Giải Pháp Hạn Chế Nhân Viên Nghĩ Việc Tại Công Ty PNJ

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh giải pháp hạn chế nhân viên nghỉ việc tại công ty pnj, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện trong lĩnh vực

• Tác giả: Lê Quốc Toản
• Người hướng dẫn: Ts. Trương Thị Lan Anh
• Trường học: Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hạn Chế Nhân Viên Nghĩ Việc Tại Công Ty PNJ
• Loại tài liệu: khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT ĐỀ TÀI
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI VÀ CÔNG TY
• 1.1. Lý do hình thành đề tài
• 1.2. Mục tiêu đề tài
• 1.3. Ý nghĩa đề tài
• 1.4. Phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp thực hiện đề tài
• 1.5.1. Quy trình thực hiện
• 1.5.2. Các bước thực hiện
• 1.5.3. Phương pháp thực hiện
• 1.5.4. Phương pháp phỏng vấn
• 1.5.5. Phương pháp định tính
• 1.5.6. Phương pháp định lượng
• 1.5.7. Đối tượng chọn mẫu
• 1.5.8. Xác định cỡ mẫu
• 1.6. Bố cục khóa luận
• 1.7. Giới thiệu công ty
• 1.7.1. Giới thiệu chung
• 1.7.2. Lịch sử hình thành
• 1.7.3. Sơ đồ tổ chức
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Khái niệm, lý thuyết liên quan đến đề tài
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
• 3.1. Mô tả thực trạng nhân sự tại công ty PNJ
• 3.1.1. Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn
• 3.1.2. Tình hình biến động nhân sự trong những năm gần đây
• 3.1.3. Phân loại theo chức danh nghỉ việc năm 2012
• 3.1.4. Phân loại theo nguyên nhân nghỉ việc năm 2012
• 3.2. Phân tích và nhận dạng vấn đề
• 3.2.1. Báo cáo tổng hợp phỏng vấn nghỉ việc (Exit Interview)
• 3.2.2. Mô tả bảng khảo sát mức độ hài lòng và cam kết của nhân viên
• 3.2.3. Tổng hợp kết quả mức độ hài lòng tính theo tỉ lệ %
• 3.2.4. Tổng hợp so sánh mức độ hài lòng và kỳ vọng của công ty
• 3.2.5. Biểu đồ tổng hợp theo từng nhóm nhân viên
• 3.2.6. Tổng hợp yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc (đơn vị: %)
• 3.2.7. Biểu đồ tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của người lao động
• 3.2.8. Diễn dịch và phân tích kết quả
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP
• 4.1. Giới thiệu
• 4.2. Cơ hội nghề nghiệp
• 4.3. Lương và phúc lợi
• 4.4. Chương trình đào tạo
• 4.5. Môi trường làm việc
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Vấn Đề Nhân Viên Nghỉ Việc Tại PNJ

Bất kỳ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người, và nguồn nhân lực là yếu tố then chốt. Khi nhân viên nghỉ việc, công ty phải đối mặt với những tổn thất lớn, khó đo lường cả về vật chất lẫn tinh thần. Đề tài này tập trung vào việc đưa ra các giải pháp hạn chế nhân viên nghỉ việc tại PNJ, giúp công ty duy trì sự ổn định và phát triển bền vững. Mục tiêu chính là nhận dạng, phân tích nguyên nhân nghỉ việc và đề xuất các giải pháp hiệu quả. Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận (PNJ).

1.1. Tầm quan trọng của việc giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc PNJ

Việc giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc PNJ mang lại nhiều lợi ích. Thứ nhất, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo lại. Thứ hai, duy trì sự ổn định và kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên. Thứ ba, tăng cường văn hóa doanh nghiệp PNJ và sự gắn kết của nhân viên. Thứ tư, nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Tóm lại, đây là yếu tố quan trọng để quản lý nhân sự hiệu quả tại PNJ.

1.2. Mục tiêu và ý nghĩa của nghiên cứu về giải pháp cho PNJ

Nghiên cứu này nhằm mục đích đánh giá thực trạng nhân sự và đưa ra các giải pháp hạn chế nhân viên nghỉ việc tại PNJ dựa trên mô hình nghiên cứu khoa học. Các giải pháp này sẽ giúp tăng cường gắn kết nhân viên PNJ, duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp, và tăng cường sự chủ động của doanh nghiệp trong quản lý nguồn nhân lực. Đồng thời, hỗ trợ các nhà quản lý xây dựng kế hoạch hóa nguồn nhân lực, hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.

II. Thách Thức Lý Do Nhân Viên PNJ Nghỉ Việc 16

PNJ đang đối mặt với thách thức lớn từ tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Theo tài liệu, số lượng nhân viên nghỉ việc năm 2012 ở mức 16.39%, cao hơn mức kiểm soát là 12%. Điều này phản ánh sự biến động lớn về nhân sự và gây ra nhiều mất mát chi phí cho công ty trong công tác tuyển dụng và đào tạo. Việc tìm hiểu lý do nhân viên nghỉ việc PNJ là rất quan trọng để đưa ra các giải pháp phù hợp. Cần kết hợp đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên và phỏng vấn nghỉ việc để xác định các yếu tố ảnh hưởng lớn nhất.

2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc

Nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên. Các yếu tố có thể là: cảm thấy công việc không phù hợp, không hòa đồng với văn hóa doanh nghiệp PNJ, hoặc các lý do cá nhân như gia đình, học tập. Việc xác định các yếu tố này đòi hỏi sự phân tích kỹ lưỡng thông qua khảo sát nhân viên PNJ và phỏng vấn nghỉ việc. Cần tìm hiểu cả môi trường bên ngoài và nội bộ công ty để có cái nhìn toàn diện.

2.2. Tác động của việc mất nhân viên giỏi đến thương hiệu tuyển dụng PNJ

Mất nhân viên giỏi không chỉ gây tổn thất về chi phí mà còn ảnh hưởng đến thương hiệu tuyển dụng PNJ. Khi nhân viên rời đi, thông tin tiêu cực có thể lan truyền, gây khó khăn cho việc thu hút nhân tài mới. Việc xây dựng một môi trường làm việc PNJ tích cực, chú trọng đến sự phát triển của nhân viên là rất quan trọng để duy trì và nâng cao thương hiệu tuyển dụng.

III. Giải Pháp Giữ Chân Chính Sách Đãi Ngộ PNJ Hấp Dẫn

Một trong những giải pháp quan trọng để giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc PNJ là xây dựng một chính sách đãi ngộ nhân viên PNJ hấp dẫn và cạnh tranh. Chính sách đãi ngộ không chỉ bao gồm lương thưởng mà còn các phúc lợi khác như bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, và các chương trình đào tạo phát triển. Việc đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong chính sách đãi ngộ là rất quan trọng để tạo động lực và sự gắn kết cho nhân viên.

3.1. Tối ưu hóa lương thưởng và phúc lợi cạnh tranh trên thị trường

Việc nghiên cứu và so sánh mức lương thưởng và phúc lợi của các công ty khác trong ngành là cần thiết để đảm bảo tính cạnh tranh. PNJ có thể xem xét việc tăng lương, thưởng theo hiệu suất, và cung cấp các phúc lợi hấp dẫn như bảo hiểm sức khỏe, chương trình hỗ trợ tài chính, và các hoạt động team-building. Ngoài ra, việc xem xét các phúc lợi phi tiền tệ như thời gian nghỉ phép linh hoạt cũng có thể tạo sự khác biệt.

3.2. Xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp tại PNJ rõ ràng

Nhân viên thường tìm kiếm cơ hội phát triển sự nghiệp. PNJ nên xây dựng một lộ trình phát triển sự nghiệp tại PNJ rõ ràng và minh bạch. Điều này bao gồm việc cung cấp các chương trình đào tạo, cơ hội thăng tiến, và các dự án thách thức để nhân viên có thể phát triển kỹ năng và kiến thức. Việc đánh giá hiệu suất và phản hồi thường xuyên cũng rất quan trọng để giúp nhân viên cải thiện và đạt được mục tiêu nghề nghiệp.

IV. Phương Pháp Tăng Cường Gắn Kết Nhân Viên PNJ Hiệu Quả

Ngoài chính sách đãi ngộ, việc tăng cường gắn kết nhân viên PNJ cũng là một yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên giỏi. Gắn kết nhân viên bao gồm việc tạo ra một môi trường làm việc PNJ tích cực, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, được lắng nghe, và có cơ hội đóng góp vào sự phát triển của công ty. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp PNJ mạnh mẽ, dựa trên các giá trị cốt lõi, cũng rất quan trọng.

4.1. Xây dựng môi trường làm việc PNJ cởi mở và hỗ trợ lẫn nhau

Một môi trường làm việc PNJ cởi mở và hỗ trợ lẫn nhau sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và gắn bó hơn với công ty. Điều này bao gồm việc khuyến khích sự giao tiếp, chia sẻ thông tin, và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc. Tổ chức các hoạt động team-building, các buổi chia sẻ kinh nghiệm, và các chương trình mentor-mentee cũng là những cách hiệu quả để xây dựng một môi trường làm việc tích cực.

4.2. Khuyến khích sự tham gia và đóng góp ý kiến của nhân viên

Việc khuyến khích sự tham gia và đóng góp ý kiến của nhân viên sẽ giúp họ cảm thấy được tôn trọng và có giá trị. PNJ có thể tổ chức các buổi họp, khảo sát, hoặc sử dụng các nền tảng trực tuyến để thu thập ý kiến của nhân viên. Việc lắng nghe và phản hồi ý kiến của nhân viên, đồng thời thực hiện các thay đổi dựa trên ý kiến đó, sẽ giúp tăng cường gắn kết và sự tin tưởng của nhân viên.

V. Nghiên Cứu Đánh Giá Mức Độ Hài Lòng Của Nhân Viên PNJ

Việc đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên PNJ là một bước quan trọng để hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong muốn của họ. Khảo sát nhân viên PNJ định kỳ có thể giúp xác định các yếu tố nào đang làm nhân viên hài lòng và các yếu tố nào cần cải thiện. Kết quả khảo sát sẽ cung cấp thông tin quan trọng để điều chỉnh chính sách và giải pháp nhằm giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc.

5.1. Phương pháp khảo sát và phân tích dữ liệu hiệu quả

Sử dụng các phương pháp khảo sát trực tuyến, ẩn danh để thu thập thông tin khách quan. Phân tích dữ liệu bằng các công cụ thống kê để xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng. Xây dựng báo cáo chi tiết và dễ hiểu, trình bày kết quả một cách trực quan.

5.2. Sử dụng kết quả khảo sát để cải thiện chính sách đãi ngộ PNJ

Dựa trên kết quả khảo sát, điều chỉnh các chính sách đãi ngộ PNJ, chương trình đào tạo PNJ, và môi trường làm việc PNJ để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên. Lắng nghe và phản hồi kịp thời các ý kiến đóng góp của nhân viên để xây dựng lòng tin và sự gắn kết.

VI. Tương Lai Phát Triển Nguồn Nhân Lực Bền Vững Tại PNJ

Việc giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc không chỉ là một mục tiêu ngắn hạn mà còn là một phần trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững của PNJ. Bằng cách đầu tư vào nhân viên, xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực, và tạo ra cơ hội phát triển sự nghiệp, PNJ có thể giữ chân nhân viên giỏi và thu hút nhân tài mới, đảm bảo sự thành công trong tương lai.

6.1. Đầu tư vào tuyển dụng và đào tạo nhân viên PNJ chất lượng cao

Tập trung vào việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên PNJ có năng lực và phù hợp với văn hóa doanh nghiệp. Xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu và liên tục để nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên. Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa học và hội thảo để cập nhật kiến thức mới.

6.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp PNJ dựa trên giá trị cốt lõi

Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp PNJ mạnh mẽ, dựa trên các giá trị cốt lõi như sự tôn trọng, sự hợp tác, sự sáng tạo, và sự cam kết. Truyền đạt và thực thi các giá trị này trong mọi hoạt động của công ty. Tạo ra một môi trường làm việc PNJ nơi mọi nhân viên cảm thấy được trân trọng và có cơ hội phát triển.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1, Sách Quản Trị Nhân Lực (2012)— PGS.Nguyén Ngọc Quân [12] hệt kha năng cua họ vào công việc. Mở rộng quyên độc lập và tự kiêm soát cua ho sẽ có lợi cho việc khai thác tiém năng của con người.2 Mô hình Herzberg “” Ngoài ra, đề tài sử dụng thuyết hai nhân tố của Herzberg. Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình hai nhân tổ Không hài Hài lòng Hài lòng tích lòng và Không nhưng không cực và động có động lực có động lực lực tích cực | | Yếu tổ Yếu tổ duy trì động lực :.1: Mô hình lý thuyết hai nhân tố của Herzberg Nhân tổ không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hai lòng của nhân viên trong công việc tại một tô chức bất kỳ, có thé là do: v Chế độ, chính sách của tổ chức đó *ˆ. Sự giám sát trong công việc không thích hợp Y Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên Y Lương bổng va các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bang Y Quan hệ với đồng nghiệp "có van dé" Y Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.

Nhân tổ động viên (motivator factor): là tác nhân của sự hài long trong công VIỆC: (**):Lý thuyết hai nhân tô của Herzberg được trích trang 47, Chương 2, Sách Quản Trị Nguôn Nhân Lực (2011)-TS. Từ những điều trên, dé tài xây dựng khung lý thuyết dựa trên 4 yếu t6 liên quan đến quyết định nghỉ việc như sau: Y Demotivate Factor: Tôn tại những yếu tô không hài lòng Y Motivate Factor: Thực hiện động viên không tốt w Hoàn cảnh cá nhân Factor: Nhà xa, đi học. v_ Ngoại cánh Factor: Cơ hội nghề nghiệp từ công ty khac,. Chú ý: Có thé một trong 4 yếu tổ dẫn đến quyết định nghỉ việc, nhưng có thé là sự kết hợp của 2 hoặc 3 hoặc 4 yếu tổ dẫn đến quyết định nghỉ việc Môi trường bên trong Demotivate Motivate Ngoại cảnh GOM, - Thị trường lao động - Sức hút từ công ty khác Hoàn cảnh cá nhân Hình 2.2: Mô hình biểu thị mối quan hệ giữa các yếu tô [14] Mô hình tong quát trên, nhằm tìm hiểu tat cả các yếu tô có thé ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc ngoài môi trường bên trong công ty ( yếu tố hài lòng và không hài lòng ).

Dựa vào mô hình trên dé triên khai bảng khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên hiện tại và phỏng vân nghỉ việc ( nhân viên đã nghỉ việc ), dé tìm ra các nguyên nhân và đưa ra giải pháp hạn chê nhân viên nghỉ việc. [I5] CHUONG 3:PHAN TÍCH THỰC TRẠNG 3.1 Mô tả thực trạng nhân sự tại công ty PNJ 3.1 Cơ cầu nhân lực theo trình độ học van Bang 3.1: Co cầu nhân lực theo trình độ học van Số liệu tính đến ngày 31/12 Phân loại theo trình độ 2009 2010 2011 2012 SL [ % | SL] % | SL | % | SL] % Cao học 4 | 02 | 5 | 03 | 8 | 04 | 11 | 06 Đại học 227 | 13.7 Tổng cộng 1725 | 100 | 1711 | 100 | 1928 | 100 | 1860 | 100 ( Nguồn: Tong hợp báo cáo nhân sự năm 2009, 2010, 2011 và 2012) Từ bảng 3.1, ta nhận thấy tý lệ lao động sau đại học tăng ( 2012 so với 2011 tăng 3 người: 15,79%), đai học tăng ( 2012 so với 2011 tăng 10 người: 2,10%). Day là điểm tích cực trong công ty xây dựng nguồn nhân lực. Nhưng bên cạnh đó, khi nhân lực có trình độ cao thì họ cũng đòi hỏi nhiều điều kiện như: lương cao và cơ hội thăng tiến nhiều.

Vì vậy, nếu công ty không đáp ứng được những yêu câu này có thê dân tới nhân viên nghỉ việc.2 Tình hình biến động nhân sự trong những năm gan đây [16] Bảng 3.2: Tinh hình biến động nhân sự Số liệu tính đến ngày 31/12 Các chỉ tiêu 2009 | 2010 | 2011 2012 Tổng số lao động 1856 | 1786 | 2085 1983 Số lượng lao động nghỉ việc 131 228 214 325 Ty lệ % lao động nghỉ việc / Tổng sô lao động 7.1, Năm 2012 có sự biến động nhân sự ở mức báo động ( 16. Sự bất ồn này xuất phát từ việc tái cơ cầu quy mồ tô chức dé thực hiện hoạt động sản xuất từ năm 2013.3 Phân loại theo chức danh nghỉ việc năm 2012 150 + 100 ~ : lia 50 - 0 - ¬ = Quan Quan Quan Quan Gian Truc Trực Trực Trực lycap lycap lycap lycấp tiếp tiếp sản tiếp tiếp tiếp 2 3 4 5 xuât kinh kinh kinh doanh doanh doanh vàng bạc khác Hình 3.3: Biéu đồ thống kê nghỉ việc theo chức danh [17] Quản lý cấp 2 chức danh tương ứng là: Phó giám đốc xí nghiệp SN Quản lý cấp 3 chức danh tương ứng là: Phó giám đốc chi nhánh Quản lý cấp 4 chức danh tương ứng là: Cửa hàng trưởng TP.HCM Quản lý cấp 5 chức danh tương ứng là: Cửa hàng trưởng các tỉnh Từ biểu đồ, ta nhận thấy phan lớn nhân viên nghỉ việc tập trung vào khối trực tiếp sản xuất ( thợ nữ trang và công nhân ) chiếm 39,08%. Điều đó cho thay sự biến động tập trung cao ở lao động trình độ thấp 3.4 Phân loại theo nguyên nhân nghỉ việc năm 2012 Ban việc Lý do cá Sức khỏe Về quê Đihọc Vipham Connhỏ Công Thay đổi Lương Lýdo Thỏa giađình nhân nội quy việc môi thấp khác thuận không trường châm dứt phù hơp làm việc HD Hình 3.4: Biéu đỗ phân loại theo lý do nghỉ việc năm 2012 ( Nguồn: Tong hợp báo cáo nhân sự năm 2009, 2010, 2011 và 2012) Từ biểu đồ, số nhân viên nghỉ việc vì lý do cá nhân ( chiếm 23% ) là cao nhất. Điều đó cho thấy, ta cần phải tìm hiểu nguyên nhân chính thông qua giao tiếp hai chiều giữa hai bên, từ đó tìm ra giải pháp có lợi cho người lao động và người thêu lao động.

Ly do cá nhân này bao gồm 2 trường hop sau: [18] Y Trường hop 1: Nhiều nhân viên khi nghỉ việc e ngại nói rõ lý do nghỉ việc của mình liên quan đến yếu tố không hài lòng với công ty như: mỗi quan hệ với cấp quản lý, văn hóa. Mặc dù, công ty vẫn sử dụng công cụ phỏng vấn nghỉ việc dé tìm rõ nguyên nhân thực sự. Y Trường hợp 2: Nhân viên nghỉ việc có thé xuất phát từ khó khăn cá nhân như: trách nhiệm với gia đình ( về qué chăm sóc cha mẹ ), nhân viên muốn phát triển kinh doanh riêng.2 Phân tích và nhận dạng vấn đề 3.1 Báo cáo tổng hợp phỏng vấn nghỉ việc ( Exit Interview) Đối tượng phỏng vẫn: 10 người đã nghỉ việc NS 4 công nhan 1 phó quản đốc 1 nhân viên kế hoạch 1 chuyên viên kỹ thuật 1 chuyên viên tuyên dụng 2 nhan vién ban hang Tiếp cận phỏng van: Gọi điện thoại, gửi email dé lên lich phỏng van Sau khi phỏng van, dé tai tìm thấy các yếu tố nhân viên không hài lòng như: tiên lương ( 7 lần ), cơ hội thăng tiến ( 4 lần), quan hệ với cấp quản lý ( 6 lần). Đây là những yếu tổ có tan suất nhiều trong phỏng van nghỉ việc 10 đối tượng.

Bên cạnh đó, bảng báo cáo này còn ghi nhận những van dé liên quan cụ thé như SaU: vx Thất vọng về quản lý: Việc thay đối nhân sự tại công ty, nên phong cách làm việc sẽ khác (sếp mới), một số nhân viên đã quen làm việc theo phong cách quản lý ( sếp cũ ), họ cảm thấy không thể làm việc chung. Vì vậy, Nhân viên e ngại sự thay đối khi họ đã quen tác phong cũ. Theo tìm hiểu của đề tài, thông tin giao tiếp giữa quản lý tại phân xưởng sản xuất và công nhân không thường xuyên, thường bị áp đặt doanh số chạy theo đơn hàng ( đặc biệt trong mùa cao điểm như 8/3; 14/2;.) nên quản ly ít quan tâm đến ý kiến nhân viên.2 Mô tả bảng khảo sát mức độ hài lòng và cam kết của nhân viên Mục tiêu: Thực hiện bảng khảo sát nhằm thự hiện đo lường các yếu tố nhân viên hai lòng và không hài lòng. Từ đó, tìm hiêu các nguyên nhân nghỉ việc bị ảnh hưởng lớn nhat va đưa ra các giải pháp cải thiện dé hạn chê nhân viên nghỉ việc.

Khảo sát dé do lường 2 nhóm sau: v Nhóm 1: Bao gồm 20 câu hỏi dé đo lường mức độ hài lòng và cam kết của nhân viên thông qua: Phong cách quan ly (5 câu hỏi ); Mỗi trường làm việc (3 câu hỏi ); Tiền lương và Phúc lợi ( 3 câu hỏi ); Đào tạo và Phát triển ( 3 cau hỏi ); Văn hóa ( 4 câu hỏi ); Giao tiếp ( 2 câu hỏi ). Nhóm 2: Bao gồm 14 câu hỏi để đo lường mức độ ảnh hưởng đến các nguyên nhân nghỉ việc. v Xây dựng câu hỏi: Tham khảo phụ lục 2 và 3 Hoạt động khảo sát: v Thực hiện phỏng vấn nghỉ việc: dé tìm ra các nguyên nhân nghỉ việc mới dé đưa ra vào bảng khảo sát. Phỏng van nghỉ việc sẽ giúp có một cơ sở dữ liệu, những điều thật sự về nhân viên, để giúp công ty ra quyết định tuyên dụng trong tương lai.

Thiết kế bảng khảo sát mức độ hài lòng và cam kết của nhân viên và có bố sung từ phỏng vẫn nghỉ việc. v Tham khảo và thử nghiệm bảng khảo sát này tại phòng nhân sự công ty. v Chính thức khảo sát tại công ty ( 2 tuần ) Phân tích khảo sát: v Phân tích theo tỉ lệ phần trăm ( % ) [20] Y Công cụ phân tích là Excel Y Chọn lọc các yếu tố ưu tiên cần cải tiến. Tổng hợp kết qua mức độ hài lòng tính theo tỉ lệ % (N = 300 ) Bang 3.3: tong hợp kết quả mức độ hài lòng tính theo tỉ lệ % ( N = 300 ) A.

Phong cách quản lý 1 2 3 4 5 1. Quản lý tôn trọng nhân viên 5. Quản lý động viên khi nhân viên làm tốt công việc 5. Quản lý luôn lắng nghe ý kiến khi nhận được phản hồi 3.

Quản lý quan tâm khi nhân viên gặp khó khăn 5. Tôi hai long mối quan hệ với cấp quan lý 3. Môi trường làm việc 1 2 3 4 5 6. Điều kiện cơ sở vật chất tốt 1.

Nhân viên cam thay an toàn khi làm việc ở môi trường nay 33% | 10. Hoat động nhóm mang lại hiệu qua cao cho công việc 1. Tiền lương & Phúc lợi 1 2 3 4 5 9. Công ty trả lương công băng giữa các nhân viên 5.