Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Lý do chọn đề tài và bối cảnh thực tiễn

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế, các doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, đòi hỏi sự chủ động trong việc củng cố và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực có trình độ và kỹ năng chuyên môn cao được xác định là nền tảng cốt lõi giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định, tối ưu hóa chi phí sản xuất và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

Công ty Cổ phần Thương mại – Dịch vụ và Xây dựng Hà Việt (HAVIETCONS) được thành lập từ năm 2006, hoạt động chính trong lĩnh vực tư vấn, khảo sát và thi công xây lắp công trình xây dựng, hạ tầng giao thông. Trải qua hơn 18 năm xây dựng và phát triển, ban lãnh đạo công ty đã chú trọng công tác quản lý và bồi dưỡng nhân sự để đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô. Tuy nhiên, hoạt động đào tạo nhân lực tại công ty vẫn bộc lộ những hạn chế ở các khâu: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch, triển khai phương pháp giảng dạy và đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Do đó, việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp có ý nghĩa thiết thực cả về mặt lý luận lẫn thực tiễn.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của khóa luận là phân tích, làm rõ và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại – Dịch vụ và Xây dựng Hà Việt giai đoạn 2021–2023, từ đó đề xuất các giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo trong giai đoạn tiếp theo.

Nhiệm vụ nghiên cứu được xác định gồm 3 nội dung chính:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích quy trình, thực trạng và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại – Dịch vụ và Xây dựng Hà Việt giai đoạn 2021–2023.
  3. Đề xuất một số nhóm giải pháp và khuyến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại – Dịch vụ và Xây dựng Hà Việt, tập trung vào lực lượng lao động đang làm việc tại doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Tại Công ty Cổ phần Thương mại – Dịch vụ và Xây dựng Hà Việt (trụ sở chính tại quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập số liệu, khảo sát và phân tích thực trạng trong giai đoạn 3 năm từ năm 2021 đến năm 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và căn cứ pháp lý

Khóa luận tiếp cận vấn đề đào tạo nhân lực dựa trên hệ thống các khái niệm và nguyên lý quản trị nguồn nhân lực:

  • Khái niệm nhân lực và đào tạo nhân lực: Kế thừa quan điểm của GS.TS. Phạm Minh Hạc (2001), TS. Lê Thanh Hà (2009), GS. Trần Xuân Cầu và PGS.TS. Mai Quốc Chánh (2008), cùng định nghĩa từ Từ điển bách khoa Việt Nam. Đào tạo nhân lực được định nghĩa là quá trình truyền đạt tri thức, kỹ năng có tổ chức nhằm nâng cao năng lực thực hiện công việc hiện tại của người lao động.
  • Tài liệu tham khảo chuyên ngành: Tiếp thu lý thuyết "đào tạo tích cực" của Mel Silberman và Carol Auerbach, quan điểm phân tích nhu cầu đào tạo từ Business Edge (2007/2017) và các tài liệu quản trị nhân lực quốc tế (Milkovich & Boudreau, 1997).
  • Khung quy trình đào tạo chuẩn: Gồm 7 bước kế tiếp nhau: (1) Xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo; (2) Xác định đối tượng đào tạo; (3) Lựa chọn giảng viên đào tạo; (4) Xây dựng chương trình đào tạo; (5) Xác định kinh phí đào tạo; (6) Đánh giá kết quả đào tạo; (7) Bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo.
  • Phân loại hình thức đào tạo: Đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, kèm cặp chỉ bảo, học nghề, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (mở lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học trường chính quy, hội thảo/thuyết trình, chương trình hóa qua máy tính, đào tạo từ xa).
  • Cơ sở pháp lý: Căn cứ Điều 60 và Điều 62 của Bộ luật Lao động năm 2019; Nghị định số 145/2020/NĐ-CP ngày 14/12/2020 của Chính phủ quy định chi tiết một số điều của Bộ luật Lao động về điều kiện lao động và quan hệ lao động; Nghị định số 90/2019/NĐ-CP ngày 15/11/2019 của Chính phủ quy định mức lương tối thiểu vùng; cùng các quy chế tiền lương, quy chế hoạt động nội bộ của công ty.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả kết hợp đồng thời các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

  • Phương pháp thu thập thông tin và dữ liệu thứ cấp: Thu thập các báo cáo công tác nhân sự, báo cáo thường niên giai đoạn 2021–2023, hồ sơ lưu trữ nội bộ, các biểu mẫu đánh giá và hợp đồng lao động do Phòng Hành chính – Nhân sự và Ban Giám đốc cung cấp.
  • Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi (Dữ liệu sơ cấp): Thiết kế phiếu khảo sát ý kiến người lao động về mục tiêu, nội dung chương trình, chất lượng giảng viên, sự thay đổi năng lực và mức độ áp dụng kiến thức vào công việc. Tác giả đã phát ra 70 phiếu khảo sát và thu về 62 phiếu hợp lệ để tiến hành xử lý thống kê.
  • Phương pháp so sánh và phỏng vấn cán bộ: Phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý các phòng ban nhằm làm rõ tiêu chí cử nhân viên tham gia đào tạo và nhu cầu đào tạo thực tế tại từng bộ phận.
  • Phương pháp phân tích – tổng hợp: Đối chiếu dữ liệu lý luận với thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp để làm rõ ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các vấn đề mang tính nền tảng về công tác đào tạo nhân lực:

  • Vai trò của đào tạo: Phân tích lợi ích đa chiều đối với doanh nghiệp (tăng năng suất, nâng cao tính ổn định, giảm nhu cầu giám sát trực tiếp, tạo lợi thế cạnh tranh), đối với người lao động (thỏa mãn nhu cầu phát triển bản thân, tăng sự gắn kết, tăng khả năng thích ứng công việc), và đối với xã hội (nâng cao chất lượng nguồn lao động quốc gia, giảm thất nghiệp).
  • Các nguyên tắc cốt lõi: Đào tạo phải gắn liền với mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức; đảm bảo tính toàn diện và có trọng tâm ưu tiên; nội dung đào tạo phải phù hợp với trình độ tiếp thu của học viên; và người lao động sau đào tạo phải được bố trí sử dụng hiệu quả.
  • Các nhân tố tác động: Phân nhóm thành nhân tố bên ngoài (môi trường kinh tế - chính trị, hệ thống giáo dục quốc gia, thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, tiến bộ khoa học kỹ thuật) và nhân tố bên trong (quan điểm của lãnh đạo, chiến lược kinh doanh, quy mô và cơ cấu tổ chức, tiềm lực tài chính, cơ sở vật chất, năng lực đội ngũ làm công tác đào tạo, cùng đặc điểm cá nhân của người lao động như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn).

CHƯƠNG 2: Thực trạng đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại – Dịch vụ và Xây dựng Hà Việt

Chương 2 trình bày tổng quan về doanh nghiệp, phân tích thực trạng tổ chức đào tạo và chỉ rõ những tồn tại qua số liệu thực tế giai đoạn 2021–2023:

1. Khái quát về cơ cấu tổ chức và nhân sự: Công ty Cổ phần Thương mại – Dịch vụ và Xây dựng Hà Việt hoạt động theo mô hình quản lý tập trung gồm: Hội đồng quản trị, Giám đốc (đại diện pháp luật: ông Vũ Minh Hoàng), cùng 4 phòng chức năng: Phòng Tài chính – Kế hoạch, Phòng Kinh doanh, Phòng Hành chính – Nhân sự, và Phòng Vật tư & Thiết bị.

Quy mô nhân sự của công ty tăng trưởng liên tục từ 68 người (năm 2021) lên 83 người (năm 2022) và đạt 93 người (năm 2023).

Bảng tổng hợp đặc điểm nguồn nhân lực công ty giai đoạn 2021–2023:

Tiêu chí phân loại Năm 2021 (Số lượng - %) Năm 2022 (Số lượng - %) Năm 2023 (Số lượng - %)
Về độ tuổi
18 – 30 tuổi 16 người (23,5%) 26 người (31,3%) 32 người (34,4%)
31 – 45 tuổi 40 người (58,9%) 43 người (51,8%) 46 người (49,5%)
46 – 60 tuổi 12 người (17,6%) 14 người (16,9%) 15 người (16,1%)
Về giới tính
Nam 42 người (61,8%) 52 người (61,4%) 58 người (62,4%)
Nữ 26 người (38,2%) 31 người (38,6%) 35 người (37,6%)
Về trình độ học vấn
Đại học 52 người (76,5%) 64 người (77,1%) 76 người (81,7%)
Cao đẳng 10 người (14,7%) 12 người (14,5%) 12 người (12,9%)
Trung cấp 4 người (5,9%) 5 người (6,0%) 3 người (3,2%)
Lao động phổ thông 2 người (2,9%) 2 người (2,4%) 2 người (2,2%)
Tổng cộng 68 người (100%) 83 người (100%) 93 người (100%)

(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự, HAVIETCONS)

2. Thực trạng quy trình đào tạo nhân lực:

  • Xác định nhu cầu và mục tiêu: Công ty căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, yêu cầu tuyển dụng mới và phiếu đánh giá năng lực nội bộ (Biểu mẫu xác định nhu cầu bộ phận Telesales, Phòng Kinh doanh). Tuy nhiên, công ty chưa có quy trình chuẩn để người lao động tự đăng ký nguyện vọng cá nhân.
  • Đối tượng và chương trình đào tạo: Đã tổ chức các lớp hội nhập cho nhân viên mới và đào tạo nghiệp vụ kỹ thuật/bán hàng. Dù vậy, chương trình còn thiếu tính đa dạng về kỹ năng mềm, phương pháp đào tạo chủ yếu là truyền thống, ít ứng dụng công nghệ mô phỏng.
  • Đội ngũ giảng viên và kinh phí: Giảng viên chủ yếu là cán bộ quản lý kiêm nhiệm, một số chương trình thuê chuyên gia ngoài. Kinh phí đào tạo được trích từ nguồn chi thường xuyên, chưa hình thành quỹ ngân sách riêng cho đào tạo.
  • Đánh giá kết quả: Công ty sử dụng Biểu mẫu báo cáo tổng kết khóa học (thang điểm 1–5 đánh giá tính hữu ích, thời lượng, năng lực giảng viên, tài liệu). Tuy nhiên, khâu đánh giá chỉ dừng lại ở kết thúc khóa học, chưa theo dõi sự biến chuyển lâu dài trong năng suất và hiệu quả công việc thực tế của nhân viên.

3. Đánh giá chung và nguyên nhân hạn chế:

  • Ưu điểm: Ban lãnh đạo nhận thức được vai trò của đào tạo; lực lượng lao động có nền tảng học vấn đại học cao (chiếm 81,7% năm 2023) và cơ cấu trẻ (độ tuổi 18–45 chiếm 83,9%), tạo điều kiện tiếp thu kiến thức tốt.
  • Hạn chế: Công tác đào tạo chưa có bộ phận chuyên trách riêng mà giao cho Phòng Hành chính – Nhân sự phụ trách; phương pháp đào tạo còn đơn điệu; việc bố trí sử dụng và chính sách đãi ngộ sau đào tạo chưa gắn chặt chẽ với lộ trình thăng tiến.

CHƯƠNG 3: Đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm hoàn thiện đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại - Dịch vụ và Xây dựng Hà Việt

Chương 3 xây dựng các giải pháp dựa trên mục tiêu chiến lược mở rộng thị trường và đa dạng hóa ngành nghề (bất động sản, khu công nghiệp, hạ tầng giao thông) của công ty:

  • Thành lập bộ phận chuyên trách và nâng cao năng lực cán bộ đào tạo: Tách mảng đào tạo thành đơn vị chuyên trách riêng biệt khỏi sự kiêm nhiệm chung của Phòng Hành chính – Nhân sự; bồi dưỡng kỹ năng quản trị nhân sự trên máy tính, ngoại ngữ và kỹ năng sư phạm cho cán bộ phụ trách.
  • Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo: Kết hợp phiếu đánh giá năng lực từ quản lý với phiếu khảo sát nguyện vọng tự đề xuất của người lao động; phân tích khoảng cách kỹ năng dựa trên bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh.
  • Hoàn thiện các khâu lập kế hoạch và đa dạng hóa hình thức đào tạo: Xây dựng mục tiêu đào tạo định lượng; ưu tiên đối tượng lao động trẻ có cam kết gắn bó lâu dài; đẩy mạnh các phương thức đào tạo hiện đại như đào tạo trực tuyến (E-learning), đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính, học tập qua thiết bị mô phỏng; tích hợp giảng dạy kỹ năng mềm (làm việc nhóm, quản lý thời gian, giải quyết vấn đề).
  • Xây dựng quỹ kinh phí đào tạo độc lập: Thành lập quỹ đào tạo riêng biệt để chủ động ngân sách, đồng thời tìm kiếm thêm các nguồn tài trợ liên kết từ các đối tác, khách hàng.
  • Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Thiết lập hệ thống theo dõi định kỳ, so sánh kết quả thực hiện công việc giữa nhóm nhân viên được đào tạo và nhóm không qua đào tạo; tổ chức các buổi hội thảo tổng kết để học viên và quản lý trực tiếp trao đổi, phản hồi.
  • Gắn đào tạo với bố trí sử dụng và chế độ đãi ngộ: Xây dựng lộ trình thăng tiến công bằng; ưu tiên quy hoạch bổ nhiệm các nhân sự hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo; bổ sung chính sách khen thưởng tài chính, tuyên dương danh hiệu "Nhân viên xuất sắc", "Thợ giỏi", đồng thời có chế tài đối với các trường hợp không hoàn thành nghĩa vụ học tập.
  • Khuyến nghị: Đối với doanh nghiệp cần tăng cường đầu tư trang thiết bị (phòng học chuyên dụng, máy chiếu, máy tính, tài liệu); đối với người lao động cần chủ động nâng cao tinh thần tự học, có thái độ nghiêm túc và tinh thần hợp tác trong quá trình tham gia đào tạo.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

Khóa luận đã phản ánh đầy đủ bức tranh thực tế về công tác quản trị và đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại – Dịch vụ và Xây dựng Hà Việt giai đoạn 2021–2023:

  • Tổng hợp chi tiết thực trạng biến động nhân sự: Lực lượng lao động có sự gia tăng về quy mô (từ 68 lên 93 người), tỷ lệ lao động nam chiếm ưu thế (62,4% năm 2023 do đặc thù ngành xây dựng), tỷ lệ lao động có trình độ đại học tăng từ 76,5% lên 81,7%.
  • Chỉ rõ quy trình đào tạo hiện hành tại doanh nghiệp gồm các bước cơ bản nhưng còn thiếu tính chuyên môn hóa cao do chưa có phòng/bộ phận chuyên trách độc lập.
  • Làm rõ các hạn chế qua kết quả khảo sát thực tế (62 phiếu điều tra hợp lệ): Nhu cầu đào tạo chưa được khảo sát từ phía nguyện vọng người lao động; phương pháp giảng dạy còn nặng về lý thuyết; việc đánh giá sau đào tạo chưa đo lường được mức độ chuyển hóa kiến thức vào năng suất lao động dài hạn.

Giải pháp và khuyến nghị đề xuất

Tác giả đã đề xuất 6 nhóm giải pháp nghiệp vụ cụ thể và 2 nhóm khuyến nghị:

  1. Nâng cao chất lượng và thành lập bộ phận chuyên trách đào tạo nhân lực.
  2. Hoàn thiện công cụ và quy trình xác định nhu cầu đào tạo (kết hợp tự đánh giá và đánh giá hiệu suất).
  3. Chuẩn hóa quy trình lập kế hoạch, nội dung và phương pháp đào tạo (đưa công nghệ thông tin và mô phỏng vào giảng dạy).
  4. Thiết lập quỹ ngân sách đào tạo riêng biệt và quản lý định mức chi phí chặt chẽ.
  5. Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo dựa trên sự thay đổi hiệu suất công việc thực tế.
  6. Hoàn thiện chính sách bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo gắn liền với đãi ngộ và lộ trình thăng tiến.

Đóng góp của đề tài

Về mặt lý luận, khóa luận hệ thống hóa các quan điểm, quy trình 7 bước và các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. Về mặt thực tiễn, đây là công trình nghiên cứu toàn diện đầu tiên về công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Thương mại – Dịch vụ và Xây dựng Hà Việt, cung cấp hệ thống số liệu thực tế giai đoạn 2021–2023 làm căn cứ để ban lãnh đạo doanh nghiệp điều chỉnh chính sách nhân sự trong những năm tiếp theo.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài: Khóa luận giới hạn phạm vi nghiên cứu tại một doanh nghiệp cụ thể (Công ty Cổ phần Thương mại – Dịch vụ và Xây dựng Hà Việt) trong khung thời gian 2021–2023; cỡ mẫu điều tra khảo sát còn khiêm tốn (70 phiếu phát ra, 62 phiếu hợp lệ thu về); các phân tích hiệu quả đào tạo chủ yếu dựa trên số liệu thứ cấp nội bộ và thống kê mô tả, chưa áp dụng các mô hình hồi quy định lượng chuyên sâu để lượng hóa mức độ tác động của đào tạo đến kết quả tài chính của công ty.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng không gian khảo sát sang các doanh nghiệp cùng ngành xây lắp và dịch vụ thương mại; ứng dụng các mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo nhiều cấp độ (như mô hình Kirkpatrick) và mở rộng phân tích tác động dài hạn của đào tạo đối với năng lực cạnh tranh và hiệu quả tài chính của doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động, Quản trị kinh doanh tham khảo về phương pháp xây dựng đề cương, thiết kế biểu mẫu khảo sát (phiếu điều tra ý kiến, biểu mẫu xác định nhu cầu đào tạo, biểu mẫu đánh giá khóa học) và cách triển khai phân tích thực trạng đào tạo nhân lực tại một doanh nghiệp thương mại - xây dựng.
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành xây dựng có thể tham khảo quy trình 7 bước tổ chức đào tạo và các giải pháp kiện toàn bộ máy đào tạo nội bộ.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Hệ thống biểu mẫu quản lý đào tạo ở phần Phụ lục (Phụ lục 1, Phụ lục 2, Phụ lục 3) và cách thức phân tích cơ cấu nhân lực (độ tuổi, giới tính, trình độ) gắn liền với nhu cầu đào tạo thực tế tại Chương 2.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận này nghiên cứu tại doanh nghiệp nào và trong khoảng thời gian nào?
Khóa luận nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Thương mại – Dịch vụ và Xây dựng Hà Việt (HAVIETCONS), trụ sở tại quận Thanh Xuân, Hà Nội, với phạm vi dữ liệu thực trạng được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2021 đến 2023.

2. Quy mô và cơ cấu trình độ học vấn của nhân sự công ty thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2021–2023?
Tổng số nhân sự công ty tăng từ 68 người (năm 2021) lên 83 người (năm 2022) và đạt 93 người (năm 2023). Trình độ học vấn của người lao động tăng dần qua các năm, trong đó lao động có trình độ Đại học chiếm tỷ lệ áp đảo và tăng từ 76,5% (năm 2021) lên 81,7% (năm 2023), trình độ Cao đẳng chiếm 12,9% (năm 2023), Trung cấp chiếm 3,2% và Lao động phổ thông chiếm 2,2%.

3. Tác giả đã sử dụng cỡ mẫu khảo sát là bao nhiêu và sử dụng các biểu mẫu nghiên cứu nào?
Tác giả đã phát ra 70 phiếu khảo sát và thu về 62 phiếu hợp lệ từ người lao động trong công ty (Phụ lục 1). Ngoài ra, tác giả sử dụng Biểu mẫu xác định nhu cầu đào tạo áp dụng cho bộ phận Telesales - Phòng Kinh doanh (Phụ lục 2) và Biểu mẫu báo cáo tổng kết, đánh giá kết quả khóa học theo thang điểm 1–5 (Phụ lục 3).

4. Những hạn chế lớn nhất trong công tác đào tạo nhân lực tại công ty được tác giả chỉ ra là gì?
Các hạn chế chính gồm: chưa có bộ phận chuyên trách riêng về đào tạo (đang do Phòng Hành chính – Nhân sự kiêm nhiệm); chưa có kênh thu thập nhu cầu đào tạo từ nguyện vọng trực tiếp của người lao động; phương pháp đào tạo còn truyền thống, chưa ứng dụng công nghệ trực tuyến hoặc mô phỏng; công tác đánh giá hiệu quả mới dừng lại ở cuối khóa học mà chưa theo dõi sự thay đổi năng suất làm việc dài hạn; và kinh phí đào tạo chưa được lập thành quỹ độc lập.

5. Tác giả đã đề xuất những giải pháp trọng tâm nào để hoàn thiện công tác đào tạo tại doanh nghiệp?
Tác giả đề xuất thành lập bộ phận chuyên trách đào tạo; bổ sung phiếu tự xác định nhu cầu đào tạo của người lao động; đưa các phương pháp đào tạo hiện đại (E-learning, phần mềm mô phỏng) và nội dung kỹ năng mềm vào chương trình; thành lập quỹ ngân sách đào tạo riêng; thiết lập hệ thống so sánh hiệu quả công việc trước và sau đào tạo; đồng thời gắn kết quả đào tạo với chính sách khen thưởng, thăng tiến và quy hoạch cán bộ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Hoa Mai đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực và phân tích chi tiết thực trạng công tác này tại Công ty Cổ phần Thương mại – Dịch vụ và Xây dựng Hà Việt giai đoạn 2021–2023. Thông qua việc phân tích dữ liệu thứ cấp và khảo sát 62 người lao động, tác giả đã chỉ rõ những ưu điểm về chất lượng nhân sự cũng như các hạn chế trong khâu xác định nhu cầu, phương pháp giảng dạy và đánh giá sau đào tạo. Hệ thống các giải pháp và khuyến nghị được đề xuất có tính đồng bộ, bám sát định hướng mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty và mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ngành xây dựng.