Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort

Khóa luận các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort Huế

• Tác giả: Lê Hoàng Nhật Trường
• Người hướng dẫn: ThS. Bùi Thị Thanh Nga
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan động lực làm việc nhân viên tại LangCo Beach Resort Huế

Động lực làm việc là động cơ tâm lý thôi thúc nhân sự hành động hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Trong ngành dịch vụ lưu trú, tinh thần trách nhiệm và lòng nhiệt huyết của nhân viên quyết định trực tiếp đến sự hài lòng của du khách. Khách sạn LangCo Beach Resort tọa lạc tại vị trí đắc địa thuộc vịnh Lăng Cô, tỉnh Thừa Thiên Huế. Doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ nghỉ dưỡng cao cấp với tiêu chuẩn phục vụ khắt khe. Nguồn nhân lực tại đây chính là cầu nối truyền tải nét văn hóa mến khách đến từng khách hàng. Khi nhân viên có động lực làm việc mạnh mẽ, chất lượng dịch vụ sẽ đạt độ đồng nhất cao. Đội ngũ nhân viên luôn chủ động xử lý tình huống phát sinh một cách linh hoạt và chu đáo. Điều này không chỉ giúp giảm thiểu sai sót trong quy trình vận hành mà còn gia tăng tỷ lệ khách hàng quay lại. Ngược lại, việc thiếu hụt động lực lao động dễ dẫn đến thái độ thờ ơ, giảm hiệu suất và làm tăng tỷ lệ thôi việc. Vì vậy, việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc mang ý nghĩa chiến lược sâu sắc đối với ban quản lý resort.

1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc ngành dịch vụ

Động lực làm việc phản ánh mức độ nỗ lực tự nguyện của cá nhân để đạt được các kết quả kỳ vọng. Trong môi trường resort cao cấp, động lực tạo ra sự gắn kết bền chặt giữa nhân viên và doanh nghiệp. Nhân sự có động lực cao luôn làm việc với thái độ tích cực và tác phong chỉn chu. Du khách cảm nhận rõ sự ấm áp trong từng điểm chạm dịch vụ. Yếu tố này củng cố lòng trung thành của khách lưu trú đối với thương hiệu nghỉ dưỡng. Hơn nữa, động lực lao động còn thúc đẩy tính chủ động trong xử lý tình huống. Đơn vị tiết kiệm chi phí tuyển dụng khi giữ chân được nhân sự lành nghề. Đây là nền tảng cốt lõi định hình văn hóa phục vụ chất lượng cao.

1.2. Đặc thù cơ cấu nhân sự tại LangCo Beach Resort

Cơ cấu nhân sự tại LangCo Beach Resort mang những nét đặc thù về thâm niên và độ tuổi. Tỷ lệ nhân viên có thâm niên từ 3 đến 5 năm chiếm tỷ trọng lớn nhất với 48%. Đây là độ tuổi nghề lý tưởng nhờ sự kết hợp giữa kinh nghiệm và nhiệt huyết công việc. Nhóm nhân sự gắn bó trên 5 năm đạt 27%, chứng minh mức độ trung thành đáng ghi nhận đối với khách sạn. Nhóm làm việc từ 1 đến 3 năm chiếm 24%, mang lại nguồn năng lượng trẻ trung và năng động. Trong khi đó, nhóm nhân sự dưới 1 năm chỉ chiếm khoảng 1,33%. Bức tranh tổng thể cho thấy sự ổn định về mặt tổ chức nhưng cũng đặt ra yêu cầu liên tục tái tạo động lực làm việc để tránh cảm giác đơn điệu.

II. Phân tích động lực làm việc nhân viên tại LangCo Beach Resort Huế

Hoạt động phân tích thực nghiệm tại LangCo Beach Resort dựa trên mô hình nghiên cứu khoa học với các biến quan sát cụ thể. Thang đo đánh giá bao gồm 5 nhân tố độc lập chính: sự kỳ vọng, giao tiếp tổ chức, phần thưởng, quan hệ đồng nghiệp, đào tạo phát triển. Dữ liệu khảo sát từ đội ngũ nhân viên được xử lý qua phương pháp thống kê nghiêm ngặt nhằm xác định độ tin cậy. Kết quả cho thấy các nhân tố này tác động trực tiếp và nhiều chiều đến thái độ làm việc hàng ngày. Đáng chú ý, sự kỳ vọng của nhân viên về tương lai nghề nghiệp và thu nhập giữ vai trò then chốt trong định hướng hành vi. Môi trường giao tiếp nội bộ cũng là cầu nối giúp giảm bớt rào cản thông tin giữa các cấp quản lý và nhân viên trực tiếp phục vụ. Tuy nhiên, sự cạnh tranh trong ngành du lịch nghỉ dưỡng tạo ra áp lực tâm lý không nhỏ đối với nhân sự. Áp lực công việc mùa cao điểm cùng sự mất cân đối giữa công sức và phần thưởng đôi khi gây suy giảm nhuệ khí. Nhận diện chính xác từng biến số giúp ban lãnh đạo thấu hiểu tâm tư và kịp thời tháo gỡ vướng mắc nội tại.

2.1. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach Alpha

Kiểm định hệ số Cronbach's Alpha là bước quan trọng để đánh giá độ tin cậy của thang đo nghiên cứu. Tất cả các biến quan sát thuộc nhóm nhân tố độc lập đều đạt chuẩn kiểm định thống kê. Điển hình, thang đo biến Sự kỳ vọng đạt hệ số Cronbach's Alpha rất cao ở mức 0,899. Hệ số tương quan biến tổng của các biến thành phần từ KV1 đến KV4 đều vượt ngưỡng 0,3. Tương tự, thang đo biến Giao tiếp trong tổ chức đạt hệ số Cronbach's Alpha là 0,875. Các biến thành phần từ GT1 đến GT5 đều thể hiện sự nhất quán nội tại chặt chẽ. Kết quả này chứng minh dữ liệu thu thập được từ nhân sự khu nghỉ dưỡng có độ tin cậy cao, tạo nền tảng vững chắc cho các phân tích hồi quy tiếp theo.

2.2. Những rào cản ảnh hưởng đến tâm lý người lao động

Bên cạnh các chỉ số đo lường khả quan, thực tiễn vận hành bộc lộ một số rào cản đáng chú ý. Ngành du lịch mang tính thời vụ rõ nét, gây biến động lớn về khối lượng công việc. Vào mùa cao điểm, nhân viên khách sạn phải chịu áp lực ca kíp dày đặc và thời gian nghỉ ngơi hạn chế. Chế độ lương thưởng và phúc lợi dù được duy trì nhưng chưa thực sự tạo đột phá để kích thích tinh thần cống hiến vượt bậc. Ngoài ra, việc thiếu lộ trình thăng tiến rõ nét khiến một số nhân viên lâu năm rơi vào trạng thái bằng lòng, giảm tính sáng tạo. Dòng chảy thông tin đôi lúc còn chậm trễ giữa bộ phận tiền sảnh và hậu cần. Những vướng mắc tâm lý này đòi hỏi resort sớm có giải pháp can thiệp.

III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc nhân viên LangCo Beach Resort

Để tối ưu hóa động lực làm việc của nhân viên, ban quản lý LangCo Beach Resort cần áp dụng đồng bộ các giải pháp quản trị hiện đại. Trọng tâm của chiến lược là gắn liền quyền lợi cá nhân với thành quả chung của doanh nghiệp. Thuyết nhu cầu Maslow và thuyết hai nhân tố Herzberg cung cấp khung lý thuyết hữu ích để triển khai chính sách nhân sự. Trước hết, resort cần đáp ứng đầy đủ các nhu cầu thiết yếu thông qua môi trường làm việc an toàn và mức thu nhập cạnh tranh. Sau đó, các chính sách động viên phi tài chính cần được đẩy mạnh để kích hoạt nhu cầu bậc cao của người lao động. Khách sạn cần chú trọng xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho từng vị trí. Tinh thần đồng đội được nuôi dưỡng thông qua các hoạt động gắn kết tập thể thường kỳ. Bên cạnh đó, kênh phản hồi hai chiều phải được vận hành thông suốt nhằm giải tỏa kịp thời những áp lực công việc. Khi các giải pháp nhân sự được thực thi nhất quán, đội ngũ nhân viên sẽ gia tăng mức độ gắn bó, thúc đẩy năng suất và nâng tầm chất lượng dịch vụ tổng thể.

3.1. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và khen thưởng công bằng

Chính sách đãi ngộ đóng vai trò nền tảng trong việc duy trì động lực lao động bền vững. LangCo Beach Resort cần rà soát lại cơ chế tiền lương đảm bảo tương xứng với mặt bằng chung của thị trường lưu trú. Hệ thống đánh giá KPI cần được thiết lập rõ ràng, minh bạch và gắn trực tiếp với thành tích thực tế. Khách sạn nên bổ sung các khoản thưởng nóng cho nhân viên đạt thành tích xuất sắc hoặc nhận được phản hồi tích cực từ khách lưu trú. Bên cạnh thù lao bằng tiền mặt, các phúc lợi phi tài chính như bữa ăn ca dinh dưỡng, bảo hiểm sức khỏe và gói nghỉ dưỡng nội bộ gia đình cũng rất cần thiết. Sự ghi nhận kịp thời giúp người lao động cảm thấy giá trị cống hiến được tôn vinh xứng đáng.

3.2. Nâng cao chất lượng đào tạo và môi trường giao tiếp

Đào tạo chuyên môn và cải thiện giao tiếp nội bộ là chìa khóa gia tăng hiệu quả vận hành. Ban giám đốc cần xây dựng kế hoạch bồi dưỡng nghiệp vụ định kỳ cho từng bộ phận lễ tân, buồng phòng và nhà hàng. Các khóa học ngoại ngữ và kỹ năng ứng xử tâm lý giúp nhân sự tự tin hơn khi giao tiếp với du khách quốc tế. Đồng thời, văn hóa giao tiếp nội bộ cần được đổi mới theo hướng cởi mở và thân thiện. Cấp quản lý nên duy trì các buổi đối thoại ngắn đầu ca để lắng nghe tâm tư của nhân viên cấp dưới. Khi thông tin luân chuyển thông suốt, các hiểu lầm được loại bỏ và tinh thần đồng đội được củng cố vững chắc. Nhân viên sẽ cảm nhận rõ sự tôn trọng tại nơi làm việc.

IV. Ứng dụng nâng cao động lực làm việc nhân viên LangCo Beach Resort

Nghiên cứu về động lực làm việc mang lại giá trị thực tiễn to lớn cho hoạt động điều hành tại LangCo Beach Resort. Việc áp dụng đúng đắn các kết quả nghiên cứu giúp chuyển hóa các giải pháp lý thuyết thành quy trình quản trị chuyên nghiệp. Khách sạn không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc của từng cá nhân mà còn tạo dựng một tập thể đoàn kết. Động lực lao động mạnh mẽ trở thành lợi thế cạnh tranh cốt lõi trong bối cảnh ngành du lịch nghỉ dưỡng miền Trung ngày càng sôi động. Sự hài lòng của người lao động phản chiếu trực tiếp qua chất lượng phục vụ và nụ cười chào đón khách hàng. Đây là tiền đề vững chắc để doanh nghiệp củng cố uy tín thương hiệu và gia tăng tỷ lệ khách quen quay lại. Bên cạnh đó, mô hình quản trị nhân sự dựa trên nghiên cứu khoa học cũng cung cấp bài học kinh nghiệm quý báu cho các khách sạn lân cận tại Huế. Sự đầu tư bài bản vào con người luôn là khoản đầu tư chiến lược mang lại lợi nhuận bền vững dài hạn cho doanh nghiệp dịch vụ.

4.1. Khả năng ứng dụng thực tế vào công tác quản trị nhân sự

Các kết luận nghiên cứu đóng vai trò kim chỉ nam để ban điều hành chuẩn hóa quy trình quản trị nguồn nhân lực. Khách sạn có thể ứng dụng kết quả này vào việc thiết kế lại mô tả công việc, tiêu chuẩn hóa hệ thống đánh giá năng lực và cải tiến chính sách đãi ngộ. Việc lắng nghe nhân viên thông qua khảo sát định kỳ giúp phát hiện sớm các nguy cơ bất mãn nội bộ. Ban giám đốc cũng dễ dàng phân bổ ngân sách đào tạo đúng trọng tâm, tập trung vào những kỹ năng cốt lõi cần thiết. Nhờ đó, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực được nâng cao rõ rệt, giảm thiểu chi phí phát sinh do biến động nhân sự. Sự chuyển đổi này củng cố năng lực thích ứng của khu nghỉ dưỡng.

4.2. Định hướng phát triển bền vững cho khu nghỉ dưỡng

Tạo dựng động lực lao động vững chắc là bước đi chiến lược hướng tới sự phát triển bền vững của LangCo Beach Resort. Trong xu thế hội nhập quốc tế, chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò định vị thương hiệu lưu trú tại Huế. Khách sạn cần kết hợp hài hòa giữa phát triển kinh doanh và chăm lo đời sống toàn diện cho nhân viên. Môi trường làm việc nhân văn, chuyên nghiệp sẽ thu hút nhiều nhân tài bản địa chất lượng cao đến cống hiến. Doanh nghiệp không chỉ đảm bảo mức tăng trưởng doanh thu ổn định mà còn đóng góp tích cực vào sự phát triển của du lịch địa phương. Sự gắn bó keo sơn của tập thể nhân sự chính là bảo chứng vững bền nhất cho tương lai thịnh vượng của resort.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort" được thực hiện bởi sinh viên Lê Hoàng Nhật Trường, chuyên ngành Quản trị nhân lực, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế, dưới sự hướng dẫn của ThS. Bùi Thị Thanh Nga vào năm 2024.

Về bối cảnh thực tiễn, nghiên cứu được đặt trong giai đoạn ngành du lịch và dịch vụ lưu trú tại tỉnh Thừa Thiên Huế phục hồi sau đại dịch Covid-19. Trong giai đoạn 2020–2021, các biện pháp cách ly xã hội và hạn chế di chuyển đã khiến lượng khách du lịch sụt giảm nghiêm trọng (khách quốc tế và nội địa tại Việt Nam trong 6 tháng đầu năm 2020 giảm lần lượt 56% và 50% so với cùng kỳ). Khách sạn LangCo Beach Resort (chuẩn 4 sao tại thị trấn Lăng Cô, huyện Phú Lộc) chịu ảnh hưởng trực tiếp, phải cắt giảm nhân sự, gây áp lực tâm lý đối với đội ngũ người lao động còn lại. Bước sang năm 2022–2023, thị trường du lịch phục hồi mạnh mẽ với nhiều sự kiện văn hóa quy mô lớn tại Huế (Hue by Light, Đêm nhạc Trịnh Công Sơn, Lễ hội khinh khí cầu, Festival Huế 2023), lượng khách du lịch tại các thời điểm năm 2023 tăng gấp nhiều lần so với năm 2022, dẫn đến tình trạng quá tải phòng nghỉ tại các cơ sở lưu trú lớn. Trong bối cảnh yêu cầu về chất lượng dịch vụ ngày càng khắt khe và sự cạnh tranh gay gắt giữa các khu nghỉ dưỡng, việc nâng cao và duy trì động lực làm việc cho nhân viên trở thành yêu cầu thiết yếu đối với ban lãnh đạo khu nghỉ dưỡng.

Khóa luận xác định hệ thống các câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

Câu hỏi nghiên cứu:

1. Thực trạng động lực làm việc của nhân viên khách sạn LangCo Beach Resort hiện tại như thế nào?
2. Động lực làm việc của nhân viên khách sạn LangCo Beach Resort được xây dựng bằng mô hình nào?
3. Những nhân tố nào ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên khách sạn LangCo Beach Resort?
4. Chiều hướng ảnh hưởng của những nhân tố này đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn LangCo Beach Resort?
5. Những giải pháp nào có tính thiết thực để khách sạn LangCo Beach Resort thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên trong thời gian tới?

Mục tiêu nghiên cứu:

• Mục tiêu chung: Trên cơ sở nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn LangCo Beach Resort, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn trong thời gian sắp tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của nhân viên.
  2. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort.
  3. Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort.
  4. Đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort.
• Đối tượng khảo sát: Toàn thể nhân viên đang làm việc tại khách sạn LangCo Beach Resort.
• Phạm vi không gian: Khách sạn LangCo Beach Resort, địa chỉ tại số 463 Lạc Long Quân, thị trấn Lăng Cô, huyện Phú Lộc, tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và biến động nhân sự giai đoạn 2020–2022; dữ liệu sơ cấp được thu thập từ ngày 01/10/2023 đến ngày 30/11/2023; các giải pháp đề xuất định hướng ứng dụng cho giai đoạn 2024–2026.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề nghiên cứu từ nền tảng lý thuyết quản trị học và tâm lý học tổ chức:

• Thuyết Hai nhân tố của Frederick Herzberg (Two-Factor Theory): Phân định các yếu tố ảnh hưởng đến người lao động thành hai nhóm: yếu tố bên ngoài (yếu tố duy trì/bối cảnh công việc như chính sách, tiền lương, điều kiện làm việc) và yếu tố bên trong (yếu tố động viên/nội dung công việc như sự thành đạt, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến).
• Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Mô hình kim tự tháp 5 cấp bậc nhu cầu của con người bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội (giao tiếp), nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
• Các nguồn động lực làm việc: Dựa trên nghiên cứu của Deci (1975), Katz & Kahn (1978), Kelman (1958), Leonard và cộng sự (1999), khóa luận phân loại các dạng động lực gồm: động lực nội tại, động lực phương tiện (thực dụng), động lực ngoại tâm tự thân, động lực nội tâm tự thân và động lực nội hóa mục tiêu.
• Mô hình nghiên cứu đề xuất: Kế thừa và kết hợp từ mô hình nghiên cứu của C. Chiang và cộng sự (2015) và Nguyễn Thanh Vũ và cộng sự (2022). Mô hình xác định 5 biến độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc ("Động lực làm việc", mã hóa LTT gồm 4 biến quan sát):
  1. Kỳ vọng trong công việc (mã hóa KV, 4 biến quan sát KV1–KV4).
  2. Giao tiếp trong tổ chức / Giao tiếp trong công việc (mã hóa GT, 5 biến quan sát GT1–GT5).
  3. Phần thưởng (mã hóa PT, 3 biến quan sát PT1–PT3).
  4. Quan hệ đồng nghiệp (mã hóa DN, 4 biến quan sát DN1–DN4).
  5. Đào tạo và phát triển (mã hóa CS, 3 biến quan sát CS1–CS3).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa nghiên cứu bàn và nghiên cứu thực nghiệm định lượng:

• Phương pháp thu thập dữ liệu:
  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, thống kê nhân sự, cơ cấu tổ chức giai đoạn 2020–2022 do Phòng Kinh doanh và Bộ phận Nhân sự của khách sạn LangCo Beach Resort cung cấp; kết hợp các nghiên cứu đã công bố trên các tạp chí chuyên ngành.
  • Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi cấu trúc đóng sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 = "Rất không đồng ý" đến 5 = "Rất đồng ý"). Do tổng thể nhân sự của đơn vị có quy mô nhỏ ($N = 75$), tác giả lựa chọn phương pháp điều tra toàn bộ tổng thể ($n = 75$). Bảng hỏi được phát trực tiếp tại các phòng ban vào giờ nghỉ trưa và thời điểm giao ca từ tháng 10/2023 đến tháng 11/2023, thu về 75 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%).
• Phương pháp xử lý và phân tích số liệu:
  • Dữ liệu thứ cấp được phân tích bằng phương pháp tổng hợp và so sánh số tương đối, số tuyệt đối qua các năm.
  • Dữ liệu sơ cấp được xử lý trên phần mềm SPSS: Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn); kiểm định độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha (điều kiện chấp nhận: hệ số tương quan biến tổng Corrected Item-Total Correlation $\ge 0,30$; hệ số Cronbach's Alpha $\ge 0,60$); phân tích nhân tố khám phá EFA; phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính đa biến.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về động lực làm việc của nhân viên

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động trong doanh nghiệp, đặc biệt là môi trường kinh doanh dịch vụ khách sạn. Tác giả tổng hợp các định nghĩa học thuật về động lực làm việc của Wregner & Miller (2003), Fuller và cộng sự (2008), Saraswathi (2011), Nguyễn Văn Điềm và cộng sự (2012), Bùi Anh Tuấn và cộng sự (2011); phân tích bản chất linh hoạt, không cố định và tính cá nhân hóa của động lực làm việc theo Nguyễn Thị Thu Trang (2021). Đồng thời, chương này làm rõ 6 vai trò cơ bản của động lực làm việc đối với doanh nghiệp khách sạn: gia tăng hiệu suất làm việc, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, giảm tỷ lệ nghỉ việc (giữ chân nhân sự), củng cố tinh thần đồng đội, thúc đẩy năng lực đổi mới sáng tạo và tạo dựng môi trường làm việc tích cực.

Tác giả (Năm)	Lĩnh vực nghiên cứu	Phương pháp	Mẫu khảo sát	Các nhân tố tác động chính đến động lực làm việc
Trương Đức Thao (2018)	Bán hàng siêu thị (Hà Nội)	Định lượng	Nhân viên bán hàng	Thu nhập; Đặc điểm công việc; Cơ hội học tập & phát triển; Hỗ trợ của cấp trên; Hỗ trợ của đồng nghiệp; Sự phù hợp mục tiêu.
Najameddin Sadeg Tumi và cộng sự (2022)	Viễn thông (Libya)	Định lượng	$n = 406$	Phần thưởng; Đào tạo và phát triển; Tính chất công việc.
Trần Thị Yến Phương (2022)	Xổ số kiến thiết (Kiên Giang)	Định lượng	Cán bộ nhân viên	Phúc lợi; Sự đánh giá; Lương, thưởng; Đào tạo và thăng tiến; Quan hệ đồng nghiệp; Phong cách lãnh đạo; Điều kiện làm việc.
Ngô Thị Hồng Vẹn (2023)	Du lịch (Vũng Tàu)	Định tính	$n = 150$	Thu nhập và phúc lợi; Đào tạo và thăng tiến; Hỗ trợ từ cấp trên; Tính chất công việc; Môi trường làm việc.
Nguyễn Giác Trí (2023)	Giáo dục đại học (Đồng Tháp)	Định lượng	Viên chức	Lương, thưởng và phúc lợi ($\beta = 0,428$); Đào tạo và thăng tiến ($\beta = 0,251$); Công việc ($\beta = 0,191$); Lãnh đạo ($\beta = 0,143$); Đồng nghiệp ($\beta = 0,110$).

Trên cơ sở lý thuyết nhu cầu Maslow, thuyết Hai nhân tố Herzberg và tổng quan tài liệu, tác giả thiết lập 5 giả thuyết nghiên cứu từ H1 đến H5 (kỳ vọng, giao tiếp, phần thưởng, quan hệ đồng nghiệp, đào tạo và phát triển đều có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên LangCo Beach Resort), mã hóa thành bảng câu hỏi khảo sát gồm 23 biến quan sát cụ thể.

Chương 2: Thực trạng và kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort

Chương 2 trình bày bức tranh tổng thể về tổ chức, tình hình tài chính, biến động nhân sự và phân tích kết quả dữ liệu điều tra định lượng tại đơn vị.

Khách sạn LangCo Beach Resort có quy mô 124 phòng nghỉ (97 phòng villa kiến trúc Huế truyền thống và 27 phòng phổ thông tiêu chuẩn 3 sao cộng), hệ thống tiện ích gồm bể bơi rộng 600 $\text{m}^2$, sân tennis, phòng xông hơi, sân bóng thể thao bãi biển. Bộ máy tổ chức vận hành dưới quyền 01 Giám đốc gồm 7 bộ phận chức năng: Nhân sự & An ninh, Tài chính Kế toán, Sales, Lễ tân & Bell, Nhà hàng – Bar (F&B Division), Buồng (Room Division) và Phòng Kỹ thuật & Bảo trì.

Chỉ tiêu tài chính và nhân sự	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020 (+/-)	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (+/-)	So sánh 2022/2021 (%)
Tổng doanh thu (triệu đồng)	19.313	12.081	31.977	-7.232	-37,4%	+19.896	+164,7%
- Doanh thu bán hàng & cung cấp dịch vụ	18.491	11.812	29.977	-6.679	-36,1%	+18.165	+153,8%
- Doanh thu hoạt động tài chính	64	23	84	-41	-63,5%	+60	+256,4%
- Doanh thu khác	757	245	1.916	-512	-67,6%	+1.671	+682,0%
Tổng chi phí (triệu đồng)	16.914	9.927	28.212	-6.987	-41,3%	+18.285	+184,2%
- Giá vốn hàng bán	14.226	8.571	23.856	-5.655	-39,7%	+15.285	+178,3%
- Chi phí quản lý khách sạn	751	251	1.588	-500	-66,6%	+1.337	+532,8%
Tổng lợi nhuận (triệu đồng)	2.399	2.153	2.765	-245	-10,2%	+612	+28,4%
Tổng số lượng nhân sự (người)	70	50	75	-20	-28,6%	+25	+50,0%

Về cơ cấu nhân sự mẫu khảo sát ($n = 75$):

• Trình độ chuyên môn: Đại học có 25 người (33,33%); Cao đẳng và Trung cấp có 20 người (26,67%); Nghiệp vụ, phổ thông có 30 người (40,00%).
• Bộ phận công tác: Buồng chiếm tỷ lệ lớn nhất với 23 người (30,67%); Nhà hàng – Bar 12 người (16,00%); Lễ tân và Bell 10 người (13,33%); Bếp 9 người (12,00%); Sales 8 người (10,67%); Kỹ thuật & Bảo trì 5 người (6,67%); Tài chính Kế toán 4 người (5,33%); Nhân sự & An ninh 3 người (4,00%); Ban Giám đốc 1 người (1,33%).
• Độ tuổi: Nhóm trên 50 tuổi chiếm ưu thế với 30 người (40,00%), tập trung tại bộ phận Buồng và Bếp; nhóm 31 đến 45 tuổi có 20 người (26,67%); nhóm 23 đến 30 tuổi có 19 người (25,33%); nhóm 18 đến 22 tuổi có 6 người (8,00%).
• Thâm niên công tác: Nhóm 3 đến 5 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 36 người (48,00%); trên 5 năm có 20 người (26,67%); từ 1 đến 3 năm có 18 người (24,00%); dưới 1 năm có 1 người (1,33%).

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo đối với các biến quan sát thể hiện tính nhất quán nội tại cao:

• Thang đo Sự kỳ vọng trong công việc có hệ số Cronbach's Alpha tổng thể đạt 0,899 (hệ số tương quan biến tổng của KV1 là 0,802; KV2 là 0,764; KV3 là 0,803; KV4 là 0,748).
• Thang đo Giao tiếp trong công việc có hệ số Cronbach's Alpha tổng thể đạt 0,875 (hệ số tương quan biến tổng của GT1 là 0,620; GT2 là 0,701; GT3 là 0,761; GT4 là 0,657; GT5 là 0,789).

Chương 3: Định hướng và giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn LangCo Beach Resort

Chương 3 trình bày các định hướng phát triển của khu nghỉ dưỡng và xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp tương ứng với các biến độc lập trong mô hình nghiên cứu nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động trong giai đoạn 2024–2026:

1. Nhóm giải pháp dựa trên yếu tố Giao tiếp trong tổ chức: Hoàn thiện luồng thông tin hai chiều giữa cấp quản lý và nhân viên; thiết lập các kênh tiếp nhận phản hồi định kỳ, các buổi giao ban đầu ca minh bạch; lãnh đạo các cấp tăng cường lắng nghe các trở ngại tác nghiệp tại bộ phận tiền sảnh, buồng phòng và nhà hàng.
2. Nhóm giải pháp dựa trên yếu tố Phần thưởng: Hoàn thiện quy chế thi đua khen thưởng định kỳ quý và năm; gắn liền tiền thưởng với hiệu suất công việc và mức độ đóng góp; mở rộng các hình thức đãi ngộ phi tài chính (phiếu quà tặng dịch vụ, vinh danh cá nhân xuất sắc trước toàn thể đơn vị).
3. Nhóm giải pháp dựa trên yếu tố Kỳ vọng trong công việc: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ rõ ràng; giúp nhân viên thấy rõ mối liên hệ giữa nỗ lực cá nhân, sự cải thiện năng suất với sự công nhận từ tổ chức.
4. Nhóm giải pháp dựa trên yếu tố Đào tạo và thăng tiến: Đa dạng hóa các khóa đào tạo nghiệp vụ buồng phòng, ẩm thực, xử lý phàn nàn của khách hàng; đào tạo kỹ năng mềm (quản lý thời gian, làm việc nhóm); công khai lộ trình thăng tiến và các tiêu chuẩn đánh giá bổ nhiệm nội bộ.
5. Nhóm giải pháp dựa trên yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp: Định kỳ tổ chức các chương trình giao lưu nội bộ, hoạt động xây dựng đội ngũ (team-building); khuyến khích văn hóa tương trợ, phối hợp linh hoạt giữa các ca trực và giữa các bộ phận trực tiếp phục vụ khách hàng.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã định lượng hóa mức độ tác động của các yếu tố quản trị nhân lực đến động lực làm việc của người lao động tại khách sạn LangCo Beach Resort thông qua phương trình hồi quy tuyến tính đa biến. Cả 5 giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận, trong đó tất cả các nhân tố đều tác động thuận chiều (hệ số $\beta > 0$) đến động lực làm việc:

Thứ hạng tác động	Nhân tố ảnh hưởng	Hệ số hồi quy chuẩn hóa ($\beta$)	Chiều hướng tác động
1	Giao tiếp trong tổ chức	0,568	Thuận chiều (tác động mạnh nhất)
2	Phần thưởng	0,187	Thuận chiều
3	Kỳ vọng trong công việc	0,185	Thuận chiều
4	Đào tạo và thăng tiến	0,164	Thuận chiều
5	Mối quan hệ với đồng nghiệp	0,148	Thuận chiều

Về mặt giải pháp, tác giả đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp được sắp xếp theo đúng mức độ ưu tiên của hệ số tác động $\beta$, tập trung mạnh nhất vào việc cải thiện công tác truyền thông nội bộ, tiếp theo là chế độ đãi ngộ - khen thưởng, minh bạch hóa kỳ vọng nhiệm vụ, mở rộng cơ hội học tập phát triển và củng cố sự gắn kết đồng nghiệp.

Về mặt đóng góp khoa học, đề tài đã kiểm chứng thực nghiệm mô hình kết hợp giữa C. Chiang và cộng sự (2015) và Nguyễn Thanh Vũ và cộng sự (2022) trong môi trường doanh nghiệp khách sạn nghỉ dưỡng quy mô vừa tại địa bàn Thừa Thiên Huế. Khác với nhiều nghiên cứu trước đây trong các ngành sản xuất hoặc dịch vụ công chứng minh tiền lương, thưởng giữ vai trò áp đảo (như Nguyễn Giác Trí, 2023), nghiên cứu này chỉ ra rằng tại LangCo Beach Resort, nhân tố "Giao tiếp trong tổ chức" có hệ số tác động vượt trội ($\beta = 0,568$), cao gấp khoảng 3 lần các nhân tố còn lại. Phát hiện này phản ánh đặc thù vận hành của ngành dịch vụ du lịch nghỉ dưỡng cao cấp, nơi tính kết nối thông tin liên bộ phận và sự thấu hiểu từ cấp quản lý quyết định trực tiếp đến tâm lý và tinh thần làm việc của người lao động.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận bộc lộ một số giới hạn xuất phát từ phạm vi và điều kiện thực hiện nghiên cứu:

• Quy mô và phạm vi mẫu nghiên cứu: Khảo sát được thực hiện trên mẫu tổng thể gồm 75 nhân viên tại một khách sạn duy nhất là LangCo Beach Resort tại huyện Phú Lộc, Thừa Thiên Huế. Quy mô mẫu mang tính đặc thù cao cho một đơn vị cụ thể, chưa đại diện cho toàn bộ hệ thống các khách sạn, khu nghỉ dưỡng khác trên địa bàn miền Trung.
• Phạm vi thời gian thu thập dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khung thời gian ngắn (tháng 10 và tháng 11 năm 2023), chưa theo dõi và đánh giá được sự biến động trong động lực làm việc của nhân viên theo tính chất mùa vụ du lịch (mùa cao điểm hè so với mùa thấp điểm mưa bão tại miền Trung).
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Các nghiên cứu tiếp sau có thể mở rộng khảo sát so sánh đa trung tâm trên nhiều khách sạn 3–5 sao trong khu vực Thừa Thiên Huế và Đà Nẵng; đồng thời xem xét bổ sung các biến điều tiết như yếu tố nhân khẩu học (độ tuổi, bộ phận trực tiếp so với gián tiếp) hoặc các nhân tố môi trường làm việc vật chất, văn hóa doanh nghiệp vào mô hình giải thích.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị khách sạn: Cung cấp phương pháp xây dựng khung lý thuyết, quy trình mã hóa thang đo Likert và kỹ thuật vận hành phân tích dữ liệu trên SPSS (thống kê mô tả, kiểm định Cronbach's Alpha, tương quan và hồi quy).
• Các nhà nghiên cứu và người thực hiện đề tài tốt nghiệp: Cung cấp bộ thang đo gồm 23 biến quan sát chuẩn hóa đã được kiểm định độ tin cậy để khảo sát động lực làm việc trong doanh nghiệp dịch vụ.
• Nhà quản trị và bộ phận nhân sự tại LangCo Beach Resort cùng các khu nghỉ dưỡng tương đồng: Cung cấp số liệu thực tế về cơ cấu lao động già hóa (40% trên 50 tuổi), thực trạng nhân sự hậu đại dịch Covid-19 và cơ sở khoa học để ưu tiên nguồn lực đầu tư vào hệ thống giao tiếp nội bộ nhằm tối ưu hóa sự gắn kết và năng suất lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Nhân tố nào có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại LangCo Beach Resort?
Nhân tố "Giao tiếp trong tổ chức" có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại khu nghỉ dưỡng, với hệ số hồi quy chuẩn hóa $\beta = 0,568$.

2. Quy mô mẫu và phương pháp chọn mẫu khảo sát trong khóa luận được thực hiện như thế nào?
Nghiên cứu tiến hành điều tra toàn bộ tổng thể gồm 75 nhân viên đang làm việc tại khách sạn LangCo Beach Resort trong giai đoạn từ ngày 01/10/2023 đến ngày 30/11/2023. Tác giả phát phiếu khảo sát trực tiếp tại các phòng ban vào giờ nghỉ trưa và giờ giao ca, thu về 75 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 100%).

3. Cơ cấu nhân sự tại LangCo Beach Resort theo mẫu điều tra có đặc điểm nổi bật gì về độ tuổi và thâm niên?
Về độ tuổi, lực lượng lao động có xu hướng già hóa khi nhóm nhân viên trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ lớn nhất với 40,00% (30 người), chủ yếu tập trung tại bộ phận Buồng và Bếp; nhóm 31–45 tuổi chiếm 26,67% (20 người); nhóm 23–30 tuổi chiếm 25,33% (19 người) và nhóm 18–22 tuổi chiếm 8,00% (6 người). Về thâm niên, phần lớn nhân sự gắn bó lâu năm với 48,00% có thâm niên từ 3 đến 5 năm và 26,67% có thâm niên trên 5 năm.

4. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn LangCo Beach Resort biến động ra sao trong giai đoạn 2020–2022?
Năm 2020, tổng doanh thu đạt 19.313 triệu đồng, lợi nhuận đạt 2.399 triệu đồng. Năm 2021, do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, tổng doanh thu giảm 37,4% xuống còn 12.081 triệu đồng và lợi nhuận giảm 10,2% còn 2.153 triệu đồng. Sang năm 2022, hoạt động phục hồi mạnh mẽ với tổng doanh thu tăng 164,7% đạt 31.977 triệu đồng và tổng lợi nhuận đạt 2.765 triệu đồng (tăng 28,4% so với năm 2021).

5. Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha của hai thang đo "Kỳ vọng trong công việc" và "Giao tiếp trong công việc" đạt bao nhiêu?
Thang đo "Kỳ vọng trong công việc" (gồm 4 biến quan sát KV1–KV4) đạt hệ số Cronbach's Alpha là 0,899. Thang đo "Giao tiếp trong công việc" (gồm 5 biến quan sát GT1–GT5) đạt hệ số Cronbach's Alpha là 0,875. Cả hai thang đo đều có hệ số tương quan biến tổng trên 0,60, đạt độ tin cậy nội tại cao.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Hoàng Nhật Trường đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và đánh giá thực nghiệm các nhân tố chi phối động lực làm việc của 75 nhân viên tại khách sạn LangCo Beach Resort. Kết quả phân tích hồi quy đa biến khẳng định 5 nhân tố đều tác động tích cực đến động lực làm việc, xếp theo thứ tự giảm dần gồm: Giao tiếp trong tổ chức ($\beta = 0,568$), Phần thưởng ($\beta = 0,187$), Kỳ vọng trong công việc ($\beta = 0,185$), Đào tạo và thăng tiến ($\beta = 0,164$), Quan hệ đồng nghiệp ($\beta = 0,148$). Các kết quả định lượng này cung cấp căn cứ thực tiễn để ban quản lý khu nghỉ dưỡng triển khai hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả giao tiếp, hoàn thiện chính sách đãi ngộ và lộ trình đào tạo nhân sự trong giai đoạn 2024–2026.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1. Lý thuyết về động lực làm việc 1. Khái niệm về động lực làm việc Đối với nhiều nghiên cứu, động lực được coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hành vi và hiệu suất của con người. Wregner và Miller (2003) mô tả “Động lực như một lực lượng động viên cá nhân để họ hành động và liên quan đến sự lựa chọn mà cá nhân thực hiện trong hành vi hướng đến mục tiêu của mình”.

Fuller và cộng sự (2008) định nghĩa “Động lực là sự cường độ, hướng đi và kiên trì trong nỗ lực đạt được một mục tiêu cụ thể”. Saraswathi (2011) xác định “Động lực là sự sẵn sàng nỗ lực mạnh mẽ hướng đến mục tiêu tổ chức, điều kiện bởi khả năng của nỗ lực đó để đáp ứng một nhu cầu cá nhân nào đó” Tóm lại, động lực của cá nhân bắt đầu với việc nhận ra mong muốn không tồn tại vào thời điểm cá nhân nhận thức, tiếp theo là mong muốn tinh thần để đạt được mục tiêu nào đó, và sau đó là hành động vật chất để đạt được mong muốn đó. Trên thế giới, các chuyên gia định nghĩa “Động lực làm việc là một khái niệm phức tạp bao gồm một tập hợp các thái độ và giá trị ảnh hưởng đến sức đẩy của cá nhân để đạt được các mục tiêu cụ thể liên quan đến mục tiêu cá nhân của họ” (Idoko và cộng sự, 2020; Mylona và Mihail, 2020). Nó đóng vai trò như một lực lượng bên trong cá nhân, ảnh hưởng đến sự cường độ, hướng đi và sự kiên trì của hành vi tự nguyện liên quan đến công việc (Idris, 2020; Oh và Kim, 2020; Zhang và cộng sự, 2020).

Động lực làm việc là động lực thúc đẩy người ta tham gia vào các hoạt động hoặc nhiệm vụ với sự tận tâm tuyệt đối, nỗ lực hướng đến sự xuất sắc để đạt được những thành tựu đáng chú ý (Hensel & Kacprzak, 2020; Langevoort, 2020) Ở Việt Nam, Nguyễn Văn Điềm và cộng sự (2012) cho rằng “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”. Bổ sung thêm vào đó, Bùi Anh Tuấn và cộng sự (2011) định nghĩa “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ SVTH: Lê Hoàng Nhật Trường 8 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”.

Từ các quan điểm trên, Động lực làm việc có thể được hiểu là nhân tố bên trong, kích thích con người nỗ lực làm việc, phát triển bản thân để đạt mục tiêu của bản thân nói riêng, của tổ chức nói chung. Bản chất của động lực làm việc Theo Nguyễn Thị Thu Trang (2021), động lực lao động luôn liên quan chặt chẽ đến từng công việc cụ thể, môi trường làm việc, và tổ chức nhất định. Không tồn tại một động lực chung, mà nó thể hiện thông qua những nhiệm vụ mà người lao động thực hiện và thái độ của họ đối với tổ chức. Đối với mỗi cá nhân, với mỗi công việc, động lực là duy nhất.

Động lực lao động được biểu hiện tự nguyện. Khi người lao động cảm thấy không có áp lực, họ sẽ làm việc với sự hăng say và nhiệt huyết. Sự chủ động này giúp họ đạt được hiệu suất làm việc tốt nhất. Đặc điểm của động lực lao động là không cố định, thường xuyên biến đổi tùy thuộc vào yếu tố khách quan của công việc.

Mặc dù có thể một người lao động có động lực ở một thời điểm nhất định, nhưng điều này có thể thay đổi vào thời điểm khác. Động lực lao động là nguồn gốc của sự tăng cường năng suất và hiệu quả làm việc. Tuy nhiên, nó chỉ là một phần nhỏ, còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như trí tuệ, kỹ năng, trình độ, và các công cụ lao động. Người lao động có động lực sẽ không chỉ hoàn thành công việc mà còn thể hiện năng lực tốt hơn.

Trong môi trường tổ chức, một số quan điểm về động lực làm việc được các nhà quản lý trình bày bao gồm:  Động lực liên quan chặt chẽ đến công việc, tổ chức, và môi trường làm việc.  Động lực không phải là đặc điểm cá nhân tuyệt đối, và có những người có hoặc không có động lực.  Người lao động có thể hoàn thành công việc mà không có động lực, nhưng sự mất mát động lực có thể dẫn đến giảm hiệu suất và có thể thậm chí khiến họ rời bỏ tổ chức.  Trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi, động lực có ảnh hưởng tích cực đến năng suất và hiệu suất.

Tuy nhiên, không nên đánh giá thấp tác động của các yếu tố như kỹ năng cá nhân, trang bị, và nguồn lực khác trong quá trình làm việc. SVTH: Lê Hoàng Nhật Trường 9 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga 1. Các nguồn động lực làm việc Động lực Nội tại: Khi nhân viên được kích thích tham gia vào các loại công việc hoặc hành vi cụ thể chỉ vì họ thấy thú vị, đó được gọi là động lực quy trình nội tại.

Trong trường hợp này, công việc chính là động cơ vì nhân viên có niềm vui từ những gì họ đang làm. Các khái niệm tương tự có thể được tìm thấy với nhà phát triển lý thuyết sử dụng các thuật ngữ như đạo đức bất đồng thuận, tinh thần hăng hái và giai đoạn tiền hoạch định. Động lực này khác biệt từ động lực nội tại cổ điển, tập trung hơn vào niềm vui ngay lập tức trong hoạt động thay vì sự hài lòng từ việc đạt được mục tiêu. (Deci, 1975; Katz & Kahn, 1978; Staw, 1976) Động lực Phương tiện (Thực dụng): Loại động lực này xuất hiện khi người ta mong đợi nhận được các phần thưởng bên ngoài cụ thể, chẳng hạn như lương, thăng chức hoặc thưởng, dựa trên hành vi của họ.

Nó tích hợp các lý thuyết như sự tham gia bất đồng và tính chất trao đổi, cũng như tuân theo pháp lý. Khác biệt với động lực bên ngoài cổ điển, động lực công cụ đặc biệt liên quan đến phần thưởng bên ngoài cụ thể, phân biệt nó với phần thưởng xã hội và trao đổi giữa cá nhân. (Kelman, 1958; Maslow, 1954; McClelland, 1961) Động lực Ngoại tâm tự thân: Khi nhân viên tìm kiếm sự khẳng định từ nguồn bên ngoài, xây dựng hành động dựa trên mong đợi của các nhóm tham chiếu, ví dụ như nhà lãnh đạo hay nhóm làm việc, đó được coi là động lực ngoại tâm về bản thân. Động lực này tương ứng với sự tham gia đạo đức xã hội và động lực ngoại tâm giữa cá nhân.

Những người bị động đến bởi động lực ngoại tâm về bản thân hướng đến sự chấp nhận và vị thế, hành xử theo cách làm hài lòng các nhóm tham chiếu. (Ashforth và Mael, 1989; Katz và Kahn, 1978) Động lực Nội tâm tự thân: Loại động lực này được nội hóa khi nhân viên thiết lập tiêu chuẩn nội tại cho các đặc tính, năng lực và giá trị, tạo nên cơ sở cho bản thân theo lý tưởng của họ. Nó tương ứng với nhu cầu đạt được, động lực nội tâm để vượt qua thách thức và động lực nội tâm dẫn xuất từ vai trò thực hiện. Những người có động lực nội tâm về bản thân được thúc đẩy bởi thách thức cá nhân và tự quản lý cá nhân họ.

(Leonard và cộng sự, 1999; Kahn, 1978) Động lực Nội hóa mục tiêu: Hành vi được thúc đẩy bởi nội hóa mục tiêu xảy ra khi nhân viên đồng thuận và hành vi nhất quán với hệ thống giá trị cá nhân của họ. Loại động lực này nhấn mạnh các lý tưởng và niềm tin mạnh mẽ, khiến nhân viên cảm thấy SVTH: Lê Hoàng Nhật Trường 10 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga có trách nhiệm làm việc vì các mục tiêu chung. Nó khác biệt từ các động lực khác bằng sự vắng mặt của lợi ích cá nhân, vì người ta chỉ được thúc đẩy bởi niềm tin rằng mục tiêu của tổ chức là đáng giá và khả thi.

Vai trò của động lực làm việc Tăng hiệu suất làm việc: Động lực có thể thúc đẩy nhân viên khách sạn cố gắng hết mình để đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức. Khi họ cảm thấy được động viên, họ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn, đều đặn và sáng tạo để nâng cao chất lượng dịch vụ. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng: Nhân viên khách sạn, khi được động viên đúng cách, có thể tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng. Sự nhiệt huyết và tận tụy từ phía nhân viên có thể tạo ra ấn tượng tích cực, góp phần quan trọng vào sự hài lòng của khách hàng và duy trì danh tiếng của khách sạn.

Giữ chân nhân viên: Động lực cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên. Khi họ cảm thấy được đánh giá và có cơ hội phát triển nghề nghiệp, họ có khả năng cao hơn trong việc ổn định và cam kết với tổ chức. Tăng cường tinh thần đồng đội: Động lực cũng có thể tạo ra tinh thần đồng đội tích cực. Khi nhân viên cảm thấy họ là một phần quan trọng của đội ngũ làm việc, họ có thể hỗ trợ và hợp tác hiệu quả với đồng nghiệp, giúp nâng cao hiệu suất làm việc toàn bộ nhóm.

Khuyến khích sáng tạo: Động lực có thể khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong công việc. Những nhân viên cảm thấy họ được tự do thể hiện ý tưởng và nhận thức được giá trị của công việc của mình thường có xu hướng đưa ra những giải pháp mới và sáng tạo. Tạo ra môi trường làm việc tích cực: Động lực giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực, trong đó nhân viên cảm thấy họ được trọng dụng và đánh giá. Môi trường tích cực này có thể tạo ra lòng cam kết và niềm đam mê trong công việc.

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc  Kỳ vọng công việc Theo Nguyễn Thanh Vũ (2022), kỳ vọng về công việc đóng vai trò quan trọng trong việc định hình động lực làm việc của nhân viên. Khi nhân viên có những kỳ vọng tích cực đối với công việc của mình, họ thường cảm thấy hứng thú và nhiệt huyết hơn trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.