của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự gia tăng áp lực cạnh tranh cũng như yêu cầu ngày càng khắt khe về mẫu mã và chất lượng sản phẩm. Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, sự tồn tại và phát triển bền vững phụ thuộc trực tiếp vào tính đúng đắn của chiến lược kinh doanh được hoạch định. Hoạch định chiến lược đóng vai trò định hướng mục tiêu, nhận diện cơ hội và rủi ro, từ đó giúp doanh nghiệp phân bổ và sử dụng tối ưu các nguồn lực sẵn có.

Tuy nhiên, tại Việt Nam ở giai đoạn đầu những năm 2000, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói chung vẫn chưa nhận được sự quan tâm đúng mức và còn gặp nhiều rào cản thực tiễn. Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội (tiền thân là Xí nghiệp Dệt 19/5) là một đơn vị tiêu biểu thuộc Sở Công nghiệp Hà Nội đang trong quá trình chuyển đổi mô hình hoạt động và mở rộng sản xuất. Mặc dù ban lãnh đạo đã chú trọng đến định hướng kinh doanh, công tác hoạch định chiến lược tại công ty vẫn chưa phát huy được tối đa hiệu quả do nhiều hạn chế về phương pháp và thông tin. Xuất phát từ thực tiễn thực tập tại đơn vị, tác giả Nguyễn Đức Phương (Lớp QLKT 44B, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà) đã thực hiện chuyên đề: "Một số ý kiến về căn cứ và giải pháp cho quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH NN một thành viên dệt 19/5 Hà Nội".

Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài bao gồm ba nội dung trọng tâm:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về chiến lược và quy trình, căn cứ cùng các mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
2. Khảo sát, phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội giai đoạn 2002–2005.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện các căn cứ và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2006–2010.

Đối tượng nghiên cứu là công tác hoạch định chiến lược kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng. Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung vào Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội (bao gồm các phân xưởng, nhà máy tại Hà Nội và chi nhánh Hà Nam); phạm vi thời gian đánh giá số liệu thực trạng từ năm 2002 đến năm 2005 và xây dựng phương hướng kế hoạch cho năm 2006 cùng giai đoạn đến năm 2010.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của chuyên đề được xây dựng dựa trên các giáo trình chuyên ngành quản trị chiến lược, bao gồm Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp (NXB Lao động - Xã hội, 2002) và Giáo trình Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại (NXB Lao động - Xã hội, 2005), kết hợp các quan điểm kinh điển về quản trị học của Alfred Chandler (Đại học Harvard), James B. Quinn, William J. Glueck và Michael Porter.

Tác giả tổng hợp các khái niệm nền tảng:

• Chiến lược kinh doanh: Bản kế hoạch mang tính toàn diện, thống nhất và phối hợp nhằm xác định các mục tiêu dài hạn, cách thức hoạt động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để đạt mục tiêu của tổ chức.
• Hoạch định chiến lược kinh doanh: Quá trình sử dụng phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp để xác định định hướng chiến lược tổng thể và chiến lược từng bộ phận trong một thời kỳ xác định.

Các mô hình hoạch định chiến lược được tác giả phân tích và đối chiếu:

• Mô hình quy trình: So sánh giữa mô hình 4 bước truyền thống (Mục tiêu - Phân tích môi trường - Phân tích nội bộ - Lựa chọn chiến lược), mô hình 5 giai đoạn phân đoạn chiến lược và mô hình 10 giai đoạn tiếp cận dưới dạng hệ thống câu hỏi định hướng.
• Ma trận SWOT: Công cụ kết hợp các yếu tố bên trong (Điểm mạnh - S, Điểm yếu - W) với môi trường bên ngoài (Cơ hội - O, Thách thức - T) để hình thành 4 nhóm chiến lược phối hợp (S/O, W/O, S/T, W/T).
• Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Đánh giá danh mục đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) dựa trên 2 tiêu chí: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường (phân định cao/thấp tại ngưỡng 10%) và Thị phần tương đối (ngưỡng phân định tại mức 15%), phân loại thành 4 ô: Nghi vấn (Question Marks), Khả quan / Ngôi sao (Stars), Sinh lời / Bò sữa (Cash Cows), và Báo động / Chó (Dogs).
• Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Khảo sát áp lực từ (1) Khách hàng, (2) Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, (3) Đối thủ tiềm ẩn mới gia nhập, (4) Nhà cung cấp, và (5) Sản phẩm thay thế.

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm phương pháp phân tích - tổng hợp lý thuyết, phương pháp thống kê mô tả số liệu thứ cấp, phương pháp so sánh đối chiếu số liệu hoạt động kinh doanh qua các năm và phương pháp mô hình hóa quy trình quản trị. Nguồn dữ liệu thực chứng thu thập trực tiếp từ các phòng ban chức năng của công ty: Phòng Kế hoạch thị trường, Phòng Tổ chức lao động, Phòng Quản lý chất lượng, Phòng Kỹ thuật và Phòng Tài vụ.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Lý luận chung về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương I tập trung làm rõ nguồn gốc thuật ngữ chiến lược từ quân sự chuyển dịch sang kinh tế từ thập niên 1960 và phát triển mạnh mẽ vào thập niên 1970 khi môi trường cạnh tranh trở nên gay gắt. Tác giả phân tích 4 vai trò cốt lõi của chiến lược: định hướng mục đích hoạt động; chủ động tận dụng thời cơ và phòng ngừa rủi ro; tạo sự cân đối giữa nguồn lực nội bộ với môi trường bên ngoài; tối ưu hóa phân bổ nguồn lực (vốn, công nghệ, nhân sự) để đáp ứng nhu cầu thị trường.

Về mặt căn cứ hoạch định, tác giả xác định các yếu tố chi phối bao gồm:

• Mục tiêu, quan điểm và năng lực của đội ngũ lãnh đạo cấp cao.
• Năng lực nguồn lực nội bộ: Tiềm lực tài chính, số lượng và chất lượng nhân sự, tình trạng máy móc thiết bị và cơ sở hạ tầng.
• Mức độ độc lập trong kinh doanh của doanh nghiệp (doanh nghiệp độc lập hoàn toàn hay phụ thuộc vào tổng công ty/cấp quản lý hành chính).
• Dự báo phản ứng và cường độ phản ứng của các bên liên quan (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp).

Quy trình hoạch định chiến lược tổng quát được khái quát hóa thành 4 bước: (1) Xác định hệ thống mục tiêu; (2) Phán đoán chiến lược bên ngoài và bên trong; (3) Ra quyết định lựa chọn chiến lược; (4) Triển khai, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.

Chương II: Thực trạng về hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội

Chương này trình bày lịch sử hình thành từ năm 1959 của Xí nghiệp 19/5, được công nhận là Nhà máy Dệt 19/5 năm 1973, đổi tên thành Công ty Dệt 19/5 Hà Nội năm 1993 (theo Quyết định số 2555/QĐ-UB) và chính thức chuyển đổi thành Công ty TNHH Nhà nước MTV Dệt 19/5 Hà Nội từ ngày 01/09/2005. Doanh nghiệp hoạt động theo cơ cấu trực tuyến với 8 phòng ban chức năng, 4 nhà máy sản xuất (Nhà máy Sợi Hà Nội, Nhà máy Dệt Hà Nội, Nhà máy May thêu Hà Nội, Nhà máy Dệt Hà Nam), 2 chi nhánh (Hà Nam, TP. Hồ Chí Minh) và các đơn vị liên doanh với Singapore.

Chỉ tiêu	Đơn vị	Năm 2002	Năm 2003	Năm 2004	Năm 2005
Giá trị sản xuất công nghiệp (GTSXCN)	Triệu đồng	50.400	62.000	73.800	95.000
Doanh thu	Triệu đồng	60.000	70.500	92.000	105.000
Kim ngạch xuất khẩu	1.000 USD	183	186	496	—
Nộp ngân sách Nhà nước	Triệu đồng	754	841	1.925	1.760
Tổng số lao động	Người	614	671	636	715
Thu nhập bình quân	Đồng/tháng	786.000	816.500	1.054.000	1.150.000

Nguồn: Trích xuất từ Báo cáo kết quả SXKD của Phòng Kế hoạch thị trường.

Về cơ cấu sản xuất, công ty sở hữu dây chuyền dệt vải bạt cũ năng lực 2,4 triệu m²/năm, dây chuyền kéo sợi công suất 1.600 tấn/năm (đầu tư năm 2000), 42 máy dệt Picanol, dây chuyền thêu Nhật Bản gồm 10 máy 15 đầu và 2 máy 6 đầu đạt 5 triệu mũi/máy/ngày, cùng dây chuyền may 200 máy.

Về công tác hoạch định chiến lược, Phòng Kế hoạch thị trường là đơn vị chủ trì tham mưu. Công ty đã nhận diện môi trường:

• Cơ hội: Tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế (AFTA, gia nhập WTO, Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ); nhu cầu nội địa hóa nguyên liệu dệt may tăng cao để giảm tỷ lệ nhập khẩu 80%; có cổ phần tại các khách hàng lớn; duy trì 2 liên doanh may mặc xuất khẩu sang EU và Mỹ.
• Thách thức: Phụ thuộc nguồn nguyên liệu bông nhập khẩu; áp lực cạnh tranh mạnh từ Trung Quốc, Ấn Độ, khối ASEAN; nạn hàng giả, hàng trốn thuế; biến động tài chính của đối tác.
• Điểm mạnh: Nhãn hiệu Hatexco có uy tín; áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2000, TQM, SA 8000; đội ngũ cán bộ trẻ; tốc độ tăng trưởng doanh thu duy trì 18–20%/năm.
• Điểm yếu: Một số dây chuyền thiết bị của Trung Quốc, Tiệp Khắc đã cũ; thiếu nhân lực quản lý chuyên sâu; hoạt động nghiên cứu thị trường và marketing chưa được đầu tư thỏa đáng.

Các phương án chiến lược thực tế công ty đang áp dụng gồm: Chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu; Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (độc quyền sản xuất vải bạt phục vụ ngành bảo hộ và giày vải); Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (sản xuất vải chất lượng cao tại KCN Đồng Văn - Hà Nam, may thêu xuất khẩu, mở rộng kinh doanh dịch vụ bất động sản/thương mại); Chiến lược tối thiểu hóa chi phí và hạ giá thành (giảm chi phí 500 – 1.000 đồng/sản phẩm qua tiết kiệm định mức nguyên vật liệu chiếm trên 70% giá thành).

Chỉ tiêu kế hoạch	Đơn vị	Năm 2006	Năm 2007	Năm 2008	Năm 2009	Năm 2010
Doanh thu	Tỷ đồng	120	140	165	200	250
Lợi nhuận	Tỷ đồng	1,7	—	—	—	—
Nộp ngân sách	Tỷ đồng	1,46	—	—	—	—
Đầu tư thiết bị mới	Tỷ đồng	35	55	20	50	45
Nhu cầu vốn lưu động	Tỷ đồng	71,33	—	—	—	—

Nguồn: Bảng mục tiêu dài hạn của Công ty TNHH NN MTV Dệt 19/5 Hà Nội.

Chương III: Một số kiến nghị về căn cứ và giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương III đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh chi tiết năm 2006 làm nền tảng thực thi chiến lược:

• Kế hoạch sản lượng: Sản xuất 4.000.000 m vải các loại (trong đó Nhà máy Dệt Hà Nam đạt 2.000.000 m; vải 3419 K95: 150.000 m; vải 9421 K120: 80.000 m; vải PC+PE: 390.000 m); sợi các loại đạt 700 tấn (sợi 32: 360 tấn, sợi 20 OE: 144 tấn, sợi 8 và 10: 190 tấn, sợi 20: 776 tấn, sợi Se: 300 tấn); sản phẩm may đạt 580.000 sản phẩm dệt kim và 150.000 sản phẩm dệt thoi.
• Kế hoạch lao động - tiền lương: Tuyển dụng mới 480 người (Nhà máy Dệt Hà Nam: 30 người, Nhà máy Sợi Hà Nam: 300 người, Nhà máy Thêu: 100 người, kỹ sư và cử nhân kinh tế: 20 người...); cử 20 cán bộ học đại học tại chức, tự đào tạo nội bộ 460 người.
• Kế hoạch thiết bị - vật tư: Nhập 3.000 tấn bông phục vụ sản xuất và gia công, 480 tấn sợi cotton, 50 tấn sợi Pêcô, 150 tấn xơ; đầu tư nhà máy sợi 3.000 tấn/năm tại KCN Hà Nam, lắp đặt hệ thống điều không 500 tấn, máy hồ sợi công suất 5–10 triệu m/năm, bổ sung dây chuyền may thoi và hệ thống hồi ẩm sợi tại Hà Nội.

Về giải pháp hoàn thiện căn cứ và quy trình hoạch định, tác giả đề xuất:

1. Giải pháp thị trường và thương hiệu: Đẩy mạnh tiếp thị, tham gia hội chợ xúc tiến thương mại, xây dựng hệ thống cửa hàng bán lẻ, lập trang thông tin điện tử (website) giới thiệu sản phẩm và đăng ký bảo hộ nhãn hiệu Hatexco.
2. Đổi mới công nghệ: Tiếp tục đầu tư chiều sâu cho phân xưởng dệt và kéo sợi hướng tới các dòng vải cao cấp thay thế nhập khẩu.
3. Đa dạng hóa nguồn vốn: Kết hợp vốn tự bổ sung từ lợi nhuận sau thuế, vốn ngân sách để lại, vốn vay tín dụng thương mại, huy động vốn nhàn rỗi từ cán bộ công nhân viên và chuẩn bị điều kiện tham gia thị trường chứng khoán.
4. Phát triển nguồn nhân lực: Hoàn thiện chính sách tuyển dụng thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm và trường dạy nghề, đào tạo nâng bậc thợ may, thêu, dệt định kỳ.
5. Kiến nghị về quy trình hoạch định: Nâng cao tính linh hoạt của mục tiêu; xây dựng các phương án chiến lược dự phòng; tăng cường tính đồng bộ giữa các giải pháp chức năng.
6. Kiến nghị với Nhà nước: Đảm bảo tính thống nhất, chính xác và minh bạch của hệ thống thông tin dự báo kinh tế vĩ mô; có chính sách khuyến khích vùng nguyên liệu bông sợi nội địa nhằm giảm phụ thuộc vào 70–80% nguyên phụ liệu nhập khẩu của ngành dệt may.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã đạt được các kết quả cụ thể sau:

• Phản ánh trung thực thực trạng chuyển dịch mô hình sản xuất kinh doanh của Công ty Dệt 19/5 Hà Nội sang cơ chế công ty TNHH Nhà nước một thành viên, thể hiện qua các chỉ số tăng trưởng doanh thu từ 60 tỷ đồng (năm 2002) lên 105 tỷ đồng (năm 2005) và mục tiêu đạt 250 tỷ đồng vào năm 2010.
• Xác lập cơ cấu sản phẩm đặc thù gồm nhóm sản phẩm có ưu thế thị phần tuyệt đối (vải bạt công nghiệp) kết hợp với các hướng mở rộng mới (vải chất lượng cao Đồng Văn - Hà Nam, hàng may thêu gia công xuất khẩu).
• Đóng góp vào việc chuẩn hóa quy trình hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp dệt may nhà nước: từ việc xác lập căn cứ dữ liệu thị trường, đánh giá năng lực công nghệ và nhân sự, đến việc lựa chọn công cụ phân tích ma trận (SWOT, BCG, 5 lực lượng cạnh tranh) thay vì chỉ lập kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn mang tính thụ động.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của chuyên đề nghiên cứu xuất phát từ các yếu tố sau:

• Nguồn số liệu thực chứng tại doanh nghiệp chỉ giới hạn trong giai đoạn 2002–2005; một số số liệu chi tiết về lợi nhuận, chi phí và kim ngạch năm 2005 chưa được công bố đầy đủ tại thời điểm thực hiện.
• Hệ thống thông tin thị trường dệt may quốc tế và đối thủ cạnh tranh trong nước chủ yếu dựa trên các quan sát định tính, thiếu các dữ liệu điều tra sơ cấp quy mô lớn.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo cần tập trung vào việc lượng hóa các tác động cụ thể sau khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO đối với chuỗi cung ứng sợi - dệt - may của công ty, cũng như đánh giá hiệu quả tài chính chi tiết của các dự án đầu tư nhà máy mới tại KCN Đồng Văn (Hà Nam).

Giá trị tham khảo

Chuyên đề là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên các ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý kinh tế và Kinh tế phát triển khi nghiên cứu về phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi. Nội dung chương I cung cấp hệ thống lý thuyết chuẩn mực về các mô hình ma trận chiến lược (SWOT, BCG, 5 Forces). Phần khảo sát thực trạng ở chương II và các định mức kế hoạch ở chương III mang lại nguồn tư liệu thực tế có giá trị về cơ cấu vận hành, bài toán nguồn nguyên liệu và tổ chức sản xuất của ngành công nghiệp dệt may Việt Nam trong giai đoạn tiền hội nhập WTO.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu bộ máy của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội được tổ chức theo mô hình nào và bộ phận nào chủ trì hoạch định chiến lược?
Công ty tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến, đứng đầu là Chủ tịch công ty kiêm Tổng Giám đốc, hỗ trợ bởi 3 Phó Tổng Giám đốc. Bộ phận chịu trách nhiệm chính trong công tác tham mưu và lập kế hoạch, hoạch định chiến lược phát triển thị trường là Phòng Kế hoạch thị trường.

2. Sản phẩm nào của công ty được xác định là có vị thế cạnh tranh vượt trội và gần như độc quyền trên thị trường?
Sản phẩm vải bạt phục vụ cho ngành giày vải và may mặc bảo hộ lao động là dòng sản phẩm truyền thống có ít đối thủ cạnh tranh, công ty giữ vị thế gần như độc quyền trên thị trường nội địa và sản phẩm này đóng góp tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu.

3. Tình trạng máy móc thiết bị của công ty tại thời điểm khảo sát có đặc điểm gì?
Năng lực thiết bị có sự đan xen giữa công nghệ mới và cũ: công ty có 42 máy dệt Picanol, dây chuyền kéo sợi công suất 1.600 tấn/năm (năm 2000), hệ thống máy thêu Nhật Bản hiện đại; tuy nhiên vẫn còn tồn tại các dây chuyền dệt vải bạt cũ và lạc hậu nhập từ Trung Quốc và Tiệp Khắc.

4. Khó khăn lớn nhất về mặt nguyên liệu đầu vào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là gì?
Khó khăn lớn nhất là ngành dệt may trong nước nói chung và công ty nói riêng phải nhập khẩu tới 70–80% nguyên phụ liệu (đặc biệt là bông sợi), khiến chi phí và kế hoạch sản xuất phụ thuộc lớn vào biến động thị trường và chính trị của các quốc gia xuất khẩu nguyên liệu.

5. Mục tiêu doanh thu và mức vốn đầu tư thiết bị mới của công ty đặt ra cho năm 2010 là bao nhiêu?
Theo bảng mục tiêu dài hạn của công ty, mục tiêu doanh thu cho năm 2010 là 250 tỷ đồng và kế hoạch vốn đầu tư cho thiết bị mới trong năm này là 45 tỷ đồng.

Kết luận

Chuyên đề thực tập của tác giả Nguyễn Đức Phương đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị chiến lược và phản ánh chân thực thực trạng hoạt động của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội trong giai đoạn chuyển đổi 2002–2005. Bằng việc phân tích các căn cứ nội lực và môi trường ngành, đề tài đã chỉ rõ những điểm nghẽn về công nghệ, nguồn nguyên liệu nhập khẩu và công tác nghiên cứu thị trường. Hệ thống giải pháp đề xuất về công nghệ, nguồn vốn, phát triển nguồn nhân lực và chuẩn hóa quy trình hoạch định có giá trị thực tiễn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Lý luận chung về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp I. Khái quát về hoạch định chiến lược 1. Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì ? Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là “Khoa học về hoạch định và điều kiện các hoạt động quân sự”; là “nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương”. Như vậy chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều kiện và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối phương, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất.

Ra đời vào khoảng những năm 60 của thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh dần dần được sử dụng phổ biến ở các doanh nghiệp với nhiểu quan niệm khác nhau Jame B Quinn cho rằng “chiến lược là một dạng thức hoặc một khoa học phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hoạt động thành một tổng thể kết dính với nhau.” William JGlieck trong giáo trình “Business policy & Strategic management” quan niệm “chiến lược là khoa học mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.” Alfred Chandler Đại học Harvard định nghĩa “chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.” Vào những năm 70 của thế kỷ XX bối cảnh chung của nền kinh tế có nhiều thay đổi, xuất hiện ngày càng nhiều các đơn vị sản xuất kinh doanh, cạnh tranh diễn NguyÔn §øc Ph¬ng 2 Líp: QLKT 44B Chuyªn ®Ò thùc tËp GVHD: PGS.TS §oµn ThÞ Thu Hµ ra gay gắt cả về mức độ và phạm vi. Để tồn tại trên thị trường, các công ty phải tiến hành hoạch định chiến lược, nghiên cứu chỗ đứng của công ty trên thị trường, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ từ môi trường kinh doanh, tìm kiếm người cung ứng, kế hoạch, phát huy lợi thế cạnh tranh của công ty. Cho đến nay đã có rất nhiều cách định nghĩa về hoạch định chiến lược. Có tác giả quan niệm hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, tổ chức thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình.

Hoạch định chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra. Theo giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp “hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.”1 Vậy, có thể định nghĩa hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động nhằm hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra lặp đi lặp lai theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảo bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình.Vai trò của hoạch định chiến lược 2.