I. Tầm quan trọng của đổi mới quản lý tài chính truyền dẫn phát sóng
Trong bối cảnh ngành truyền hình Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ, việc đổi mới quản lý tài chính truyền dẫn phát sóng không còn là lựa chọn mà là yêu cầu cấp thiết. Các đơn vị sự nghiệp công lập, đặc biệt là những đơn vị có thu như Trung tâm Kỹ thuật Truyền dẫn Phát sóng thuộc Đài Truyền hình Việt Nam (VTV), đang đứng trước áp lực phải tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động. Quá trình này đòi hỏi sự thay đổi toàn diện từ tư duy quản lý đến phương thức vận hành. Sự chuyển dịch từ cơ chế bao cấp sang tự chủ tài chính là một xu hướng tất yếu, được thúc đẩy bởi các chủ trương của Chính phủ nhằm giảm gánh nặng cho ngân sách nhà nước và tăng cường tính cạnh tranh cho các đơn vị. Quản lý tài chính hiệu quả giúp đảm bảo hệ thống truyền dẫn phát sóng quốc gia hoạt động ổn định, liên tục và chất lượng cao, phục vụ nhiệm vụ chính trị, thông tin tuyên truyền của Đảng và Nhà nước. Đồng thời, một cơ chế tài chính linh hoạt cho phép các đơn vị chủ động đầu tư, nâng cấp công nghệ, mở rộng vùng phủ sóng và đa dạng hóa dịch vụ, từ đó tạo ra nguồn thu bền vững. Việc nghiên cứu và áp dụng các mô hình quản lý tài chính tiên tiến không chỉ giúp đơn vị tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong môi trường cạnh tranh, nơi các đài truyền hình tư nhân và các nền tảng phát sóng trực tuyến đang ngày càng chiếm lĩnh thị phần. Luận văn của Bùi Thế Hùng (2010) đã chỉ rõ: “Việc nghiên cứu cơ chế quản lý tài chính của Trung tâm kỹ thuật truyền dẫn phát sóng... trong điều kiện tự chủ tài chính là bước đột biến, hết sức quan trọng và cấp bách”. Điều này khẳng định tính thời sự và tầm quan trọng của việc đổi mới quản lý tài chính truyền dẫn phát sóng như một tiền đề để chuyển đổi sang mô hình hoạt động hiệu quả hơn, thậm chí là mô hình doanh nghiệp trong tương lai. Do đó, việc xây dựng một hành lang pháp lý rõ ràng, một quy chế chi tiêu nội bộ minh bạch và một chiến lược khai thác nguồn thu thông minh là những trụ cột chính của quá trình đổi mới này, quyết định sự thành công của toàn ngành.
1.1. Bối cảnh chuyển đổi của các đơn vị sự nghiệp có thu
Các đơn vị sự nghiệp có thu trong lĩnh vực truyền dẫn phát sóng đang hoạt động trong một môi trường đầy biến động. Chủ trương xóa bỏ bao cấp và trao quyền tự chủ đã tạo ra cả cơ hội và thách thức. Cơ hội đến từ việc được chủ động hơn trong việc sắp xếp bộ máy, sử dụng lao động và nguồn lực tài chính để hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, thách thức cũng không nhỏ khi các đơn vị phải tự mình tìm kiếm nguồn thu, cạnh tranh và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động. Bối cảnh này đòi hỏi một sự thay đổi căn bản trong tư duy, từ việc trông chờ vào kinh phí cấp phát sang chủ động tạo lập nguồn tài chính. Đây là bước chuyển mình quan trọng để các đơn vị như Trung tâm Kỹ thuật Truyền dẫn Phát sóng có thể phát huy tiềm năng nội tại, cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho xã hội và cải thiện thu nhập cho người lao động.
1.2. Cơ sở pháp lý cho tự chủ tài chính trong ngành phát sóng
Nền tảng pháp lý cho việc trao quyền tự chủ tài chính đã được Chính phủ xây dựng qua nhiều giai đoạn. Tiêu biểu là Nghị định số 10/2002/NĐ-CP về chế độ tài chính cho đơn vị sự nghiệp có thu và sau đó là Nghị định 43/2006/NĐ-CP quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm toàn diện. Các văn bản này đã mở ra hành lang pháp lý quan trọng, cho phép các đơn vị được chủ động xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ, vay vốn tín dụng để đầu tư, và giữ lại các khoản thu để tái đầu tư phát triển. Đặc biệt, đối với Đài Truyền hình Việt Nam, Nghị định số 18/2008/NĐ-CP và Thông tư 09/2009/TT-BTC đã cụ thể hóa cơ chế tài chính theo hướng hoạt động như doanh nghiệp nhà nước, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân cấp quản lý và trao quyền tự chủ sâu rộng hơn cho các đơn vị trực thuộc.
II. Thực trạng thách thức quản lý tài chính truyền dẫn phát sóng
Thực trạng quản lý tài chính truyền dẫn phát sóng tại các đơn vị sự nghiệp công lập, điển hình là Trung tâm Kỹ thuật Truyền dẫn Phát sóng (TDPS) của VTV giai đoạn trước 2010, cho thấy nhiều thách thức lớn. Thách thức đầu tiên và rõ ràng nhất là sự phụ thuộc nặng nề vào ngân sách nhà nước. Dữ liệu từ nghiên cứu của Bùi Thế Hùng cho thấy nguồn kinh phí được VTV cấp chiếm tỷ trọng gần như tuyệt đối trong tổng nguồn lực của Trung tâm TDPS. Cụ thể, trong 3 năm 2007-2009, kinh phí được cấp cho chi thường xuyên và đầu tư phát triển lên đến hàng trăm tỷ đồng mỗi năm. Trong khi đó, nguồn thu từ các hợp đồng bên ngoài chỉ chiếm một phần rất nhỏ, khoảng 1,3 tỷ đồng vào năm 2007. Sự phụ thuộc này tạo ra tâm lý ỷ lại, làm giảm tính chủ động, sáng tạo trong việc tìm kiếm và khai thác các nguồn thu mới. Một thách thức khác là cơ chế quản lý còn mang nặng tính hành chính, chưa linh hoạt. Quy trình lập dự toán, cấp phát và quyết toán còn phức tạp, đôi khi chậm trễ, ảnh hưởng đến tiến độ triển khai các nhiệm vụ chuyên môn và dự án đầu tư. Việc áp dụng các định mức chi tiêu theo quy định chung của nhà nước không phải lúc nào cũng phù hợp với đặc thù kỹ thuật của ngành truyền dẫn phát sóng, một lĩnh vực đòi hỏi đầu tư công nghệ cao và chi phí vận hành lớn. Hơn nữa, năng lực quản lý nội tại của chính đơn vị cũng là một rào cản. Đội ngũ cán bộ tài chính kế toán tuy có chuyên môn nhưng chưa được trang bị đầy đủ kỹ năng quản trị tài chính hiện đại theo cơ chế thị trường. Hệ thống kiểm soát nội bộ chưa thực sự chặt chẽ, tiềm ẩn nguy cơ lãng phí, thất thoát. Việc chưa có một quy chế chi tiêu nội bộ thực sự hiệu quả, gắn kết quả công việc với lợi ích vật chất đã không tạo được động lực mạnh mẽ để khuyến khích tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả công tác. Những thách thức này đòi hỏi phải có một lộ trình đổi mới quản lý tài chính truyền dẫn phát sóng toàn diện và quyết liệt.
2.1. Sự phụ thuộc vào ngân sách nhà nước và cơ chế bao cấp
Sự phụ thuộc vào nguồn ngân sách nhà nước là đặc điểm cố hữu của các đơn vị sự nghiệp trong thời gian dài. Cơ chế cấp phát theo dự toán khiến đơn vị hoạt động trong một khuôn khổ tài chính định sẵn, thiếu linh hoạt. Mọi hoạt động chi tiêu đều phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định, hạn chế khả năng đầu tư đột phá hay ứng phó nhanh với các thay đổi công nghệ. Tâm lý “xin-cho” vẫn còn tồn tại, làm giảm động lực tự thân vận động. Việc chuyển sang tự chủ tài chính là một cú sốc cần thiết để phá vỡ sự trì trệ này, buộc đơn vị phải nhìn nhận lại các hoạt động của mình dưới góc độ hiệu quả kinh tế, thay vì chỉ hoàn thành nhiệm vụ được giao.
2.2. Hạn chế trong việc khai thác các nguồn thu sự nghiệp
Mặc dù có tiềm năng lớn từ cơ sở hạ tầng kỹ thuật và nguồn nhân lực chất lượng cao, việc khai thác các nguồn thu sự nghiệp vẫn còn rất hạn chế. Các hoạt động như cho thuê hạ tầng, cung cấp dịch vụ truyền dẫn cho bên ngoài, hợp tác phát sóng... chưa được đẩy mạnh. Nguyên nhân chính là do thiếu một cơ chế rõ ràng để khuyến khích và quản lý các hoạt động này. Đơn vị gần như không có động lực để tăng nguồn thu khi mà mọi khoản thu đều phải tuân theo quy trình quản lý phức tạp và không được chủ động sử dụng. Việc hạch toán phụ thuộc cũng làm cho đơn vị không quan tâm nhiều đến việc mở rộng các hoạt động dịch vụ có thu, bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh tiềm năng.
2.3. Năng lực quản lý nội tại và hệ thống kiểm soát yếu
Năng lực quản lý tài chính nội bộ là một yếu tố then chốt. Tuy nhiên, nhiều đơn vị vẫn còn yếu ở khâu này. Bộ máy kế toán chủ yếu thực hiện chức năng ghi chép, tuân thủ, thay vì tham mưu, phân tích và dự báo tài chính cho lãnh đạo. Hệ thống kiểm soát nội bộ, bao gồm các quy trình kiểm tra, giám sát chi tiêu, chưa được xây dựng một cách bài bản và đồng bộ. Điều này có thể dẫn đến việc sử dụng kinh phí kém hiệu quả, lãng phí, hoặc thậm chí là sai sót. Để thực hiện tự chủ tài chính thành công, việc củng cố năng lực quản lý và xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh là nhiệm vụ không thể trì hoãn.
III. Phương pháp đổi mới quản lý tài chính theo hướng tự chủ hiệu quả
Để giải quyết các thách thức cố hữu, phương pháp cốt lõi trong đổi mới quản lý tài chính truyền dẫn phát sóng là chuyển dịch mạnh mẽ sang cơ chế tự chủ tài chính. Quá trình này không đơn thuần là cắt giảm ngân sách mà là trao quyền đi đôi với trách nhiệm, tạo động lực để đơn vị phát huy tối đa tiềm năng. Giải pháp trung tâm là chủ động khai thác và đa dạng hóa các nguồn thu. Thay vì chỉ trông chờ vào kinh phí cấp trên, đơn vị cần xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng, tận dụng cơ sở vật chất kỹ thuật sẵn có như hệ thống trạm phát sóng, cột anten, băng thông vệ tinh để cung cấp dịch vụ cho các đối tác bên ngoài. Các dịch vụ này có thể bao gồm cho thuê vị trí đặt thiết bị, cung cấp dịch vụ truyền dẫn tín hiệu, hợp tác phát sóng quảng cáo, hoặc liên doanh trong các dự án truyền hình trả tiền. Việc này không chỉ tăng nguồn thu mà còn giúp tối ưu hóa công suất sử dụng tài sản, giảm chi phí trên từng đơn vị dịch vụ. Song song với việc tăng thu, việc xây dựng và hoàn thiện quy chế chi tiêu nội bộ là yếu tố sống còn. Quy chế này cần được xây dựng một cách dân chủ, công khai, dựa trên các quy định của nhà nước nhưng có sự điều chỉnh linh hoạt cho phù hợp với đặc thù của đơn vị. Nó phải xác định rõ các định mức chi tiêu cho từng hoạt động, từ công tác phí, vật tư tiêu hao đến chi phí sửa chữa, bảo dưỡng. Quan trọng hơn, quy chế phải gắn liền chính sách thu nhập của người lao động với kết quả tiết kiệm chi phí và tăng nguồn thu. Khi người lao động thấy được lợi ích trực tiếp từ việc tiết kiệm và làm ra tiền, họ sẽ có ý thức trách nhiệm cao hơn. Đây là cách đổi mới quản lý tài chính từ gốc rễ, biến mỗi cá nhân thành một chủ thể quản lý chi phí hiệu quả. Quá trình này cần được hỗ trợ bởi công tác tuyên truyền sâu rộng để mọi cán bộ, nhân viên hiểu rõ mục đích, ý nghĩa của cơ chế tự chủ, từ đó tạo sự đồng thuận và ủng hộ.
3.1. Chủ động khai thác và đa dạng hóa các nguồn thu dịch vụ
Việc khai thác nguồn thu phải trở thành một nhiệm vụ chiến lược. Trung tâm Kỹ thuật Truyền dẫn Phát sóng có thể tận dụng lợi thế về hạ tầng tại các vị trí đắc địa (đỉnh núi, tòa nhà cao tầng) để cho các đơn vị viễn thông thuê mặt bằng đặt trạm BTS. Hệ thống truyền dẫn vệ tinh không chỉ phục vụ VTV mà còn có thể cung cấp dịch vụ uplink cho các đài địa phương hoặc các kênh truyền hình khác. Ngoài ra, việc hợp tác với các đơn vị ngoài để thực hiện các cầu truyền hình, sự kiện trực tiếp cũng là một nguồn thu tiềm năng. Để làm được điều này, cần có một bộ phận chuyên trách về phát triển kinh doanh, nghiên cứu thị trường và xây dựng các gói dịch vụ cạnh tranh.
3.2. Xây dựng và áp dụng quy chế chi tiêu nội bộ hiệu quả
Một quy chế chi tiêu nội bộ hiệu quả là công cụ quản lý tài chính sắc bén. Quy chế này không chỉ là danh mục các khoản được chi và không được chi, mà phải là một cơ chế khoán chi linh hoạt. Ví dụ, có thể thực hiện khoán chi phí vận hành cho từng trạm phát sóng, khoán chi phí sửa chữa cho các đội kỹ thuật. Phần kinh phí tiết kiệm được từ việc khoán sẽ được sử dụng để trích lập các quỹ khen thưởng, phúc lợi, bổ sung thu nhập cho người lao động. Cơ chế này khuyến khích sự sáng tạo trong việc tìm kiếm giải pháp kỹ thuật tối ưu, sử dụng vật tư tiết kiệm và bảo quản thiết bị tốt hơn. Tính minh bạch và công bằng trong việc xây dựng và thực hiện quy chế là yếu tố quyết định sự thành công.
IV. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý tài chính truyền dẫn phát sóng
Bên cạnh việc thay đổi cơ chế, việc nâng cao năng lực nội tại là giải pháp nền tảng để đổi mới quản lý tài chính truyền dẫn phát sóng một cách bền vững. Trọng tâm của giải pháp này là đầu tư vào hai yếu tố: công nghệ và con người. Về công nghệ, việc hiện đại hóa hệ thống kỹ thuật truyền dẫn phát sóng không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn là một biện pháp tối ưu hóa chi phí vận hành trực tiếp. Các máy phát sóng thế hệ mới tiêu thụ ít điện năng hơn, yêu cầu bảo dưỡng ít thường xuyên hơn và có thể vận hành tự động từ xa, giúp giảm chi phí nhân công và chi phí năng lượng đáng kể. Việc chuyển đổi từ công nghệ analog sang kỹ thuật số mặt đất (DVB-T2) cho phép phát nhiều kênh chương trình trên cùng một tần số, tối ưu hóa việc sử dụng tài nguyên tần số và hạ tầng. Đầu tư vào công nghệ quản lý, như các phần mềm kế toán, quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP), giúp tự động hóa quy trình, tăng cường tính chính xác của số liệu và cung cấp các báo cáo phân tích tài chính kịp thời cho ban lãnh đạo ra quyết định. Về con người, yếu tố quyết định sự thành công của mọi cuộc cải cách, cần có kế hoạch đào tạo và nâng cao trình độ toàn diện cho đội ngũ cán bộ. Đặc biệt, cán bộ làm công tác tài chính kế toán cần được cập nhật kiến thức về quản trị tài chính doanh nghiệp, phân tích đầu tư, kiểm toán nội bộ và các chuẩn mực kế toán mới. Thay vì chỉ là người thực thi, họ cần trở thành những nhà tư vấn tài chính cho lãnh đạo. Đồng thời, cần nâng cao nhận thức về tự chủ tài chính cho toàn thể cán bộ, nhân viên trong đơn vị. Khi mỗi người hiểu rằng hiệu quả tài chính của đơn vị ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập và sự phát triển của bản thân, họ sẽ chủ động hơn trong công việc. Việc kết hợp đồng bộ giữa hiện đại hóa công nghệ và phát triển nguồn nhân lực sẽ tạo ra một bộ máy quản lý tài chính mạnh mẽ, đủ sức vận hành hiệu quả trong cơ chế mới.
4.1. Hiện đại hóa công nghệ và tối ưu hóa chi phí vận hành
Đầu tư vào công nghệ là đầu tư cho tương lai. Thay thế các máy phát cũ, công suất thấp bằng các máy phát mới công suất lớn, hiệu suất cao sẽ giúp mở rộng vùng phủ sóng và giảm chi phí điện năng trên mỗi giờ phát. Hệ thống giám sát và điều khiển từ xa cho phép quản lý toàn bộ mạng lưới phát sóng từ một trung tâm duy nhất, giảm thiểu số lượng nhân sự vận hành tại các trạm lẻ, đặc biệt là ở những vùng sâu, vùng xa, điều kiện đi lại khó khăn. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý vật tư, tài sản cũng giúp theo dõi vòng đời thiết bị, lập kế hoạch mua sắm, thay thế một cách khoa học, tránh lãng phí và tồn kho không cần thiết.
4.2. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ tài chính kế toán
Đội ngũ cán bộ tài chính cần được trang bị tư duy và công cụ của một nhà quản trị hiện đại. Cần tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về phân tích báo cáo tài chính, lập kế hoạch ngân sách, quản lý dòng tiền và đánh giá hiệu quả dự án đầu tư. Họ phải có khả năng phân tích chi phí-lợi ích của từng hoạt động, từ đó tham mưu cho lãnh đạo những quyết sách tối ưu. Ngoài ra, việc xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ mạnh đòi hỏi cán bộ tài chính phải có kỹ năng kiểm toán, giám sát để đảm bảo mọi hoạt động chi tiêu đều tuân thủ quy chế và pháp luật, đồng thời phòng ngừa rủi ro gian lận, sai sót.
V. Bài học từ thực tiễn đổi mới quản lý tài chính truyền dẫn phát sóng
Nghiên cứu điển hình tại Trung tâm Kỹ thuật Truyền dẫn Phát sóng của Đài Truyền hình Việt Nam cung cấp những bài học thực tiễn quý báu về quá trình đổi mới quản lý tài chính truyền dẫn phát sóng. Bài học lớn nhất là việc trao quyền tự chủ phải đi kèm với một lộ trình rõ ràng và sự chuẩn bị kỹ lưỡng về mọi mặt. Quá trình chuyển đổi không thể diễn ra trong một sớm một chiều mà cần các bước đi phù hợp, từ tự chủ một phần chi phí hoạt động thường xuyên tiến tới tự chủ hoàn toàn. Kết quả ban đầu sau khi áp dụng thí điểm cơ chế mới cho thấy sự thay đổi tích cực. Đơn vị đã chủ động hơn trong việc sắp xếp tổ chức bộ máy, sử dụng lao động theo yêu cầu công việc. Việc xây dựng và áp dụng quy chế chi tiêu nội bộ đã giúp các khoản chi được kiểm soát chặt chẽ hơn, đề cao tinh thần tiết kiệm. Thu nhập của người lao động bước đầu được cải thiện nhờ vào các khoản tiết kiệm chi và nguồn thu bổ sung, tạo không khí phấn khởi và tin tưởng trong nội bộ. Tuy nhiên, bài học kinh nghiệm cũng chỉ ra rằng, để tự chủ bền vững, đơn vị không thể chỉ tập trung vào việc tiết kiệm chi từ nguồn ngân sách được cấp. Mấu chốt nằm ở khả năng tạo ra nguồn thu mới. Lộ trình chuyển đổi sang mô hình doanh nghiệp, như đề xuất trong nghiên cứu, là một định hướng chiến lược. Mô hình này sẽ tạo ra một hành lang pháp lý hoàn chỉnh cho các hoạt động kinh doanh dịch vụ, cho phép đơn vị linh hoạt hơn trong việc đầu tư, liên doanh, liên kết và cạnh tranh sòng phẳng trên thị trường. Việc chuyển đổi này đòi hỏi sự quyết tâm chính trị từ cấp lãnh đạo cao nhất của Đài Truyền hình Việt Nam và cả những kiến nghị chính sách phù hợp lên các cơ quan quản lý nhà nước để tháo gỡ các vướng mắc về cơ chế.
5.1. Kết quả đạt được sau khi áp dụng cơ chế tự chủ một phần
Việc áp dụng cơ chế tự chủ tài chính một phần đã mang lại những kết quả ban đầu đáng khích lệ. Theo nghiên cứu, các đơn vị sự nghiệp đã chủ động và linh hoạt hơn trong việc tổ chức hoạt động dịch vụ, thu hút người tham gia. Việc khoán kinh phí giúp giảm sự can thiệp trực tiếp từ cơ quan chủ quản, tăng tính chịu trách nhiệm của người đứng đầu đơn vị. Tinh thần tiết kiệm, chống lãng phí được đề cao thông qua các quy chế chi tiêu nội bộ. Mặc dù nguồn thu từ hoạt động sự nghiệp chưa có bước đột phá lớn, nhưng nó đã tạo ra tiền đề và kinh nghiệm quý báu cho các bước tự chủ sâu rộng hơn trong tương lai.
5.2. Lộ trình chuyển đổi sang mô hình hoạt động doanh nghiệp
Lộ trình chuyển đổi sang mô hình doanh nghiệp là bước đi tất yếu để hoàn thiện cơ chế tự chủ. Mô hình này cho phép đơn vị hạch toán kinh tế đầy đủ, xác định rõ ràng giữa nhiệm vụ công ích do nhà nước đặt hàng và hoạt động kinh doanh dịch vụ. Đơn vị sẽ có tư cách pháp nhân đầy đủ để tham gia các quan hệ kinh tế, ký kết hợp đồng, vay vốn và chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ tài chính. Lộ trình này cần được xác định rõ ràng, bao gồm các bước như: xây dựng đề án chuyển đổi, định giá tài sản, sắp xếp lại lao động và xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý mới. Đây là một quá trình phức tạp, đòi hỏi sự chỉ đạo sát sao và các chính sách hỗ trợ từ nhà nước.
VI. Tương lai của đổi mới quản lý tài chính truyền dẫn phát sóng
Tương lai của việc đổi mới quản lý tài chính truyền dẫn phát sóng gắn liền với hai xu hướng chủ đạo: chuyển đổi số và hội nhập sâu rộng vào kinh tế thị trường. Chuyển đổi số sẽ tác động mạnh mẽ đến cả cơ cấu chi phí và mô hình tạo doanh thu. Việc ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) và phân tích dữ liệu lớn (Big Data) sẽ giúp tối ưu hóa lịch phát sóng, dự báo nhu cầu bảo trì thiết bị, và quản lý năng lượng hiệu quả hơn, từ đó giảm chi phí vận hành. Các nền tảng quản trị tài chính dựa trên công nghệ điện toán đám mây sẽ giúp quy trình kế toán, báo cáo trở nên linh hoạt, minh bạch và tức thời. Về mặt doanh thu, sự phát triển của truyền hình OTT (Over-the-top) và các dịch vụ theo yêu cầu mở ra cơ hội mới để đa dạng hóa nguồn thu ngoài quảng cáo truyền thống và phí dịch vụ truyền dẫn. Các đơn vị có thể phát triển các gói nội dung trả phí, hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông để phân phối nội dung. Để nắm bắt được những cơ hội này, cơ chế quản lý tài chính phải cực kỳ linh hoạt, cho phép đơn vị nhanh chóng đầu tư vào các công nghệ mới và thử nghiệm các mô hình kinh doanh sáng tạo. Do đó, các kiến nghị chính sách cần tập trung vào việc hoàn thiện hành lang pháp lý cho mô hình doanh nghiệp công ích trong lĩnh vực truyền hình. Cần có các quy định rõ ràng về việc nhà nước đặt hàng thực hiện nhiệm vụ chính trị, tách bạch nguồn kinh phí này với nguồn thu từ hoạt động kinh doanh. Đồng thời, cần có các chính sách ưu đãi về thuế, đất đai để khuyến khích các đơn vị mạnh dạn đầu tư, đổi mới. Tương lai của ngành truyền dẫn phát sóng phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới, trong đó quản lý tài chính đóng vai trò là đòn bẩy quyết định.
6.1. Vai trò của chuyển đổi số trong quản trị tài chính ngành
Chuyển đổi số không chỉ là về công nghệ phát sóng mà còn là về cách thức quản trị. Một hệ thống ERP tích hợp sẽ kết nối phòng kế hoạch-tài vụ với các bộ phận kỹ thuật, vận hành, kinh doanh... tạo thành một dòng chảy thông tin thông suốt. Lãnh đạo có thể truy cập các báo cáo tài chính, hiệu suất hoạt động theo thời gian thực để đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác. Việc tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại như xử lý hóa đơn, chấm công, tính lương... sẽ giải phóng thời gian cho cán bộ tài chính để tập trung vào các công việc có giá trị gia tăng cao hơn như phân tích và hoạch định chiến lược.
6.2. Các kiến nghị chính sách hỗ trợ quá trình đổi mới
Để quá trình đổi mới thành công, cần có sự hỗ trợ mạnh mẽ về chính sách từ các cơ quan quản lý nhà nước. Cụ thể, cần kiến nghị Chính phủ và các Bộ, ngành liên quan sớm ban hành các văn bản hướng dẫn chi tiết về việc chuyển đổi đơn vị sự nghiệp công lập sang mô hình công ty TNHH một thành viên hoặc công ty cổ phần. Cần có cơ chế định giá tài sản (đặc biệt là các tài sản vô hình như thương hiệu, tần số) một cách hợp lý. Đối với Đài Truyền hình Việt Nam, cần tiếp tục đẩy mạnh phân cấp, trao quyền tự chủ tối đa cho các đơn vị có đủ điều kiện, tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh ngay trong nội bộ để thúc đẩy sự phát triển chung.
