Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường viễn thông và công nghệ thông tin bước vào chu kỳ chuyển dịch mạnh mẽ sang thế hệ 4G cùng Internet vạn vật (IoT), dung lượng dữ liệu toàn cầu được dự báo tăng trưởng đột biến hơn 300%, từ mức 4,4 exabytes/tháng năm 2015 lên 15,9 exabytes/tháng vào năm 2018. Thực tiễn này đòi hỏi các doanh nghiệp công nghệ phải không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để gia tăng lợi thế cạnh tranh. Công ty Cổ phần Công nghệ Mobifone Toàn Cầu (Mobifone Global) là đơn vị mũi nhọn của Tổng Công ty Viễn thông Mobifone với vốn điều lệ 139 tỷ đồng, sở hữu vị trí số 1 về kết nối peering quốc tế tại Việt Nam cùng mạng lưới hiện diện thương mại tại 6 quốc gia. Tuy nhiên, công tác đào tạo nhân lực tại công ty giai đoạn 2015 - 2018 vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn: chương trình đào tạo chưa bám sát thực tiễn công nghệ mới, thiết bị học tập còn thiếu thốn và nhận thức học tập của một bộ phận người lao động chưa đồng đều.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nhân lực trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng đào tạo tại Mobifone Global thông qua số liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát thực tế, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ. Phạm vi không gian nghiên cứu tập trung tại trụ sở Mobifone Global ở Hà Nội cùng các chi nhánh phụ cận; phạm vi thời gian đánh giá thực trạng giai đoạn 2015 - 2018 và định hướng chiến lược đào tạo giai đoạn 2019 - 2021. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi trực tiếp góp phần tối ưu hóa năng suất lao động cho đội ngũ hơn 250 cán bộ công nhân viên, tạo đòn bẩy vững chắc để công ty duy trì đà tăng trưởng doanh thu vượt ngưỡng 1.150 tỷ đồng và mở rộng các dịch vụ giá trị gia tăng trên thị trường viễn thông quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại của Gary Dessler (2011), Ivancevich (2010), Noe cùng các cộng sự (2011) và Carrell (1995). Theo các trường phái này, đào tạo nguồn nhân lực là quá trình học tập có tổ chức nhằm trang bị, cập nhật kiến thức, kỹ năng và thái độ làm việc, giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ hiện tại và thích ứng với yêu cầu phát triển trong tương lai. Luận văn cũng vận dụng mô hình năng lực KSA (Knowledge - Skills - Attitudes) của Trần Kiều Trang (2012) để xác định tiêu chuẩn đầu ra cho từng vị trí chức danh, kết hợp hệ thống khái niệm chuẩn mực từ giáo trình của Trần Kim Dung (2003), Nguyễn Tiệp (2008) và Nguyễn Vân Điềm (2004).

Khung phân tích chia hoạt động đào tạo thành hai nhóm phương thức chính:

  • Đào tạo trong công việc: Bao gồm chỉ dẫn công việc, kèm cặp chỉ bảo trực tiếp bởi cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm, đào tạo học nghề và luân chuyển công việc định kỳ nhằm đa dạng hóa kỹ năng.
  • Đào tạo ngoài công việc: Bao gồm mở lớp tập trung tại doanh nghiệp, cử nhân sự theo học tại các cơ sở đào tạo chính quy, tham gia hội thảo chuyên đề quốc tế, đào tạo tương tác qua phần mềm máy tính (e-learning) và mô phỏng tình huống trong phòng thí nghiệm.

Bên cạnh đó, đề tài tổng hợp bài học kinh nghiệm phát triển nhân lực thành công từ các doanh nghiệp Nhật Bản (chế độ tuyển dụng lâu dài, đào tạo đa kỹ năng), Tập đoàn FPT (chuẩn hóa năng lực toàn cầu, đẩy mạnh đào tạo ngoại ngữ) và Công ty Cổ phần Bảo hiểm PTI (đánh giá cán bộ đa chiều kết hợp chế độ đãi ngộ thỏa đáng).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học:

  • Phương pháp chọn mẫu và thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả triển khai khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc gồm 10 nhóm câu hỏi tới toàn thể cán bộ công nhân viên tại Mobifone Global. Quy mô mẫu khảo sát chính thức đạt 250 người, tỷ lệ phản hồi đạt 100% phiếu hợp lệ (250/250 phiếu). Trước khi phát phiếu chính thức, tác giả đã tiến hành điều tra thử nghiệm trên 30 nhân viên để hoàn thiện thang đo, kiểm tra tính dễ hiểu và độ sát thực của các biến quan sát. Khung chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng bao quát cả khối lao động gián tiếp (quản lý, hành chính, tài chính) và lao động trực tiếp (kỹ sư kỹ thuật, vận hành mạng lưới, kinh doanh dịch vụ).
  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2015 - 2018 do Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Kế hoạch - Đầu tư và Phòng Kế toán - Tài chính cung cấp.
  • Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Ứng dụng các công cụ phân tích thống kê mô tả, lập bảng cơ cấu tỷ lệ phần trăm, vẽ biểu đồ so sánh chuỗi thời gian trên phần mềm Microsoft Excel. Việc kết hợp phương pháp định lượng giúp đo lường chính xác mức độ thỏa mãn của người lao động đối với chương trình đào tạo, trong khi phương pháp định tính thông qua phỏng vấn sâu lãnh đạo giúp lý giải cặn kẽ các nguyên nhân gốc rễ của thực trạng. Quá trình thu thập và xử lý số liệu được hoàn tất trong khoảng thời gian từ ngày 01/01/2019 đến ngày 28/03/2019.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực tế tại Mobifone Global giai đoạn 2015 - 2018 mang lại những phát hiện nổi bật:

  • Tăng trưởng quy mô và đặc điểm nhân khẩu học: Tổng số lao động của công ty tăng trưởng 33,16% (tăng thêm 63 người), từ 190 cán bộ công nhân viên năm 2015 lên 253 người năm 2018. Lực lượng lao động có cơ cấu rất trẻ với độ tuổi trung bình khoảng 30 tuổi; nhóm nhân sự dưới 30 tuổi chiếm đa số, trong khi nhóm 30 - 45 tuổi chiếm khoảng 10% tổng nhân sự nhưng nắm giữ các vị trí quản trị và chuyên môn then chốt. Trình độ học vấn của đội ngũ rất cao với hơn 80% có bằng đại học trở lên, số lượng nhân sự trình độ cao đẳng duy trì ổn định ở mức 3 người trong suốt giai đoạn 2016 - 2018.
  • Cơ cấu lao động theo tính chất và giới tính: Do đặc thù ngành kỹ thuật viễn thông và triển khai lắp đặt hạ tầng (lắp trạm BTS, viba, mạng IP), tỷ lệ lao động trực tiếp năm 2018 chiếm 77,1% (195 người), trong khi lao động gián tiếp chiếm 22,9% (58 người). Tỷ lệ phân bổ theo giới tính tương ứng với 77,1% nam giới và 22,9% nữ giới.
  • Hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng trưởng ấn tượng: Doanh thu hợp nhất của công ty tăng vọt từ 472 tỷ đồng năm 2015 lên 673 tỷ đồng năm 2016, đạt 1.100 tỷ đồng năm 2017 và chạm mốc 1.150 tỷ đồng năm 2018. Lợi nhuận trước thuế hợp nhất tăng từ 22 tỷ đồng năm 2015 lên 26,2 tỷ đồng năm 2018.
  • Bất cập trong hoạt động đào tạo: Dù số lượng lao động tuyển mới chưa qua đào tạo chuyên sâu chiếm tỷ trọng đáng kể, công tác xác định nhu cầu đào tạo hàng năm vẫn chưa được chuẩn hóa. Nội dung đào tạo năm 2018 còn thiếu vắng các khóa học chuyên sâu về công nghệ tương lai như Cloud Computing, Big Data, OTT và giải pháp CDN. Hình thức đào tạo tại chỗ còn nặng về truyền nghề tự phát, thiếu tài liệu chuẩn hóa và chưa có cơ chế kiểm tra đánh giá sau khóa học chặt chẽ.

Thảo luận kết quả

Khi thảo luận kết quả, việc đối chiếu giữa số liệu bảng biểu và biểu đồ trực quan (như Bảng cơ cấu nhân lực 3.1 và Biểu đồ tăng trưởng doanh thu 3.3) phản ánh rõ nét sự mất cân đối giữa tốc độ mở rộng sản xuất kinh doanh và năng lực thích ứng công nghệ của nguồn nhân lực. Tốc độ tăng trưởng doanh thu đạt trên 143% trong 4 năm là minh chứng cho định hướng kinh doanh đúng đắn, nhưng năng suất lao động bình quân chưa bứt phá tương xứng do đội ngũ kỹ sư chưa được đào tạo bài bản về các dịch vụ viễn thông giá trị gia tăng thế hệ mới.

Nguyên nhân cốt lõi của những hạn chế trên xuất phát từ việc quy mô bộ máy mở rộng nhanh với 11 phòng, ban, trung tâm và chi nhánh quốc tế, trong khi bộ phận phụ trách nhân sự còn mỏng, chưa xây dựng được từ điển năng lực chi tiết. Nguồn kinh phí dành cho đào tạo tuy có tăng nhưng việc phân bổ chưa hợp lý, chủ yếu tập trung vào các lớp tập huấn ngắn hạn nội bộ thay vì cử nhân sự đi đào tạo chứng chỉ quốc tế từ các hãng công nghệ lớn như Ericsson, Huawei hay ZTE. So với các nghiên cứu cùng ngành, kết quả nghiên cứu tại Mobifone Global khẳng định tính cấp thiết của việc chuyển từ mô hình đào tạo thụ động sang mô hình đào tạo đón đầu công nghệ nhằm duy trì vị thế dẫn đầu trong thị trường dịch vụ IP quốc tế.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên mục tiêu chiến lược giai đoạn 2019 - 2021, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

  • Hoàn thiện quy trình xác định nhu cầu đào tạo (TNA): Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì thiết lập bộ tiêu chuẩn chức danh và khung năng lực KSA cho 100% vị trí việc làm. Áp dụng bảng khảo sát nhu cầu đào tạo định kỳ vào Quý IV hàng năm, phấn đấu đạt tỷ lệ 95% nhân viên được xếp lớp đào tạo đúng với thiếu hụt kỹ năng thực tế, hoàn thành việc chuẩn hóa quy trình trong Quý I/2019.
  • Đa dạng hóa và hiện đại hóa phương pháp đào tạo: Trung tâm Giải pháp Công nghệ và Phòng Kỹ thuật phối hợp triển khai các chương trình đào tạo kết hợp (Blended Learning), đầu tư nền tảng e-learning và mô phỏng thực hành hệ thống mạng IP/4G. Đặt mục tiêu nâng tỷ lệ đào tạo ứng dụng công nghệ và kỹ năng số lên mức tối thiểu 40% tổng thời lượng đào tạo trong giai đoạn 2019 - 2021.
  • Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên và hợp tác quốc tế: Ban Giám đốc phê duyệt chính sách bồi dưỡng phương pháp sư phạm cho đội ngũ chuyên gia kỹ thuật nội bộ, đồng thời liên kết với các đối tác viễn thông toàn cầu cử tối thiểu 15 - 20 lượt kỹ sư chủ chốt tham gia các hội nghị, khóa đào tạo chuyên sâu về 4G/LTE-A và điện toán đám mây tại nước ngoài mỗi năm, thực hiện liên tục từ Quý II/2019.
  • Tối ưu hóa phân bổ kinh phí và chính sách sử dụng lao động sau đào tạo: Phòng Kế toán - Tài chính phối hợp Phòng Tổ chức - Hành chính xây dựng ngân sách đào tạo chiếm tối thiểu 2,5% quỹ lương hàng năm. Thiết lập cơ chế đánh giá hiệu quả công việc (KPIs) sau đào tạo 3 tháng và 6 tháng, gắn kết quả học tập với cơ hội thăng tiến và khen thưởng, cam kết giữ chân 100% nhân sự chất lượng cao sau các khóa đào tạo chuyên sâu trong suốt giai đoạn 2019 - 2021.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn cung cấp nguồn tư liệu học thuật và thực tiễn giá trị cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Ban Lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự (CHRO) tại các doanh nghiệp viễn thông, CNTT: Tham khảo mô hình phân tích thực trạng cơ cấu 253 nhân sự và phương thức hoạch định nguồn nhân lực khi doanh nghiệp chuyển đổi từ dịch vụ truyền thống sang hạ tầng số 4G/IoT.
  2. Chuyên viên Quản trị Nhân sự và Trưởng bộ phận Đào tạo & Phát triển (L&D): Sử dụng bộ công cụ điều tra 250 phiếu khảo sát và quy trình 5 bước thiết kế chương trình đào tạo để ứng dụng trực tiếp vào việc đánh giá nhu cầu đào tạo tại đơn vị.
  3. Học viên cao học, giảng viên và nhà nghiên cứu ngành Quản trị Kinh doanh: Khai thác khung lý thuyết toàn diện kết hợp phương pháp nghiên cứu hỗn hợp định tính - định lượng cùng hệ thống dữ liệu chuỗi thời gian 2015 - 2018 làm tài liệu giảng dạy và nghiên cứu mở rộng.
  4. Kỹ sư trưởng và Trưởng bộ phận kỹ thuật dự án viễn thông: Nắm bắt bức tranh toàn cảnh về xu hướng chuyển dịch công nghệ mạng dữ liệu quốc tế, từ đó chủ động đề xuất lộ trình tự đào tạo và nâng cao kỹ năng cho đội ngũ kỹ thuật viên.

Câu hỏi thường gặp

1. Mục tiêu cốt lõi của công tác đào tạo nhân lực tại Mobifone Global là gì? Mục tiêu cốt lõi là trang bị kiến thức công nghệ viễn thông tiên tiến, nâng cao kỹ năng thực hành mạng IP và phong cách làm việc chuyên nghiệp cho hơn 250 cán bộ nhân viên, đáp ứng chiến lược mở rộng dịch vụ quốc tế và nâng doanh thu vượt mốc 1.150 tỷ đồng.

2. Cỡ mẫu và phương pháp điều tra trong luận văn được thực hiện như thế nào? Tác giả đã tiến hành khảo sát thử nghiệm trên 30 cán bộ nhân viên để hoàn thiện bảng hỏi, sau đó điều tra chính thức 250 nhân sự thuộc tất cả 11 phòng ban tại Mobifone Global, thu về 250 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 100%) trong quý I/2019.

3. Đặc điểm cơ cấu nhân sự nổi bật nhất tại Mobifone Global giai đoạn 2015 - 2018 là gì? Đội ngũ nhân sự mang tính trẻ hóa cao với độ tuổi bình quân 30 tuổi, hơn 80% có trình độ đại học trở lên. Do đặc thù kỹ thuật công nghệ, lao động trực tiếp chiếm 77,1% (195 người) và lao động nam chiếm tỷ lệ áp đảo 77,1%.

4. Điểm hạn chế lớn nhất trong công tác đào tạo của công ty thời gian qua là gì? Hạn chế lớn nhất là khâu xác định nhu cầu đào tạo còn mang tính hình thức, nội dung đào tạo chưa theo kịp tốc độ bùng nổ của các công nghệ mới như 4G, IoT, Cloud Computing và phương pháp đào tạo còn thiếu vắng các công cụ mô phỏng hiện đại.

5. Lộ trình triển khai các giải pháp đào tạo tại công ty được xác định ra sao? Các giải pháp được phân kỳ chi tiết theo giai đoạn 2019 - 2021: Hoàn thiện từ điển năng lực trong Quý I/2019, chuẩn hóa đội ngũ giảng viên từ Quý II/2019, đầu tư hệ thống đào tạo số e-learning và duy trì ngân sách tối thiểu 2,5% quỹ lương xuyên suốt giai đoạn.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông và khung năng lực KSA chuẩn mực.
  • Đánh giá sâu sắc thực trạng biến động nhân sự của 253 lao động và kết quả kinh doanh đạt doanh thu 1.150 tỷ đồng tại Mobifone Global giai đoạn 2015 - 2018.
  • Chỉ rõ những nút thắt trong công tác xác định nhu cầu, xây dựng giáo trình và kiểm soát chất lượng sau đào tạo.
  • Hoạch định 4 nhóm giải pháp đột phá gắn liền với mục tiêu, timeline, ngân sách và chủ thể thực hiện rõ ràng cho giai đoạn 2019 - 2021.
  • Tạo nền tảng khoa học vững chắc giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững vị thế nhà cung cấp dịch vụ viễn thông quốc tế hàng đầu.

Lãnh đạo doanh nghiệp và các bộ phận chuyên trách cần khẩn trương bắt tay vào triển khai lộ trình giải pháp giai đoạn 2019 - 2021 nhằm xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, sẵn sàng đón đầu làn sóng công nghệ 4G và chuyển đổi số toàn diện.