Đánh giá sự hài lòng về công việc của nhân viên làm việc tại khách sạn Saigon Morin

Khóa luận đánh giá sự hài lòng về công việc của nhân viên tại khách sạn Saigon Morin Huế

• Tác giả: Đặng Văn Phước
• Người hướng dẫn: ThS. Lê Ngọc Liêm
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá sự hài lòng về công việc của nhân viên làm việc tại khách sạn Saigon Morin
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan sự hài lòng về công việc tại khách sạn Saigon Morin

Sự hài lòng về công việc phản ánh trạng thái tâm lý tích cực của người lao động. Khách sạn Saigon Morin là một cơ sở lưu trú lâu đời tại thành phố Huế. Doanh nghiệp cần duy trì chất lượng dịch vụ đồng bộ qua đội ngũ nhân sự. Nguồn nhân lực chất lượng tạo nên lợi thế cạnh tranh cốt lõi cho khách sạn. Thái độ làm việc của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm lưu trú của du khách. Một môi trường làm việc lành mạnh giúp giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc. Nghiên cứu thực nghiệm tại đơn vị làm sáng tỏ nhiều khía cạnh quản trị. Các yếu tố tác động bao gồm thu nhập, điều kiện làm việc và sự hỗ trợ của lãnh đạo. Công tác đánh giá định kỳ giúp ban giám đốc nhận diện kịp thời các khúc mắc nội bộ. Khảo sát thực tế cung cấp dữ liệu định lượng chuẩn xác. Việc thấu hiểu nguyện vọng nhân viên hỗ trợ xây dựng chính sách nhân sự bền vững. Khách sạn Saigon Morin đã thực hiện nhiều chính sách chăm lo đời sống người lao động. Tuy nhiên, thị trường du lịch cạnh tranh đòi hỏi tổ chức phải liên tục cải tiến quy trình. Mục tiêu chung hướng tới việc gia tăng mức độ gắn bó lâu dài của tập thể lao động.

1.1. Khái niệm và vai trò của sự hài lòng trong ngành khách sạn

Sự hài lòng trong công việc là mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân tại nơi làm việc. Khái niệm này bao quát cả yếu tố vật chất lẫn tinh thần. Trong ngành dịch vụ lưu trú, nhân viên đóng vai trò là đại sứ thương hiệu. Khách hàng cảm nhận giá trị dịch vụ qua từng tương tác cụ thể với nhân viên phục vụ. Sự hài lòng thúc đẩy tinh thần làm việc tích cực và sự tận tâm. Ngược lại, cảm giác bất mãn dễ dẫn đến thái độ thờ ơ, gây ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp lưu trú cần coi trọng chỉ số hài lòng của người lao động. Đầu tư vào con người chính là phương thức gia tăng giá trị thương hiệu nhanh nhất.

1.2. Bối cảnh hoạt động và cơ cấu nhân lực tại khách sạn Saigon Morin

Khách sạn Saigon Morin sở hữu bề dày lịch sử và vị thế nổi bật tại trung tâm cố đô. Đơn vị phục vụ lượng lớn khách quốc tế và nội địa quanh năm. Đội ngũ lao động tại đây có cơ cấu đa dạng về độ tuổi và thâm niên. Lao động trẻ chiếm tỷ trọng đáng kể, mang lại sự năng động cho các bộ phận. Bên cạnh đó, lực lượng nhân viên kỳ cựu đảm bảo sự ổn định và tay nghề vững vàng. Tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và sau đại học đạt mức cao. Sự phân bổ này đặt ra yêu cầu quản lý nhân sự chuyên biệt. Ban điều hành luôn nỗ lực xây dựng môi trường làm việc chuẩn mực, đáp ứng tiêu chuẩn dịch vụ lưu trú cao cấp.

II. Phân tích sự hài lòng về công việc tại khách sạn Saigon Morin

Kết quả khảo sát 135 mẫu tại khách sạn Saigon Morin cho thấy nhiều điểm sáng lẫn hạn chế. Tỷ lệ giới tính trong mẫu khá đồng đều giữa nam và nữ. Đa số nhân viên hài lòng với mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện. Tinh thần hỗ trợ lẫn nhau trong các ca làm việc luôn ở mức cao. Mối quan hệ tốt đẹp này tạo ra bầu không khí làm việc dễ chịu. Tuy vậy, các chỉ số về tiền lương và cơ hội thăng tiến vẫn bộc lộ sự chưa đồng đều. Nhóm nhân viên trẻ dưới 25 tuổi thường kỳ vọng lộ trình phát triển rõ ràng hơn. Một bộ phận người lao động cảm thấy mức đãi ngộ chưa hoàn toàn tương xứng với áp lực thời vụ. Yêu cầu công việc trong ngành khách sạn thường đòi hỏi cường độ cao và lịch làm việc linh hoạt. Các khóa đào tạo kỹ năng đã được tổ chức nhưng tính ứng dụng thực tế chưa đồng đều. Sự đánh giá công bằng từ cấp trên là yếu tố then chốt cần được củng cố. Việc phân tích kỹ lưỡng các số liệu này giúp làm rõ những rào cản tâm lý hiện tại của nhân sự.

2.1. Đánh giá tác động của chế độ đãi ngộ và điều kiện làm việc

Tiền lương và phụ cấp là yếu tố duy trì động lực căn bản. Tại khách sạn Saigon Morin, thu nhập của nhân viên nằm ở mức trung bình so với thị trường địa phương. Chế độ khen thưởng vào các dịp lễ tết được duy trì ổn định. Dẫu vậy, chi phí sinh hoạt gia tăng tạo nên áp lực tài chính không nhỏ cho lao động phổ thông. Về điều kiện làm việc, khách sạn trang bị cơ sở vật chất tương đối tiện nghi. Tuy nhiên, thời gian làm việc theo ca kíp khiến nhiều nhân viên khó cân bằng cuộc sống gia đình. Áp lực phục vụ vào mùa du lịch cao điểm cũng ảnh hưởng đến sức khỏe thể chất. Đây là những điểm nghẽn tác động trực tiếp đến sự hài lòng chung.

2.2. Khảo sát yếu tố đào tạo thăng tiến và quan hệ lãnh đạo

Đào tạo và thăng tiến gắn liền với nhu cầu tự hoàn thiện của cá nhân. Khách sạn Saigon Morin đã triển khai các hình thức đào tạo nội bộ và tại chỗ. Dù vậy, cơ hội thăng tiến cho nhân sự cấp dưới còn diễn ra chậm chạp. Các tiêu chí thăng chức cần được truyền thông minh bạch và cụ thể hơn. Về phong cách lãnh đạo, cấp quản lý nhận được đánh giá cao về năng lực chuyên môn. Tuy nhiên, mức độ thấu hiểu và lắng nghe ý kiến cấp dưới vẫn cần được cải thiện. Sự giao tiếp thiếu cởi mở đôi khi tạo ra khoảng cách tâm lý giữa quản lý và nhân viên. Giải quyết hài hòa các mối quan hệ này sẽ gia tăng sự tin tưởng nội bộ.

III. Giải pháp nâng cao sự hài lòng nhân viên khách sạn Saigon Morin

Khách sạn Saigon Morin cần áp dụng đồng bộ các giải pháp quản trị hiện đại. Trước hết, doanh nghiệp nên hoàn thiện thang bảng lương gắn liền với hiệu suất làm việc thực tế. Việc trả lương theo năng lực tạo động lực thúc đẩy tinh thần phấn đấu cá nhân. Cơ chế thưởng định kỳ cho các sáng kiến đóng góp dịch vụ cần được nhân rộng. Thứ hai, ban giám đốc cần xây dựng lộ trình thăng tiến chuẩn hóa cho từng vị trí nghiệp vụ. Mọi tiêu chuẩn xét duyệt chức danh phải được công bố công khai và minh bạch. Thứ ba, đơn vị nên đổi mới chương trình đào tạo nghiệp vụ lưu trú. Việc kết hợp đào tạo trực tuyến với thực hành tại chỗ giúp nhân viên nắm bắt nhanh kỹ năng mới. Ngoài ra, việc cải thiện điều kiện phòng nghỉ ca và bữa ăn giữa ca là rất cần thiết. Ban lãnh đạo cũng nên tổ chức các buổi đối thoại định kỳ để lắng nghe tâm tư cấp dưới. Môi trường làm việc tôn trọng và cởi mở sẽ giữ chân những nhân sự có tay nghề cao.

3.1. Cải tiến chính sách tiền lương thưởng và phúc lợi người lao động

Chính sách đãi ngộ cần được điều chỉnh linh hoạt theo diễn biến thị trường lưu trú. Khách sạn nên xây dựng hệ thống lương cơ bản kết hợp lương hiệu quả công việc. Mức thưởng doanh thu vào các tháng cao điểm cần được phân bổ công bằng giữa các bộ phận. Ngoài ra, việc bổ sung các gói bảo hiểm sức khỏe tự nguyện mang lại sự an tâm cho người lao động. Chế độ hỗ trợ đi lại, nhà ở cho nhân viên xa nhà cũng cần được xem xét bổ sung. Tổ chức các chuyến du lịch gắn kết hàng năm giúp củng cố tinh thần đoàn kết nội bộ. Những chính sách phúc lợi chu đáo sẽ kích thích tinh thần làm việc tích cực.

3.2. Chuẩn hóa quy trình đào tạo và xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp

Kế hoạch đào tạo cần xuất phát từ nhu cầu thực tiễn của từng bộ phận nghiệp vụ. Doanh nghiệp nên tổ chức các khóa học chuyên sâu về ngoại ngữ và kỹ năng ứng xử dịch vụ. Các chương trình cố vấn trực tiếp từ nhân sự có kinh nghiệm đem lại hiệu quả thực tế cao. Bên cạnh đó, lộ trình thăng tiến phải được thiết lập theo từng nấc thang rõ ràng. Nhân viên cần biết chính xác các tiêu chuẩn để được đề bạt lên cấp quản lý. Việc tạo điều kiện cho nhân sự luân chuyển bộ phận cũng mở rộng tầm nhìn nghề nghiệp. Cơ hội phát triển công bằng sẽ tạo động lực để nhân viên cống hiến lâu dài.

IV. Kết luận và ứng dụng sự hài lòng nhân viên khách sạn Saigon Morin

Đo lường sự hài lòng của nhân viên giữ vai trò nền tảng trong quản trị dịch vụ lưu trú. Kết quả nghiên cứu tại khách sạn Saigon Morin mang lại nhiều giá trị thực tiễn quan trọng. Sự gắn bó của nhân sự tạo nên chất lượng phục vụ đồng nhất và chuyên nghiệp. Khách sạn cần biến các phát hiện khảo sát thành hành động cải cách cụ thể. Việc tối ưu hóa chế độ lương thưởng và môi trường làm việc phải được thực hiện đồng bộ. Ứng dụng quy trình đánh giá định kỳ giúp tổ chức nhanh chóng phát hiện các biến động nhân sự. Quản lý cấp trung cần đóng vai trò là cầu nối thông tin hiệu quả giữa nhân viên và ban giám đốc. Một tập thể gắn kết sẽ gia tăng năng suất lao động và giảm thiểu chi phí tuyển dụng lại. Sự hài lòng nội bộ chính là đòn bẩy trực tiếp thúc đẩy sự hài lòng của khách lưu trú. Khách sạn Saigon Morin hoàn toàn có thể củng cố vị thế dẫn đầu nhờ chiến lược lấy con người làm trọng tâm.

4.1. Khái quát kết quả then chốt từ nghiên cứu thực nghiệm

Nghiên cứu khẳng định sự hài lòng chịu chi phối từ nhiều yếu tố tương quan. Trong đó, mối quan hệ đồng nghiệp và bản chất công việc đạt điểm số khả quan. Ngược lại, chính sách đãi ngộ và cơ hội thăng tiến vẫn là những mối bận tâm hàng đầu. Sự phân hóa về mức độ hài lòng xuất hiện rõ nét giữa các nhóm tuổi và thâm niên. Nhân viên trẻ đòi hỏi môi trường năng động và lộ trình phát triển rõ ràng. Trong khi đó, nhân sự lớn tuổi chú trọng tính ổn định và sự tôn trọng từ tổ chức. Dữ liệu thực nghiệm này là căn cứ vững chắc cho việc điều chỉnh chiến lược nhân sự.

4.2. Ứng dụng thực tiễn trong công tác quản trị khách sạn hiện đại

Kết quả nghiên cứu mang lại bài học giá trị cho các đơn vị kinh doanh khách sạn. Các nhà quản lý cần nhìn nhận sự thỏa mãn của nhân viên như một chỉ số tài sản vô hình. Khách sạn nên xây dựng văn hóa doanh nghiệp khuyến khích sáng tạo và tương trợ. Việc chuyển đổi số trong quản trị giúp tự động hóa khâu đánh giá hiệu suất. Ban điều hành có thể nắm bắt kịp thời diễn biến tư tưởng để có phương án can thiệp thích hợp. Đầu tư vào con người luôn mang lại lợi ích lâu dài và bền vững. Chiến lược này giúp doanh nghiệp lưu trú nâng tầm dịch vụ và giữ vững uy tín thương hiệu.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế thị trường và xu thế hội nhập quốc tế, nguồn nhân lực giữ vai trò là yếu tố cốt lõi quyết định năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của mọi doanh nghiệp. Đối với ngành kinh doanh dịch vụ du lịch và khách sạn, nơi sản phẩm gắn liền trực tiếp với sự tương tác giữa con người với con người, quản trị nguồn nhân lực hiệu quả chính là tiền đề thúc đẩy năng suất lao động và nâng cao chất lượng dịch vụ. Sau giai đoạn biến động do dịch bệnh Covid-19, nhu cầu nhân sự trong ngành khách sạn gia tăng, đặt ra yêu cầu cấp thiết cho các nhà quản lý trong việc duy trì sự hài lòng và tạo động lực làm việc nhằm giữ chân nhân viên giàu kinh nghiệm, đồng thời thu hút lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao.

Khách sạn Saigon Morin Huế là cơ sở lưu trú 4 sao lâu đời bậc nhất tại thành phố Huế, tọa lạc tại vị trí trung tâm số 30 đường Lê Lợi, bên bờ sông Hương và cầu Trường Tiền. Tuy nhiên, qua quá trình quan sát thực tế trong thời gian thực tập tại đơn vị, tác giả nhận thấy mặc dù nhân viên nhìn chung có mức độ hài lòng tương đối với công việc, nội bộ doanh nghiệp vẫn phát sinh nhiều vấn đề bất cập:

• Sự chênh lệch và bất cập trong cơ chế tiền lương, tiền thưởng giữa các bộ phận;
• Khối lượng công việc lớn và tần suất tăng ca thường xuyên gây ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý và sinh hoạt cá nhân của người lao động;
• Mối quan hệ giao tiếp, phối hợp giữa nhân viên và cấp quản lý còn thiếu tính thân thiện, làm suy giảm động lực làm việc và mức độ gắn kết với tổ chức.

Từ thực tiễn trên, tác giả Đặng Văn Phước đã thực hiện đề tài khóa luận tốt nghiệp: "Đánh giá sự hài lòng về công việc của nhân viên làm việc tại Khách sạn Saigon Morin" dưới sự hướng dẫn của ThS. Lê Ngọc Liêm tại Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế (năm 2025).

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

• Mục tiêu tổng quát: Phân tích, đánh giá thực trạng mức độ hài lòng về công việc của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin; trên cơ sở đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động tại khách sạn trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về sự hài lòng trong công việc của người lao động trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp có căn cứ khoa học nhằm cải thiện và nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức.

Nhiệm vụ nghiên cứu được cụ thể hóa qua ba câu hỏi nghiên cứu:

1. Những yếu tố nào tác động đến sự hài lòng về công việc của nhân viên đang làm việc tại Khách sạn Saigon Morin?
2. Mức độ tác động của từng yếu tố đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại khách sạn được lượng hóa như thế nào?
3. Căn cứ vào cơ sở lý luận và kết quả phân tích thực tế, những giải pháp và kiến nghị cụ thể nào cần được triển khai để nâng cao sự hài lòng cho người lao động tại đơn vị?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành và mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin.
• Đối tượng khảo sát: Toàn thể người lao động đang làm việc trực tiếp tại Khách sạn Saigon Morin.
• Phạm vi không gian: Khách sạn Saigon Morin, số 30 Lê Lợi, phường Phú Hội, thành phố Huế.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp về tổ chức, lao động và kinh doanh được thu thập trong giai đoạn 2022–2024; số liệu sơ cấp thông qua phát phiếu điều tra khảo sát nhân viên được thực hiện từ tháng 12/2024 đến tháng 02/2025.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào 6 khía cạnh công việc nội bộ tác động đến sự hài lòng của người lao động trong môi trường khách sạn.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên các quy định pháp luật hiện hành và các lý thuyết kinh điển về quản trị nhân sự và tâm lý học hành vi:

• Khái niệm người lao động được trích dẫn chuẩn xác theo Điều 2, Bộ luật Lao động năm 2019 của Việt Nam.
• Khái niệm về sự hài lòng trong công việc được đối chiếu qua quan điểm của Smith (2007), Victor Vroom (1964), Philip Kotler (2001) và Trần Kim Dung (2003). Tác giả tổng hợp sự hài lòng trong công việc là thái độ làm việc tích cực, sự yêu thích công việc, niềm tin vào kết quả đạt được và việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân khi thực hiện công việc.
• Các mô hình lý thuyết nền tảng:
  • Thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1954/1984) với 5 cấp bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện mình.
  • Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963) giải thích nhận thức công bằng dựa trên tỷ lệ so sánh giữa đóng góp và phần thưởng nhận được so với đồng nghiệp.
  • Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg phân chia thành nhân tố duy trì (Hygiene Factors: lương thưởng, điều kiện làm việc, chính sách công ty, quan hệ lao động) và nhân tố tạo động lực (Motivational Factors: thành tựu, tính chất công việc, trách nhiệm, thăng tiến).
  • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) với công thức: Động lực = Kỳ vọng (Expectancy) × Hiệu quả (Instrumentality) × Giá trị (Valence).
  • Mô hình chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) của Smith, Kendall và Hulin (1969), kết hợp mô hình khảo sát JSS của Spector (1997), bảng hỏi MSQ của Weiss và cộng sự (1967), cùng các công trình nghiên cứu thực nghiệm tại Việt Nam của Trần Kim Dung, Nguyễn Thị Thúy Quỳnh và Phan Thị Minh Lý.

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 nhân tố độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc (Sự hài lòng chung về công việc), tương ứng với 6 giả thuyết nghiên cứu từ H1 đến H6:

• H1: Lương và Thưởng ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc.
• H2: Đào tạo – Thăng tiến ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc.
• H3: Lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc.
• H4: Đồng nghiệp ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc.
• H5: Bản chất công việc ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc.
• H6: Điều kiện làm việc ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc.

Hệ thống thang đo sử dụng thang đo khoảng cách Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý). Tổng cộng có 24 biến quan sát đo lường 6 nhân tố độc lập (mỗi nhân tố gồm 4 biến quan sát, ký hiệu LT1–LT4, DTTT1–DTTT4, LD1–LD4, DN1–DN4, CV1–CV4, DK1–DK4) và 3 biến quan sát đo lường biến phụ thuộc Sự hài lòng (HL1–HL3).

Phương pháp thu thập và xử lý số liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự định kỳ của Phòng Kế toán – Tài chính và Phòng Tổ chức – Hành chính Khách sạn Saigon Morin giai đoạn 2022–2024.
• Dữ liệu sơ cấp: Khách sạn có 135 lao động trực tiếp, tác giả áp dụng phương pháp điều tra toàn bộ tổng thể với quy mô mẫu phát ra và thu về hợp lệ là 135 phiếu (N = 135). Trước khi điều tra chính thức, tác giả đã tiến hành khảo sát thử nghiệm trên 10 nhân viên để kiểm tra tính rõ ràng của từ ngữ và điều chỉnh bảng hỏi.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 26.0 để thực hiện:
  • Thống kê mô tả tần số, tỷ lệ phần trăm mô tả đặc điểm nhân khẩu học và giá trị trung bình của các biến quan sát.
  • Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận giá trị từ 0,6 trở lên).
  • Phân tích nhân tố khám phá EFA (với điều kiện KMO ≥ 0,5; kiểm định Bartlett có Sig ≤ 0,05; tổng phương sai trích ≥ 50%; hệ số tải nhân tố Factor Loading chênh lệch ≥ 0,3; Eigenvalue ≥ 1).
  • Phân tích tương quan tuyến tính Pearson và kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai (VIF).
  • Phân tích hồi quy tuyến tính bội theo phương pháp Enter.
  • Phân tích phương sai một yếu tố ANOVA để kiểm định sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm nhân viên theo đặc điểm nhân khẩu học.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương 1 tập trung xây dựng khung lý thuyết toàn diện về quản trị nhân sự và sự hài lòng trong công việc. Tác giả phân tích chi tiết bản chất của sự hài lòng lao động theo từng góc độ tâm lý và quản lý, khẳng định đây là yếu tố chi phối năng suất, tỷ lệ gắn bó, giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo lại.

Chương này cũng làm rõ đặc thù lao động riêng biệt của ngành kinh doanh khách sạn:

• Cường độ lao động cao, môi trường làm việc 24/24 giờ chia ca kíp phức tạp (ca sáng, ca tối, ca đêm, làm việc cả ngày nghỉ cuối tuần và lễ tết);
• Áp lực tâm lý lớn khi phải trực tiếp phục vụ và thỏa mãn đối tượng du khách đa dạng về văn hóa, quốc tịch;
• Đòi hỏi tính kỷ luật, kỹ năng ngoại ngữ (đặc biệt là tiếng Anh), khả năng chịu áp lực và tính phối hợp đồng đội đồng bộ giữa các bộ phận.

Từ việc tổng hợp các mô hình lý thuyết quốc tế (JDI, JSS, MSQ) và các nghiên cứu tại Việt Nam, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập và bảng mã hóa chi tiết 27 biến quan sát phản ánh sát đặc thù công việc khách sạn.

Chương 2: Đánh giá sự hài lòng về công việc của nhân viên Khách sạn Saigon Morin

Chương 2 trình bày tổng quan về Khách sạn Saigon Morin và kết quả điều tra thực nghiệm:

• Lịch sử hình thành: Khởi công năm 1901 bởi Henri Bogaert với tên gọi Grand Hotel de Hue; năm 1907 chuyển nhượng cho gia đình Morin đổi tên thành Morin Frère; từng làm cơ sở Đại học Huế (1957) và Đại học Tổng hợp Huế; năm 1991 bàn giao cho Công ty Du lịch Thừa Thiên Huế; nâng cấp đạt chuẩn 4 sao năm 2002 và mở rộng quy mô năm 2004.
• Năng lực cơ sở vật chất: Hệ thống 184 phòng ngủ phân thành 6 hạng phòng (Superior: 21 phòng; Deluxe: 97 phòng; Junior Deluxe: 48 phòng; Junior Suite: 5 phòng; Morin Suite: 8 phòng; Executive Suite: 5 phòng); 4 nhà hàng (Morin: 450–500 chỗ; Sân vườn Rendez Vous: 400–450 chỗ; Cung đình: 40 chỗ; Panorama Bar: 120–150 chỗ); 4 phòng hội nghị (Le Cinema: 300m²; Banquet: 274m²; La Rose: 54m²; La Royal: 93m²).

Chỉ tiêu lao động và kinh doanh	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024	So sánh 2024/2023 (+/-)	Tỷ lệ tăng (%)
Tổng số lao động (người)	137	140	142	+2	+1,43%
- Lao động nam (người)	70 (51,09%)	69 (49,28%)	72 (50,70%)	+3	+4,34%
- Lao động nữ (người)	67 (48,91%)	71 (50,72%)	70 (49,30%)	-1	-1,40%
- Trình độ Đại học, sau đại học (người)	55 (40,14%)	55 (39,29%)	58 (40,84%)	+3	+5,45%
- Trình độ Cao đẳng (người)	7 (5,10%)	10 (7,14%)	8 (5,63%)	-2	-20,00%
- Trình độ Trung cấp (người)	4 (2,92%)	4 (2,85%)	4 (2,82%)	0	0,00%
- Lao động phổ thông (người)	71 (51,83%)	71 (50,72%)	72 (50,71%)	+1	+1,40%
Kết quả kinh doanh (triệu đồng)
- Doanh thu	-	70.134	71.000	+734 (hoặc +866)	+1,45%
- Chi phí kinh doanh	-	50.134	-	-	+1,45%
- Lợi nhuận trước thuế	-	19.600	19.866	+266	+1,36%
- Lợi nhuận sau thuế	-	14.700	14.900	+200	+1,36%
Lượt khách đến (lượt)	30.944	36.532	40.331	+3.799	+10,40%
- Khách nội địa (lượt)	4.550	25.021	27.593	+2.572	+10,28%
- Khách quốc tế (lượt)	26.394	11.511	12.738	+1.227	+10,66%

• Thực trạng chính sách nhân sự: Khách sạn áp dụng trả lương cơ bản theo học vấn, thâm niên và chức danh, kết hợp phân phối lương doanh thu bổ sung; thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, khám sức khỏe định kỳ; bình xét thi đua khen thưởng hàng tháng và tổ chức đào tạo nghiệp vụ tại chỗ. Tuy nhiên, hệ thống phân tích và đánh giá công việc chưa thực sự hoàn thiện, chưa kích thích tối đa sự sáng tạo cá nhân.

Về phân tích định lượng trên mẫu 135 nhân viên:

• Cơ cấu mẫu điều tra: Nam giới chiếm 49,63% (67 người), nữ giới chiếm 50,37% (68 người). Về độ tuổi: dưới 25 tuổi có 23 người (17,03%); từ 25 đến 35 tuổi có 42 người (31,11%); từ 36 đến 45 tuổi có 45 người (33,33%); trên 45 tuổi có 25 người (18,53%). Về học vấn: trình độ đại học và sau đại học có 56 người, chiếm 41,48%.
• Kết quả kiểm định thống kê: Các thang đo đều đạt độ tin cậy Cronbach's Alpha và độ giá trị qua phân tích EFA (sau khi kiểm định qua các lần xoay nhân tố và kiểm tra hệ số KMO, Bartlett's Test). Mô hình hồi quy tuyến tính bội đạt độ phù hợp cao, không vi phạm giả định phân phối chuẩn phần dư và không xuất hiện hiện tượng đa cộng tuyến nghiêm trọng.

Chương 3: Định hướng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên Khách sạn Saigon Morin

Trên cơ sở kết quả định lượng, chương 3 đề ra định hướng phát triển nguồn nhân lực gắn liền với mục tiêu kinh doanh của khách sạn, đồng thời đưa ra các giải pháp cụ thể:

• Hoàn thiện chính sách phân phối tiền lương và tiền thưởng dựa trên hiệu quả công việc thực tế, khắc phục tâm lý cào bằng, công khai tiêu chí chia lương doanh thu.
• Cải thiện điều kiện làm việc: Xây dựng lịch phân ca linh hoạt, giảm thiểu tình trạng tăng ca kéo dài đột xuất, bổ sung và nâng cấp trang thiết bị lao động.
• Tái thiết kế bản mô tả công việc rõ ràng, giao quyền chủ động xử lý tình huống cho nhân viên nhằm gia tăng tính thử thách và hứng thú nghề nghiệp.
• Đổi mới phong cách lãnh đạo: Tăng cường giao tiếp cởi mở, lắng nghe ý kiến đóng góp từ cấp dưới, xây dựng cơ chế đánh giá công bằng, minh bạch.
• Chuẩn hóa quy chế đào tạo gắn liền với lộ trình thăng tiến nghề nghiệp rõ ràng cho nhân viên.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả định lượng rõ ràng về mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự hài lòng chung của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin thông qua phương trình hồi quy tuyến tính:

Thứ tự tác động	Tên nhân tố	Hệ số Beta chuẩn hóa	Mức độ tác động
1	Lương và Thưởng	0,312	Tác động mạnh nhất
2	Điều kiện làm việc	Có tác động tích cực	Xếp thứ hai
3	Bản chất công việc	Có tác động tích cực	Xếp thứ ba
4	Lãnh đạo	Có tác động tích cực	Xếp thứ tư
5	Đào tạo – Thăng tiến	Có tác động tích cực	Xếp thứ năm
6	Đồng nghiệp	0,147	Tác động yếu nhất

Kết quả nghiên cứu thực nghiệm phản ánh các luận điểm quản trị then chốt:

• Yếu tố "Lương và Thưởng" giữ vai trò quyết định hàng đầu đối với sự hài lòng của người lao động (Beta = 0,312). Đối với nhóm lao động dịch vụ khách sạn có hơn 50% là lao động phổ thông, thu nhập trực tiếp đóng vai trò thiết yếu bảo đảm đời sống sinh hoạt.
• Yếu tố "Điều kiện làm việc" và "Bản chất công việc" là những yếu tố tiếp theo chi phối đáng kể tâm lý nhân viên do đặc thù ngành phục vụ đòi hỏi thời gian làm việc nghiêm ngặt và cường độ thể lực cao.
• Yếu tố "Đồng nghiệp" mặc dù vẫn đạt ý nghĩa thống kê nhưng có trọng số thấp nhất (Beta = 0,147), cho thấy quan hệ giao tiếp nội bộ giữa các cá nhân không mang tính quyết định bằng các lợi ích vật chất và môi trường làm việc trực tiếp.

Đóng góp của khóa luận:

• Về mặt lý luận: Khóa luận kiểm chứng sự phù hợp của mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI) kết hợp với các lý thuyết động lực kinh điển (Maslow, Herzberg, Adams, Vroom) trong môi trường doanh nghiệp khách sạn quy mô 4 sao tại Việt Nam giai đoạn hậu phục hồi kinh tế.
• Về mặt thực tiễn: Cung cấp bức tranh toàn diện về thực trạng biến động lao động (142 người năm 2024), kết quả kinh doanh (lợi nhuận sau thuế đạt 14.900 triệu đồng năm 2024) và sự dịch chuyển cơ cấu du khách (khách nội địa chiếm ưu thế vượt trội với 27.593 lượt khách năm 2024). Các giải pháp kiến nghị được xây dựng trực tiếp dựa trên trọng số hồi quy, hỗ trợ ban lãnh đạo Khách sạn Saigon Morin xây dựng chính sách nhân sự tập trung đúng trọng tâm.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra các hạn chế xuất phát từ điều kiện thực hiện:

• Giới hạn về phạm vi khảo sát: Nghiên cứu được thực hiện tại một đơn vị duy nhất là Khách sạn Saigon Morin Huế với tổng thể 135 lao động trực tiếp, do đó tính đại diện tổng quát cho toàn bộ ngành khách sạn trên địa bàn Thừa Thiên Huế hoặc khu vực miền Trung chưa cao.
• Giới hạn thời gian khảo sát: Số liệu sơ cấp chỉ được thu thập trong khoảng thời gian ngắn từ tháng 12/2024 đến tháng 02/2025, chưa bao quát được các biến động tâm lý và sự thay đổi khối lượng công việc của nhân viên trong các đợt cao điểm du lịch hè hoặc mùa lễ hội Festival Huế.
• Kinh nghiệm và thời gian thực hiện nghiên cứu của tác giả còn mang tính bước đầu trong khuôn khổ khóa luận tốt nghiệp bậc cử nhân.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi khảo sát sang các cơ sở lưu trú khác (khách sạn 3–5 sao và các khu nghỉ dưỡng) trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế để tiến hành phân tích so sánh đối sánh.
• Bổ sung thêm các biến nghiên cứu trung gian hoặc điều tiết như: cam kết gắn bó với tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, áp lực công việc (job stress) hoặc ý định nghỉ việc của người lao động.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên các ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Quản trị Khách sạn, Quản trị Nguồn nhân lực đang triển khai các đề tài nghiên cứu về sự hài lòng, động lực làm việc và hành vi tổ chức.
• Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức – Hành chính Khách sạn Saigon Morin Huế trong việc tra cứu số liệu thực chứng, đánh giá lại cơ cấu lương thưởng và điều kiện làm việc nhằm cải tiến chính sách nhân sự nội bộ.
• Phần đáng tham khảo nhất trong công trình:
  • Bảng thang đo chi tiết 27 biến quan sát xây dựng dựa trên mô hình JDI và lý thuyết Maslow phù hợp với môi trường vận hành khách sạn 4 sao.
  • Quy trình phân tích dữ liệu toàn bộ tổng thể nhỏ (N = 135) bằng phần mềm SPSS 26.0 từ thống kê mô tả, kiểm định Alpha, EFA, tương quan Pearson, hồi quy tuyến tính đến ANOVA.
  • Số liệu thứ cấp thực tế về cơ cấu phòng (184 phòng), nhà hàng, phòng họp, biến động nhân sự và doanh thu lợi nhuận thực tế giai đoạn 2022–2024 của Khách sạn Saigon Morin.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Quy mô mẫu khảo sát và phương pháp chọn mẫu trong đề tài được thực hiện như thế nào?

Đề tài sử dụng phương pháp điều tra toàn bộ tổng thể. Do Khách sạn Saigon Morin chỉ có 135 lao động trực tiếp, tác giả đã tiến hành phát phiếu khảo sát tới toàn bộ 135 nhân viên này trong thời gian từ tháng 12/2024 đến tháng 02/2025. Kết quả thu về và xử lý hợp lệ đạt 135 phiếu (đạt tỷ lệ 100%). Trước đó, tác giả đã khảo sát thử trên 10 nhân viên để hiệu chỉnh thang đo.

2. Nhân tố nào có ảnh hưởng mạnh nhất và yếu nhất đến sự hài lòng công việc của nhân viên khách sạn?

Theo kết quả phân tích hồi quy, nhân tố "Lương và Thưởng" có mức độ tác động mạnh nhất đến sự hài lòng công việc với hệ số Beta chuẩn hóa cao nhất là 0,312. Ngược lại, nhân tố "Đồng nghiệp" có mức độ tác động yếu nhất với hệ số Beta chuẩn hóa là 0,147.

3. Tình hình kinh doanh và cơ cấu khách của Khách sạn Saigon Morin biến động như thế nào qua các năm 2022–2024?

Giai đoạn 2022–2024 ghi nhận sự tăng trưởng ổn định nhưng chậm về mặt tài chính: Doanh thu năm 2024 đạt 71.000 triệu đồng (tăng 1,45% so với năm 2023), lợi nhuận sau thuế đạt 14.900 triệu đồng (tăng 1,36%). Tổng lượt khách tăng liên tục từ 30.944 lượt (năm 2022) lên 36.532 lượt (năm 2023) và đạt 40.331 lượt (năm 2024). Đáng chú ý, cơ cấu khách chuyển dịch mạnh mẽ: khách quốc tế giảm từ 26.394 lượt (năm 2022) xuống 12.738 lượt (năm 2024), trong khi khách nội địa tăng trưởng vượt bậc từ 4.550 lượt (năm 2022) lên 27.593 lượt (năm 2024).

4. Cơ cấu nhân sự tại Khách sạn Saigon Morin trong giai đoạn 2022–2024 có những đặc trưng gì?

Quy mô lao động duy trì ổn định, tăng nhẹ từ 137 người (năm 2022) lên 140 người (năm 2023) và 142 người (năm 2024). Tỷ lệ giới tính duy trì mức cân bằng xấp xỉ 50% nam và 50% nữ (năm 2024 có 72 nam, chiếm 50,7% và 70 nữ, chiếm 49,3%). Về trình độ học vấn, nhóm lao động phổ thông luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất với hơn 50% (72 người năm 2024), trong khi lao động có trình độ đại học và sau đại học chiếm khoảng 40% (58 người năm 2024), trình độ cao đẳng chiếm từ 5% đến 7% và trung cấp duy trì cố định 4 người.

5. Hệ thống thang đo nghiên cứu sự hài lòng của tác giả gồm những thành phần cụ thể nào?

Thang đo gồm 24 biến quan sát đo lường 6 nhân tố độc lập (mỗi nhân tố gồm 4 biến quan sát): Lương và Thưởng (LT1–LT4), Đào tạo – Thăng tiến (DTTT1–DTTT4), Lãnh đạo (LD1–LD4), Đồng nghiệp (DN1–DN4), Bản chất công việc (CV1–CV4), Điều kiện làm việc (DK1–DK4); cùng 3 biến quan sát đo lường Sự hài lòng chung (HL1–HL3), được xây dựng trên cơ sở kế thừa mô hình JDI của Smith và cộng sự (1969) kết hợp thuyết nhu cầu của Maslow.

---

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Đặng Văn Phước đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và đánh giá thực nghiệm mức độ hài lòng về công việc của 135 nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế bằng công cụ phân tích định lượng SPSS 26.0. Kết quả nghiên cứu xác định rõ mô hình 6 nhân tố tác động tích cực đến sự hài lòng, trong đó Lương và Thưởng là yếu tố chi phối mạnh mẽ nhất (Beta = 0,312), còn Đồng nghiệp có tác động thấp nhất (Beta = 0,147). Công trình cung cấp hệ thống dữ liệu xác thực về tình hình tài chính, lao động giai đoạn 2022–2024 cùng các giải pháp quản trị nhân sự thực tế nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên tại khách sạn 4 sao lâu đời này.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1. Các lý thuyết về sự hài lòng của người lao động trong công việc 1. Khái niệm về người lao động Theo quy định tại Điều 2, Bộ luật lao động 2019, “người lao động là người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động”.2 Theo pháp luật Việt Nam, người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động. Người lao động có thể là người lao động phổ thông, lao động chân tay hoặc lao động trí óc: Lao động phổ thông, lao động chân tay (có tay nghề hoặc không có tay nghề): công nhân, người giúp việc, người làm thuê, nông dân làm thuê,.

Lao động trí óc: Người lao động công chức, cán bộ, các chuyên viên,… Người lao động có các quyền và nghĩa vụ theo quy định của Luật Lao động và Luật Công đoàn. Người lao động cũng được bảo vệ quyền lợi bởi các tổ chức công đoàn tại nơi làm việc. Quan niệm về sự hài lòng của người lao động trong công việc Sự hài lòng trong công việc không chỉ là một trạng thái tinh thần, mà còn là kết quả của nhiều yếu tố tương tác giữa người lao động và môi trường làm việc. Một công việc mang lại sự hài lòng khi mà nó không chỉ đòi hỏi sự cống hiến và nỗ lực, mà còn mang đến nhưng cách thức và cơ hội phát triển cá nhân.

Người lao động cảm thấy hài lòng khi họ có khả năng tự quyết định trong công việc và cảm thấy giá trị thông qua đóng góp của mình. Vì vậy, đã có rất nhiều định nghĩa và nhận định về sự hài lòng của người lao động, nhưng lại chưa có sự thống nhất hay tương đồng về khái niệm sự hài lòng trong công việc cho người lao động. Nghiên cứu của Smith (2007) chỉ ra rằng công việc giữ vai trò trung tâm trong cuộc sống của nhiều người. Vì vậy, theo Smith: “Sự hài lòng với công việc của một người là một thành phần quan trọng trong tổng thể hạnh phúc của người lao động”.

SVTH: Đặng Văn Phước 7 Khóa luận cuối khoá GVHD: ThS. Lê Ngọc Liêm Theo Vroom (1964): “Hài lòng trong công việc là trạng thái mà người nhân viên có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức. Sự hài lòng trong công việc không chỉ đơn thuần là trạng thái tinh thần của người lao động đối với công việc, mà còn là một quá trình tích cực và định hướng hiệu quả đối với mục tiêu cụ thể trong tổ chức”.3 Sự rõ ràng đối với công việc đồng nghĩa với việc người lao động không chỉ biết rõ về mục tiêu cụ thể của công việc mình đang thực hiện, mà còn hiểu rõ về những hậu quả mong đợi từ việc đạt được mục tiêu đó. Điều này tạo nên một khía cạnh tích cực và ý nghĩa trong công việc, giúp kích thích sự hài lòng.

Quan trọng hơn, sự hiệu quả trong công việc được đánh giá qua khả năng đạt được mục tiêu đặt ra. Sự hải lòng không chỉ là kết quả của một quá trình lao động mà còn phản ánh niềm tin vững chắc rằng nỗ lực và công sức đầu tư sẽ đưa đến kết quả tích cực. Sự định hướng hiệu quả này tạo ra động lực mạnh mẽ cho người lao động, giúp họ duy trì và phát triên cam kết với công việc. Theo Kotler (2001): Mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những kỳ vọng của người đó.