Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Thừa Thiên Huế

Khóa luận các yếu tố ảnh hưởng sự gắn kết nhân viên tại VietinBank Thừa Thiên Huế

• Tác giả: Hoàng Thị Thanh Ngân
• Người hướng dẫn: ThS. Châu Lê Xuân Thi
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Thừa Thiên Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan sự gắn kết nhân viên tại VietinBank Thừa Thiên Huế

Nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên giữ vị trí trọng tâm trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực tại ngành ngân hàng. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Thừa Thiên Huế là đơn vị tài chính chủ lực trên địa bàn. Hoạt động ngân hàng có tính chất đặc thù với áp lực chỉ tiêu kinh doanh cao. Do đó, mức độ trung thành của đội ngũ nhân sự quyết định trực tiếp đến năng suất làm việc và chất lượng dịch vụ khách hàng. Sự gắn kết tổ chức không đơn thuần là sự hiện diện thể xác tại văn phòng. Khái niệm này đại diện cho sự hòa nhập sâu sắc giữa mục tiêu cá nhân và sứ mệnh của chi nhánh. Nhân viên có mức độ gắn kết cao thường thể hiện thái độ tích cực trong giao tiếp và xử lý giao dịch. Họ sẵn sàng cống hiến vượt mức yêu cầu tiêu chuẩn. Ngược lại, sự suy giảm gắn kết dẫn đến tỷ lệ thôi việc gia tăng. Hiện tượng này gây phát sinh chi phí tuyển dụng và đào tạo thay thế. Khung lý thuyết quản trị hiện đại chỉ ra mối quan hệ mật thiết giữa sự gắn kết nhân viên và hiệu quả vận hành tài chính dài hạn.

1.1. Khái niệm và mô hình gắn kết tổ chức

Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa là trạng thái tâm lý liên kết chặt chẽ nhân viên với cơ quan công tác. Mô hình ba thành phần của Meyer và Allen chia sự gắn kết thành ba khía cạnh rõ rệt: gắn kết tình cảm, gắn kết tính toán và gắn kết quy chuẩn. Gắn kết tình cảm xuất phát từ tình yêu nghề và niềm tự hào đối với thương hiệu. Gắn kết tính toán dựa trên cân nhắc thiệt hơn về thu nhập khi rời bỏ đơn vị. Gắn kết quy chuẩn hình thành từ nghĩa vụ đạo đức và tinh thần trách nhiệm. Tại các ngân hàng thương mại, sự kết hợp cân bằng giữa ba yếu tố này tạo nên nguồn nhân lực bền vững.

1.2. Vai trò của sự gắn kết đối với ngân hàng

Gắn kết nhân viên đóng vai trò sống còn trong việc giảm thiểu tỷ lệ biến động lao động. Lĩnh vực tài chính luôn đối mặt với làn sóng luân chuyển nhân sự giữa các tổ chức tín dụng. Khi nhân sự duy trì lòng trung thành cao, tính liên tục trong cung cấp dịch vụ được bảo đảm trọn vẹn. Quan hệ khách hàng trở nên ổn định và đáng tin cậy hơn. Ngoài ra, tinh thần gắn bó thúc đẩy văn hóa chia sẻ kinh nghiệm nội bộ. Nhân viên thâm niên chủ động hỗ trợ đồng nghiệp mới hòa nhập môi trường. Năng lực cạnh tranh tổng thể của ngân hàng từ đó được củng cố vững chắc trước mọi biến động thị trường.

II. Thực trạng gắn kết nhân viên tại VietinBank Thừa Thiên Huế

Số liệu thực nghiệm từ khảo sát nhân sự phản ánh bức tranh đa chiều về cơ cấu lao động tại VietinBank Thừa Thiên Huế. Đội ngũ nhân viên có thâm niên dưới 3 năm chiếm tỷ trọng rất cao, lên đến hơn 72%. Nhóm thâm niên từ 1 đến dưới 3 năm chiếm 36%, trong khi thâm niên dưới 1 năm chiếm 17,8%. Tỷ lệ nhân sự gắn bó trên 5 năm chỉ đạt 9,9%. Đây là con số thể hiện áp lực giữ chân nhân tài rất lớn. Hiện tượng biến động nhân sự trẻ buộc chi nhánh phải triển khai công tác tuyển dụng định kỳ hàng năm. Về trình độ học vấn, nhân viên tốt nghiệp đại học chiếm tỷ lệ áp đảo với 44,7%, kế tiếp là cao đẳng chiếm 30,8%. Điều này chứng minh nguồn nhân lực sở hữu nền tảng chuyên môn vững vàng. Về cơ cấu thu nhập, phần lớn nhân sự dao động ở mức từ 7 đến 15 triệu đồng mỗi tháng. Mức thu nhập này phản ánh thực tế cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng địa phương. Khi đối mặt với áp lực chỉ tiêu kinh doanh và cơ hội việc làm từ đối thủ, nhân viên trẻ dễ nảy sinh tâm lý tìm kiếm môi trường mới.

2.1. Phân tích các yếu tố tác động chủ yếu

Kết quả phân tích định lượng chỉ ra năm nhóm yếu tố cốt lõi tác động đến mức độ gắn kết. Thứ nhất là chính sách tiền lương và phúc lợi tài chính. Thu nhập bảo đảm đời sống tạo dựng nền tảng an tâm công tác. Thứ hai là cơ hội đào tạo và thăng tiến nghề nghiệp. Nhân sự có xu hướng trung thành khi nhìn thấy lộ trình phát triển rõ ràng. Thứ ba là mối quan hệ với lãnh đạo trực tiếp. Phong cách chỉ đạo tôn trọng và công bằng giúp nhân viên cởi mở hơn. Thứ tư là sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và môi trường văn hóa đoàn kết. Cuối cùng, đặc điểm công việc thú vị và quyền tự chủ đóng góp phần lớn vào sự gắn bó.

2.2. Những rào cản và thách thức thực tế

Thách thức lớn nhất hiện nay xuất phát từ tỷ lệ luân chuyển nhân sự thâm niên thấp. Hơn 72% cán bộ có thời gian công tác dưới 3 năm tạo ra áp lực đào tạo liên tục. Nhân sự trẻ dễ bị thu hút bởi các gói thu nhập linh hoạt từ ngân hàng đối thủ. Bên cạnh đó, chỉ tiêu kinh doanh bán lẻ và huy động vốn ngày càng nặng nề. Tình trạng căng thẳng công việc kéo dài làm suy giảm động lực làm việc. Nếu hệ thống đánh giá KPI thiếu minh bạch, cảm giác bất công sẽ nảy sinh. Điều này trực tiếp làm suy yếu mức độ gắn kết tính toán và gắn kết tình cảm của cán bộ.

III. Giải pháp tăng gắn kết nhân viên tại VietinBank Thừa Thiên Huế

Để củng cố mức độ gắn kết của nhân sự, ban lãnh đạo chi nhánh cần thực thi các nhóm giải pháp toàn diện và thực tế. Trọng tâm chiến lược nằm ở việc hoàn thiện chính sách đãi ngộ dựa trên hiệu suất công việc. Hệ thống đánh giá KPI phải bảo đảm tính minh bạch, công bằng và đo lường khách quan. Thu nhập thỏa đáng là yếu tố then chốt giúp nhân viên yên tâm cống hiến lâu dài. Bên cạnh tài chính, công tác quy hoạch cán bộ nguồn và đào tạo chuyên môn đóng vai trò quyết định. Chi nhánh cần thiết lập lộ trình phát triển sự nghiệp chi tiết cho từng vị trí chức danh. Nhân viên cần nhận thấy rõ triển vọng thăng tiến khi đạt thành tích vượt trội. Đồng thời, văn hóa lãnh đạo truyền cảm hứng phải được phát huy tại các phòng nghiệp vụ. Lãnh đạo cần thường xuyên lắng nghe tâm tư, ghi nhận thành quả và hỗ trợ tháo gỡ vướng mắc phát sinh. Môi trường làm việc thân thiện, đề cao tinh thần hợp tác đồng đội sẽ thúc đẩy tình yêu nghề và cam kết phụng sự dài hạn.

3.1. Cải tiến chính sách lương thưởng và phúc lợi

Ngân hàng cần áp dụng cơ chế phân phối thu nhập gắn chặt chẽ với giá trị đóng góp thực tế. Hệ thống trả lương theo vị trí việc làm và hiệu quả kinh doanh 3P (Position, Person, Performance) cần được vận hành chuẩn xác. Cơ chế thưởng theo định kỳ quý hoặc chiến dịch phải chi trả đúng hạn nhằm kích thích tinh thần thi đua. Ngoài ra, việc đa dạng hóa gói phúc lợi là giải pháp giữ chân nhân tài hữu hiệu. Các chương trình bảo hiểm sức khỏe nâng cao cho bản thân và gia đình tạo sự gắn bó bền chặt. Các chính sách vay ưu đãi lãi suất nội bộ cũng củng cố mạnh mẽ sự gắn kết tính toán của cán bộ.

3.2. Xây dựng môi trường làm việc và văn hóa tổ chức

Môi trường làm việc cởi mở và nhân văn là nền tảng cốt lõi của sự gắn kết tình cảm. Cấp quản lý cần duy trì kênh đối thoại định kỳ để lắng nghe phản hồi từ cấp dưới. Mọi đóng góp sáng kiến cải tiến quy trình phục vụ khách hàng phải được tôn trọng và khen thưởng kịp thời. Tinh thần đồng đội cần được củng cố thông qua các hoạt động ngoại khóa, phong trào thể thao và thiện nguyện cộng đồng. Khi không khí nơi công sở trở nên thân thiện và gắn bó, áp lực nghiệp vụ hàng ngày sẽ giảm bớt đáng kể. Sự thấu hiểu từ cấp trên biến nơi làm việc thành ngôi nhà thứ hai đầy ý nghĩa.

IV. Kết luận về gắn kết nhân viên tại VietinBank Thừa Thiên Huế

Sự gắn kết của nhân viên là tài sản vô hình quý giá nhất bảo đảm sức mạnh cạnh tranh bền vững của ngân hàng. Tại VietinBank Thừa Thiên Huế, việc củng cố lòng trung thành của người lao động đòi hỏi một chiến lược dài hạn và kiên định. Nghiên cứu thực tiễn đã chứng minh mối liên kết nhân quả giữa đãi ngộ, văn hóa làm việc và sự cống hiến tự nguyện. Nâng cao mức độ gắn kết giúp giảm thiểu chi phí tuyển dụng và duy trì chất lượng dịch vụ ổn định. Ứng dụng thực tiễn của đề tài mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác điều hành tại đơn vị. Ban giám đốc chi nhánh cần nhanh chóng cụ thể hóa các giải pháp thành quy chế hành động rõ ràng. Việc rà soát chính sách nhân sự định kỳ là yêu cầu bắt buộc trong bối cảnh thị trường tài chính biến đổi nhanh chóng. Một tổ chức chỉ có thể tăng trưởng mạnh mẽ khi nhân viên cảm thấy được trân trọng, trao quyền và bảo đảm tương lai sự nghiệp vững chắc.

4.1. Tầm quan trọng chiến lược đối với sự phát triển

Trong kỷ nguyên chuyển đổi số ngành ngân hàng, công nghệ là công cụ hỗ trợ còn con người mới là nhân tố quyết định thành bại. Đội ngũ nhân viên gắn bó sở hữu hiểu biết sâu sắc về tệp khách hàng địa phương. Họ là cầu nối trực tiếp duy trì uy tín và danh tiếng của thương hiệu VietinBank. Nhân viên tâm huyết luôn chủ động giải quyết rủi ro và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Xây dựng sự gắn kết bền chặt chính là giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cốt lõi. Đây cũng là lá chắn bảo vệ ngân hàng trước sức ép lôi kéo nhân sự từ các đối thủ trên địa bàn.

4.2. Khuyến nghị ứng dụng cho các tổ chức tín dụng

Bài học thực tiễn từ chi nhánh mang lại giá trị nhân rộng cho hệ thống các tổ chức tín dụng khác. Doanh nghiệp cần chủ động khảo sát mức độ hài lòng định kỳ của cán bộ nhân viên để phát hiện sớm các nguy cơ rời bỏ hàng ngũ. Quá trình thiết kế công việc phải cân đối giữa áp lực doanh số và năng lực hoàn thành của nhân sự. Lãnh đạo các cấp cần được trang bị kỹ năng quản trị cảm xúc và nghệ thuật khích lệ tinh thần làm việc. Tạo dựng môi trường làm việc minh bạch và công bằng là chìa khóa duy trì nguồn nhân lực tinh hoa cho ngành tài chính.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong điều kiện cạnh tranh về nguồn nhân lực giữa các tổ chức tài chính ngày càng gay gắt, việc thu hút và giữ chân nhân sự có năng lực đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Sự ra đi của nhân viên không chỉ làm thất thoát kinh nghiệm, kéo theo sự dịch chuyển của tệp khách hàng mà còn tạo ra những ảnh hưởng tiêu cực ngầm đến tâm lý của các nhân sự còn lại. Tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Thừa Thiên Huế (VietinBank Thừa Thiên Huế), tình trạng nhân viên nghỉ việc vẫn tiếp tục diễn ra trong khi công tác tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới hàng năm đòi hỏi nhiều thời gian và chi phí. Vấn đề thực tiễn đặt ra cho ban lãnh đạo chi nhánh là cần nhận diện rõ các yếu tố tác động đến mức độ cam kết gắn bó của người lao động để ban hành các chính sách quản trị nguồn nhân lực phù hợp.

Văn bản nghiên cứu xác định các câu hỏi và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

• Câu hỏi nghiên cứu:
  1. Sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức bao gồm những yếu tố nào?
  2. Những yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thừa Thiên Huế?
  3. Mức độ gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thừa Thiên Huế?
  4. Giải pháp nhằm nâng cao mức độ gắn kết của người lao động đối với tổ chức tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thừa Thiên Huế?
• Mục tiêu nghiên cứu:
  • Mục tiêu tổng quát: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại VietinBank Thừa Thiên Huế.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
    2. Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại VietinBank Thừa Thiên Huế.
    3. Đề xuất kiến nghị và giải pháp giúp nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại VietinBank Thừa Thiên Huế.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức; đối tượng khảo sát là nhân viên đã và đang làm việc trực tiếp tại VietinBank Thừa Thiên Huế. Phạm vi nghiên cứu được xác lập:

• Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại đơn vị.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023; dữ liệu thứ cấp về lao động và hoạt động kinh doanh thu thập trong giai đoạn 2020 - 2022.
• Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thừa Thiên Huế.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận vấn đề nghiên cứu dựa trên hệ thống lý thuyết về nguồn nhân lực (Tiến, 2010) và các định nghĩa về cam kết tổ chức của Kanter (1968), Porter và cộng sự (1974), Mowday, Steers, và Porter (1979), O'Reilly & Chatman (1986), Meyer & Allen (1991), Catlette & Hadden (2001), Robbins (2005), Barclays (2008), Storey và cộng sự (2016). Cơ sở đánh giá tầm quan trọng của sự gắn kết dựa vào các công trình của Igbaria & Greenhaus (1992) về giảm tỷ lệ luân chuyển lao động, Shore & Martin (1989) về năng suất và lợi nhuận, Harter và cộng sự (2002) về tính sáng tạo và sự hài lòng của khách hàng. Tác giả tham chiếu các thang đo thỏa mãn nhu cầu như Chỉ số mô tả công việc JDI (Smith và cộng sự, 1969), JSS, mô hình nhu cầu và gắn kết của Stum (2001) trong chương trình Commitment @Work của Aon Consulting, cùng mô hình ba thành phần cam kết của Allen & Mayer (1984) và Allen & Mayer (1997).

Từ các cơ sở trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 7 biến độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc "Sự gắn kết của nhân viên", với hệ thống thang đo được mã hóa:

Tên yếu tố	Mã hóa biến quan sát	Tác giả kế thừa thang đo
Điều kiện làm việc	ĐK1, ĐK2, ĐK3, ĐK4	Meltz (1989), Herzberg (1966)
Bản chất công việc	BC1, BC2, BC3	J. Richard Hackman & Greg R. Oldham (1976)
Đào tạo, thăng tiến	ĐT1, ĐT2, ĐT3	Tansky & J. Cohen (2001)
Lãnh đạo	LD1, LD2, LD3, LD4	House (2014), Eisenberger (1997)
Phúc lợi xã hội	PL1, PL2, PL3	Maslow (1942), Herzberg (1959), Trần Thị Kim Dung (2005)
Đồng nghiệp	DN1, DN2, DN3	Rutherford và cộng sự (2009), Mahfuzur và cộng sự (2013)
Thu nhập	TN1, TN2, TN3	Smith và cộng sự (1969), Trần Thị Kim Dung (2005)
Sự gắn kết (Phụ thuộc)	GK1, GK2, GK3	Mayer & Allen (1997)

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự thường niên giai đoạn 2020 - 2022 của chi nhánh, website ngân hàng và các đề tài nghiên cứu liên quan.
• Dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn trực tiếp và khảo sát thử nghiệm 10 nhân viên để hiệu chỉnh bảng hỏi sơ bộ. Điều tra định lượng chính thức trên tổng thể 263 nhân viên (năm 2022). Áp dụng công thức tính cỡ mẫu của Cochran (1977) với độ tin cậy 95% ($z = 1{,}96$), xác suất $p = q = 0{,}5$, sai số mẫu cho phép $e = 6{,}5%$, cỡ mẫu tối thiểu được tính là 228. Tác giả phát ra và thu về 253 bảng hỏi hợp lệ để phân tích.
• Phương pháp phân tích: Kỹ thuật xử lý dữ liệu thực hiện trên phần mềm Excel và SPSS 20. Trình tự phân tích bao gồm: thống kê mô tả tần số và tỷ lệ; kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (điều kiện Alpha $\ge 0{,}6$ và hệ số tương quan biến - tổng $\ge 0{,}3$); phân tích nhân tố khám phá EFA (phương pháp trích Maximum Likelihood, hệ số tải nhân tố $|Factor\ Loading| > 0{,}5$, tổng phương sai trích $> 50%$, $KMO > 0{,}5$, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê $Sig. < 0{,}05$, Eigenvalue $\ge 1$); phân tích tương quan Pearson; hồi quy tuyến tính đa biến (đánh giá qua $R^2$ điều chỉnh, kiểm tra đa cộng tuyến qua hệ số phóng đại phương sai VIF, kiểm định Durbin-Watson); phân tích phương sai ANOVA và kiểm định Independent Samples T-Test để kiểm tra sự khác biệt theo nhân khẩu học.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Chương 1 hệ thống hóa khái niệm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực như nguồn tài nguyên chiến lược tạo ra lợi nhuận và sự phát triển bền vững cho tổ chức. Tác giả phân tích các khái niệm cam kết tổ chức theo các trường phái tâm lý học hành vi, đồng thời tổng hợp các cơ sở thực tiễn về sự biến động lao động.

Văn bản trích dẫn dữ liệu của Waller Information và Hodson Institute cho thấy chỉ có 24% nhân viên cảm thấy thực sự trung thành và sẵn sàng gắn bó tối thiểu 2 năm, 33% không có kế hoạch tồn tại lâu dài, và 39% làm việc ở trạng thái miễn cưỡng. Khảo sát cuối năm 2017 của Trung tâm tư vấn nguồn nhân lực Alpha với 500 nhân sự độ tuổi 25 - 40 tại TP. Hồ Chí Minh cũng được dẫn chứng: 67% nhân sự sẵn sàng chuyển việc khi có cơ hội và 56% từng chuyển việc khi làm việc chưa đủ 1 năm. Bên cạnh đó, tác giả phân tích kinh nghiệm quản trị nhân sự tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (VCB) về chính sách lương thưởng, thăng tiến, tuyển dụng và đào tạo. Dựa trên mô hình ba thành phần của Allen & Mayer (1984, 1997), tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 7 nhóm yếu tố độc lập với 23 biến quan sát và 1 nhóm biến phụ thuộc gồm 3 biến quan sát, thiết lập 7 giả thuyết nghiên cứu từ H1 đến H7.

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thừa Thiên Huế

Chương 2 trình bày quá trình hình thành của VietinBank (thành lập ngày 26/3/1988 theo Nghị định 53/HĐBT, niêm yết trên HOSE ngày 16/7/2009 với mã chứng khoán CTG, mệnh giá 10.000 đồng/cổ phần) và lịch sử VietinBank Thừa Thiên Huế (tiền thân là NHCT Bình Trị Thiên thành lập tháng 8/1988, tách thành NHCT Thừa Thiên Huế tháng 7/1989 theo Quyết định số 217/42 của Hội đồng Bộ trưởng). Mạng lưới hoạt động của chi nhánh gồm hơn 14 đơn vị (9 PGD tại TP. Huế, cùng các PGD tại TX. Hương Trà, H. Phong Điền, H. Phú Lộc, H. Phú Vang, TX. Hương Thủy; gồm 2 PGD loại 1 và 7 PGD loại 2). Cơ cấu quản lý gồm Ban Giám đốc (Giám đốc và 3 Phó Giám đốc) cùng các phòng ban: Khách hàng Doanh nghiệp, Khách hàng Cá nhân, Quản lý Rủi ro và Nợ có vấn đề, Kế toán, Tiền tệ Kho quỹ, Tổ chức Hành chính, Tổ Thông tin Điện toán, và Tổ Tổng hợp.

Số liệu thứ cấp giai đoạn 2020 - 2022 phản ánh quy mô lao động tăng từ 255 người (năm 2020) lên 259 người (năm 2021) và 263 người (năm 2022). Doanh thu hoạt động chủ yếu đến từ thu lãi; chi phí năm 2021 tăng 34,2% so với năm 2020, năm 2022 tăng 38% so với năm 2021; lợi nhuận trước thuế năm 2021 tăng 14,2% và năm 2022 tăng 64% so với năm liền trước. Chính sách quản trị nhân lực của ngân hàng áp dụng hệ thống đãi ngộ 3Ps (P1 - Vị trí công việc, P2 - Năng lực cá nhân, P3 - Kết quả thực hiện công việc) với công thức tính lương dựa trên số ngày làm việc thực tế, chế độ nghỉ phép 12 ngày/năm (cứ 5 năm thâm niên được cộng thêm 1 ngày), cùng các gói phúc lợi bảo hiểm và chăm sóc gia đình.

Phân tích định lượng trên mẫu khảo sát 253 nhân sự ghi nhận các đặc trưng cơ cấu:

Tiêu chí phân loại	Nhóm phân loại	Tần số (Người)	Tỷ lệ (%)
Giới tính	Nam	168	66,4%
	Nữ	85	33,6%
Độ tuổi	Dưới 30 tuổi	70	27,7%
	Từ 30 đến dưới 50 tuổi	151	59,7%
	Trên 50 tuổi	32	12,6%
Thâm niên công tác	Dưới 1 năm	45	17,8%
	Từ 1 đến dưới 3 năm	91	36,0%
	Từ 3 đến 5 năm	92	36,4%
	Trên 5 năm	25	9,9%
Trình độ học vấn	Trung cấp	41	16,2%
	Cao đẳng	78	30,8%
	Đại học	113	44,7%
	Sau đại học	21	8,3%
Mức thu nhập	Dưới 7 triệu đồng	26	10,3%
	Từ 7 đến dưới 10 triệu đồng	75	29,6%
	Từ 10 đến 15 triệu đồng	128	50,6%
	Trên 15 triệu đồng	24	9,5%

Quy trình phân tích dữ liệu trên SPSS thực hiện qua kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA qua 2 lần kiểm định KMO và ma trận xoay nhân tố, tiếp đến là phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính để xác định các yếu tố có tác động thực sự đến biến phụ thuộc sự gắn kết.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thừa Thiên Huế

Dựa trên phân tích bối cảnh hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động và kết quả lượng hóa mô hình, chương 3 đề xuất định hướng phát triển nguồn nhân lực gắn với nhận diện các thuận lợi và rào cản nội tại của chi nhánh. Tác giả xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao sự gắn kết theo 7 nhóm thành phần:

• Điều kiện làm việc: Cải tiến môi trường làm việc, đầu tư bảo trì trang thiết bị văn phòng, máy móc tin học, tối ưu hóa không gian làm việc an toàn, giảm tải căng thẳng thể chất.
• Bản chất công việc: Rà soát phân công công việc đúng năng lực chuyên môn, điều chỉnh định mức áp lực chỉ tiêu và phân bổ khối lượng công việc cân đối giữa các bộ phận.
• Đào tạo, thăng tiến: Minh bạch hóa quy chế bổ nhiệm, xây dựng bản đồ học tập nghiệp vụ định kỳ, tạo lộ trình công danh rõ ràng cho nhân sự trẻ.
• Lãnh đạo: Nâng cao năng lực quản lý của cấp điều hành, tăng cường đối thoại, hỗ trợ chuyên môn kịp thời, ghi nhận công bằng đóng góp của cấp dưới.
• Phúc lợi xã hội: Duy trì và mở rộng các chương trình chăm lo đời sống, chế độ bảo hiểm sức khỏe nâng cao, tổ chức nghỉ mát, hỗ trợ gia đình CBNV có hoàn cảnh khó khăn.
• Đồng nghiệp: Đẩy mạnh hoạt động văn hóa nội bộ, nâng cao tinh thần phối hợp liên phòng ban, chia sẻ kiến thức nghiệp vụ giữa nhân sự có kinh nghiệm và nhân viên mới.
• Thu nhập: Hoàn thiện cơ chế phân phối lương kinh doanh P3 theo chỉ số KPI, đảm bảo tính công bằng nội bộ và cạnh tranh so với mặt bằng thu nhập ngành ngân hàng trên địa bàn.

Phần cuối chương đưa ra các kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước và cấp điều hành hệ thống VietinBank nhằm hoàn thiện khung pháp lý lao động và chính sách tiền lương ngành ngân hàng.

---

Kết quả và đóng góp

• Kết quả định lượng chính:
  • Mô hình phân tích hồi quy xác nhận sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại VietinBank Thừa Thiên Huế chịu sự tác động có ý nghĩa thống kê của 5 nhóm yếu tố: (1) Điều kiện làm việc, (2) Lãnh đạo, (3) Phúc lợi xã hội, (4) Đồng nghiệp, (5) Thu nhập.
  • Thứ tự mức độ tác động của các nhân tố từ mạnh nhất đến thấp nhất được xác định: Nhóm yếu tố "Phúc lợi xã hội" có tác động lớn nhất đến sự gắn kết của nhân viên tại chi nhánh. Các yếu tố tiếp theo lần lượt theo thứ tự giảm dần là "Điều kiện làm việc", "Đồng nghiệp", "Lãnh đạo", và "Thu nhập".
  • Khảo sát mẫu điều tra $N = 253$ làm rõ thực trạng cơ cấu lao động tại chi nhánh: Tỷ lệ nhân viên có thâm niên dưới 5 năm chiếm áp đảo tới 90,2% (trong đó thâm niên 3 đến 5 năm chiếm 36,4%; từ 1 đến dưới 3 năm chiếm 36,0%; dưới 1 năm chiếm 17,8%), trong khi nhân sự có thâm niên trên 5 năm chỉ chiếm 9,9%. Lực lượng lao động có trình độ đại học chiếm 44,7% và cao đẳng chiếm 30,8%. Thu nhập phổ biến của cán bộ nhân viên nằm trong khoảng từ 10 đến 15 triệu đồng (50,6%) và từ 7 đến dưới 10 triệu đồng (29,6%).
• Giải pháp và kiến nghị: Khóa luận đề xuất các biện pháp tác động đồng bộ trên 7 nhóm yếu tố cấu thành môi trường làm việc, tập trung ưu tiên vào cải thiện hệ thống phúc lợi xã hội tự nguyện, nâng cấp điều kiện làm việc thực tế và củng cố tinh thần tương trợ giữa các đồng nghiệp.
• Đóng góp học thuật và thực tiễn: Khóa luận kiểm chứng mô hình cam kết gắn bó của Allen & Mayer (1984, 1997) và thang đo của các nghiên cứu tiền nhiệm trong môi trường ngân hàng thương mại cấp tỉnh tại Việt Nam. Kết quả nghiên cứu cung cấp dữ liệu định lượng cụ thể về thứ tự ưu tiên của các yếu tố tác động, làm căn cứ thực chứng cho ban lãnh đạo VietinBank Thừa Thiên Huế xây dựng chính sách giữ chân nhân sự.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Phạm vi khảo sát không gian chỉ thực hiện cục bộ tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh Thừa Thiên Huế, chưa mở rộng ra các chi nhánh khác trong hệ thống VietinBank hoặc các ngân hàng thương mại đối thủ trên cùng địa bàn tỉnh.
  • Thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp ngắn (từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023), mang tính chất cắt ngang tại một thời điểm nên chưa theo dõi được biến động tâm lý gắn kết của nhân viên theo chu kỳ kinh doanh dài hạn.
  • Hai yếu tố đề xuất ban đầu trong mô hình lý thuyết gồm "Bản chất công việc" và "Đào tạo, thăng tiến" không xuất hiện trong danh sách các nhân tố tác động cuối cùng có ý nghĩa thống kê của mô hình hồi quy.
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Mở rộng phạm vi chọn mẫu điều tra sang nhiều chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần khác trên địa bàn khu vực miền Trung để tăng tính khái quát hóa của mô hình.
  • Áp dụng các kỹ thuật phân tích cấu trúc tuyến tính hiện đại hơn như phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và mô hình phương trình cấu trúc (SEM) trên nền tảng phương pháp trích Maximum Likelihood đã được định hướng trong nghiên cứu.
  • Nghiên cứu sâu hơn về vai trò điều tiết của các biến nhân khẩu học (độ tuổi, thâm niên, vị trí công tác) đối với mối quan hệ giữa các yếu tố quản trị nhân lực và mức độ gắn kết.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực và Tài chính - Ngân hàng đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc nghiên cứu về hành vi tổ chức. Cụ thể:

• Về phương pháp luận: Cung cấp quy trình hoàn chỉnh từ việc xác định cỡ mẫu theo công thức Cochran (1977), xây dựng bảng hỏi khảo sát đóng với thang đo Likert, đến các bước xử lý số liệu định lượng bằng SPSS 20 (kiểm định Cronbach's Alpha, EFA, phân tích tương quan Pearson, hồi quy tuyến tính và ANOVA).
• Về hệ thống thang đo: Bảng mã hóa chi tiết 23 biến quan sát độc lập và 3 biến quan sát phụ thuộc kế thừa từ các tác giả uy tín (Allen & Mayer, Herzberg, Hackman & Oldham, House, Tansky & Cohen) có thể được tái sử dụng trực tiếp cho các nghiên cứu đo lường cam kết tổ chức trong ngành dịch vụ tài chính.
• Về thực tiễn quản trị: Cung cấp bức tranh thực trạng về cơ cấu nhân sự, tình hình biến động lao động và đánh giá hiệu quả của chính sách tiền lương 3Ps tại một ngân hàng thương mại quốc doanh cấp tỉnh.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Cỡ mẫu nghiên cứu của đề tài được xác định như thế nào và số lượng khảo sát thực tế là bao nhiêu?
Cỡ mẫu tối thiểu được tính toán theo công thức Cochran (1977) dựa trên tổng thể 263 nhân viên năm 2022 của chi nhánh, với độ tin cậy 95% ($z = 1{,}96$), xác suất $p = q = 0{,}5$ và sai số cho phép $e = 6{,}5%$, cho ra kết quả tối thiểu là 228 mẫu. Để phòng ngừa các phiếu trả lời không hợp lệ, tác giả đã tiến hành điều tra và thu về 253 phiếu khảo sát hợp lệ từ các nhân viên đang làm việc trực tiếp tại đơn vị.

2. Mô hình hồi quy chính thức xác định những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết và thứ tự tác động ra sao?
Kết quả phân tích hồi quy chỉ ra 5 yếu tố có ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đến sự gắn kết của nhân viên VietinBank Thừa Thiên Huế gồm: Điều kiện làm việc, Lãnh đạo, Phúc lợi xã hội, Đồng nghiệp và Thu nhập. Thứ tự mức độ tác động giảm dần từ quan trọng nhất đến ít quan trọng hơn lần lượt là: (1) Phúc lợi xã hội, (2) Điều kiện làm việc, (3) Đồng nghiệp, (4) Lãnh đạo, và (5) Thu nhập.

3. Cơ cấu thâm niên công tác của nhân sự trong mẫu khảo sát phản ánh vấn đề gì tại VietinBank Thừa Thiên Huế?
Trong tổng số 253 nhân viên được khảo sát, có tới 90,2% nhân sự có thâm niên công tác dưới 5 năm (cụ thể: từ 3 đến 5 năm chiếm 36,4%; từ 1 đến dưới 3 năm chiếm 36,0%; dưới 1 năm chiếm 17,8%), trong khi nhóm nhân sự có thâm niên trên 5 năm chỉ chiếm tỷ lệ 9,9%. Số liệu này phản ánh thực trạng luân chuyển lao động cao và là lý do chi nhánh phải tổ chức tuyển dụng nhân sự mới thường niên.

4. Chính sách tiền lương tại VietinBank Thừa Thiên Huế được xây dựng theo nguyên tắc và công thức nào?
Chính sách tiền lương của chi nhánh áp dụng theo mô hình 3Ps chuẩn quốc tế gồm: P1 (Pay for position - trả lương theo vị trí công việc), P2 (Pay for people - trả lương theo năng lực cá nhân) và P3 (Pay for performance - trả lương theo kết quả thực hiện công việc). Tiền lương tháng được tính theo công thức: Lương tháng = [(Lương + Các khoản phụ cấp) / Số ngày đi làm theo quy định] * Số ngày làm việc thực tế (trong đó số ngày đi làm theo quy định bằng số ngày trong tháng trừ số ngày nghỉ).

5. Tiêu chuẩn định lượng nào được tác giả áp dụng khi đánh giá phân tích nhân tố khám phá EFA?
Nghiên cứu sử dụng phương pháp trích Maximum Likelihood với các ngưỡng kiểm định: hệ số tải nhân tố $|Factor\ Loading| > 0{,}5$; tổng phương sai trích $> 50%$; hệ số kiểm định $KMO > 0{,}5$; kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê với $Sig. < 0{,}05$; và số lượng nhân tố giữ lại được xác định dựa trên tiêu chuẩn Kaiser với chỉ số $Eigenvalue \ge 1$.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hoàng Thị Thanh Ngân đã hệ thống hóa các nền tảng lý thuyết về cam kết tổ chức và lượng hóa thành công các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động tại VietinBank Thừa Thiên Huế. Dựa trên dữ liệu điều tra thực tế từ 253 nhân viên, nghiên cứu chứng minh vai trò chi phối hàng đầu của các yếu tố Phúc lợi xã hội, Điều kiện làm việc, Đồng nghiệp, Lãnh đạo và Thu nhập đối với mức độ cam kết của nhân sự. Kết quả phân tích thống kê và hệ thống giải pháp gắn liền với thực tiễn cung cấp căn cứ hữu ích giúp ban lãnh đạo chi nhánh điều chỉnh chính sách nhân sự nhằm giảm thiểu tình trạng luân chuyển lao động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại N gân hàng TMCP Công Thương Việt N am-Chi nhánh Thừa Thiên Huế Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại N gân hàng TMCP Công Thương Việt N am-Chi nhánh Thừa Thiên Huế Phần 3: Kết luận và kiến nghị 6 PHẦ 2: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ VÀ THỰC TIỄ VỀ SỰ GẮ KẾT CỦA HÂ VIÊ ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 1. Khái niệm và vai trò nguồn nhân lực 1. Khái niệm về nguồn nhân lực N guồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định. (Tiến, 2010) N guồn nhân lực chính là nguồn lực con người, được xem xét ở hai khía cạnh: - N guồn nhân lực nằm trong chính bản thân chúng ta, là nơi phát sinh ra nguồn lực.

Đây cũng là sự khác biệt cơ bản của nguồn lực con người với nguồn lực khác. - N guồn nhân lực cũng có thể hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của mỗi cá nhân con người. Với tư cách là nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực cũng chính là nguồn lực con người với khả năng sáng tạo của cải, vật chất cũng như tinh thần cho xã hội. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm hệ thống các triết lý, các chính sách và hoạt động chức năng về kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, kích thích, phát triển nguồn nhân lực,.nhằm thu hút con người tham gia vào quá trình lao động, bao gồm trong các quá trình trực tiếp, gián tiếp sản xuất để tạo ra các sản phNm hàng hóa, dịch vụ nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cảdoanh nghiệp và cho cả người lao động.

Vai trò của nguồn nhân lực Trong mỗi doanh nghiệp, vai trò của nguồn nhân lực cụ thể là: - N guồn nhân lực mang đến lợi nhuận cho doanh nghiệp: N guồn nhân lực cũng là đội ngũ sáng tạo trong doanh nghiệp, tổ chức. Chỉ có con người mới có thể tạo ra dịch vụ, hàng hóa, kiểm tra quá trình sản xuất, kinh doanh. Các loại tài sản, trang thiết bị, tài chính đều là tài nguyên của doanh nghiệp, vậy nhưng tài nguyên nhân lực từ con người lại có vai trò quan trọng. N ếu không có đội ngũ nhân lực làm việc hiệu quả thì doanh nghiệp không thể đạt đến mục tiêu cũng như phát triển lâu dài, bền vững.

7 - N guồn lực mang tính chiến lược: Đặt trong bối cảnh xã hội đang chuyển dần qua nền kinh tế tri thức thì nhân tố vốn, công nghệ hay vật liệu đều đang bị giảm nhẹ về vai trò. Thay vào đó nhân tố tri thức con người ngày càng có được vị trí quan trọng. N guyên nhân là bởi nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo, hoạt động trí óc của con người có thể tạo ra những giá trị hữu ích trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp. - Là nguồn lực vô tận: Xã hội liên tục đổi mới và tiến lên, doanh nghiệp cũng càng ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.

N ếu như biết khai thác đúng cách, nguồn nhân lực có thể tạo nên nhiều của cải, vật chất cho xã hội, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người. Khái niệm và tầm quan trọng của cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức 1. Khái niệm Đã có rất nhiều nghiên cứu trước đây nghiên cứu về sự cam kết gắn bó với tổ chức. Kanter (1968) cho rằng: “Gắn bó với tổ chức như sự tự nguyện của người lao động để công hiến năng lượng và sự trung thành với một tổ chức”.

Porter, Steers, Mowday, và Boulian (1974) định nghĩa cam kết gắn bó tổ chức của nhân viên được mô tả bằng ý định duy trì trong tổ chức, sự đồng thuận với các giá trị và mục tiêu của tổ chức. Sự gắn bó với tổ chức thể hiện ở tinh thần làm việc của nhân viên và những đóng góp của họ cho tổ chức. Kaldenberg, Becker, và Zvonkovic (1995) cho rằng "Gắn bó với tổ chức là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức”. Định nghĩa khác của Mowday, Steers, và Porter (1979) về sự gắn bó tổ chức là sức mạnh đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức; những nhân viên có sự gắn bó với tổ chức ở mức độ cao sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít khi rời bỏ công việc và gắn bó với tổ chức hơn.

Sự gắn bó với tổ chức là lời hứa của cá nhân đối với tổ chức bao gồm ý thức về gắn bó với công việc, lòng trung thành và niềm tin về các giá trị của tổ chức (O'Reilly & Chatman, 1986). Theo Meyer và Allen (1991), "Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”. 8 Theo Catlette & Hadden (2001), “Sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức là hành vi tích cực, có ý thức tâm lý liên quan đến công việc và truyền cảm hứng cho nhân viên nhiệt tình chuNn bị tinh thần, nhận thức và thể chất để làm công việc của họ”. Robbins (2005), cũng có một định nghĩa sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức sự gắn kết của nhân viên được xác định là cam kết về mặt cảm xúc và trí tuệ đối với tổ chức hoặc sự nổ lực được thể hiện bởi các nhân viên trong công việc của họ.

Barclays (2008), cho thấy một định nghĩa chính thức về sự gắn kết của nhân viên có thể là mức độ mà một nhân viên cảm thấy gắn bó với tổ chức mà họ làm việc, tin tưởng vào các mục tiêu của mình và ủng hộ các giá trị của nó. Storey, Ulrich, Welbourne & wright (2016), định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là một quá trình một tổ chức làm tăng sự cam kết và duy trì của nhân viên của mình để đạt được kết quả vượt trội. N hìn chung, những định nghĩa trên cho thấy sự cam kết gắn bó với tổ chức thể hiện bằng ý định gắn bó lâu dài, mong muốn cống hiến với tổ chức đó, đồng thời cũng thể hiện sự tin tưởng, yêu mến, tự hào của nhân viên đối với doanh nghiệp của họ, cam kết gắn bó là động lực thúc đNy họ làm việc chăm chỉ và nỗ lực hết mình bằng những kinh nghiệm và khả năng của bản thân, trung thành và cống hiến cho tổ chức. Tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Mức độ gắn kết của nhân viên có thể được đo lường dựa trên các phương pháp khác nhau ở mỗi tổ chức, nhưng nhìn chung doanh nghiệp nào cũng mong muốn có mức độ gắn kết nhân viên cao.

Mức độ gắn kết của nhân viên càng cao thì họ càng có nhiều khả năng thực hiện vượt mức lương, nhân viên sẽ đầu tư nhiều hơn vào công việc và cống hiến hết sức mình để hoàn thành nhiệm vụ bởi mức độ gắn kết bền chặt sẽ tạo sợi dây liên kết cảm xúc hạnh phúc với hiệu năng làm việc. - Theo Igbaria & Greenhaus (1992), thiếu đi sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức có thể làm giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên + Có thể thấy, những nhân viên có mức dộ gắn kết với tổ chức cao thì sẽ có khả năng tích cực, nhiệt tình đóng góp xây dựng công ty hơn. + Việc xây dựng được mối quan hệ bền chặt với nhân viên còn đem lại nhiều lợi ích, bởi việc tỷ lệ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức thấp giúp doanh nghiệp tiết kiệm rất nhiều chi phí và thời gian, đào tạo cho nhân viên mới. 9 - Theo Shore & Martin (1989), sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức có tầm quan trọng vì ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất làm việc của nhân viên + N hững nhân viên có mức độ gắn kết cao với tổ chức thường có xu hướng cố gắng hoàn thành tốt nhất và thường làm việc vượt quá khuôn khổ công việc được giao, điều này sẽ giúp làm tăng năng suất chung của công ty.

Khi gặp rào cản và khó khăn, những nhân viên có tình cảm gắn kết với công ty sẽ nhiệt tình và chủ động tìm cách giải quyết vấn đề hơn. - Theo Harter và cộng sự (2002), sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức có thể làm tăng khả năng sáng tạo hơn. + Khi nhân viên có mối liên hệ chặt chẽ với công ty tức là họ cũng có tình cảm tốt với đồng nghiệp, dẫn đến việc các đồng nghiệp vô cùng hiểu nhau và ăn ý trong quá trình làm việc. Mỗi nhân viên sẽ có phong cách làm việc khác nhau và có cách đóng góp cho công ty khác nhau, vì thế để tận dụng được hết khả năng của mỗi cá nhân, tập thể phải nhìn nhận được điều này đạt được sự phối hợp phù hợp hơn trong quá trình làm việc.

Từ đó, nhân viên sẽ có nhiều cơ hội thỏa sức sáng tạo và đề xuất những ý kiến đối mới, góp phần giúp hoạt động kinh doanh tốt hơn. - Theo Harter và cộng sự (2002), sựu gắn kết của nhân viên đối với tổ chức sẽ làm cho khách hàng hài lòng hơn và đem tới trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng + Trong tiềm thức của những nhân viên gắn bó với công ty thúc luôn có một động lực thúc đNy họ đảm bảo cho những bên liên quan cũng cảm thấy yêu công ty, muốn gắn bó với tập thể và thành công. Sự nhất quán giữa suy nghĩ, cảm xúc và hành động của một nhân viên có mối quan hệ tốt với công ty được thể hiện rõ trong việc phục vụ, chăm sóc khách hàng và trong các tình huống yêu cầu giải quyết vấn đề và khắc phục sự cố. N ếu vấn đề được giải quyết, khách hàng sẽ cảm thấy tốt hơn và có tình cảm với doanh nghiệp.

Kết quả dễ nhận thấy nhất đó chính là đánh giá về chất lượng phục vụ của khách hàng sẽ tăng cao.