Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty cổ phần Bông Bạch Tuyết

Khóa luận: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty Bông Bạch Tuyết

• Tác giả: Phan Thị Thùy Trinh
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Lê Hiệp
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty cổ phần Bông Bạch Tuyết
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan sự gắn bó của người lao động tại Bông Bạch Tuyết

Công ty Cổ phần Bông Bạch Tuyết là thương hiệu lâu đời trong ngành thiết bị và vật tư y tế tiêu hao tại Việt Nam. Doanh nghiệp cung cấp nhiều sản phẩm thiết yếu như bông y tế, gạc phẫu thuật và khẩu trang. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến năng lực sản xuất và vị thế thương hiệu. Sự gắn bó của nhân sự giúp doanh nghiệp vận hành ổn định và giảm thiểu chi phí tuyển dụng. Nghiên cứu mức độ gắn kết của nhân viên mang ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển bền vững. Công ty sở hữu đội ngũ lao động dày dặn kinh nghiệm tại nhiều phòng ban. Các bộ phận gồm hành chính, nhân sự, kế toán, tài chính và phân xưởng sản xuất. Mỗi bộ phận đều có chức năng chuyên biệt trong chuỗi giá trị. Sự thấu hiểu nguyện vọng của người lao động tạo nền tảng vững chắc cho việc quản trị nhân sự hiệu quả. Bài viết này làm rõ các nhân tố then chốt chi phối sự trung thành của nhân viên tại Bông Bạch Tuyết. Bức tranh toàn cảnh về nhân lực giúp ban lãnh đạo hoạch định chính sách đúng đắn.

1.1. Bối cảnh phát triển của Bông Bạch Tuyết

Bông Bạch Tuyết là thương hiệu quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam nhiều thập kỷ. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thiết bị y tế tiêu hao. Ngành này nhận sự hỗ trợ lớn từ chính sách y tế của Nhà nước. Thị trường y tế mở rộng nhanh chóng kéo theo nhu cầu vật tư tiêu hao tăng vọt. Doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ ngoại nhập. Do đó, việc duy trì lực lượng lao động tay nghề cao trở thành ưu tiên hàng đầu. Nhân sự ổn định giúp duy trì chất lượng kỹ thuật của sản phẩm y tế. Tổ chức cần định vị lại văn hóa nội bộ để giữ chân người tài. Đây là tiền đề bảo đảm sự tồn tại lâu dài.

1.2. Khái niệm sự gắn bó của nhân sự

Sự gắn bó của người lao động là mức độ cam kết giữa nhân viên và tổ chức. Trạng thái này biểu hiện qua lòng trung thành và nỗ lực làm việc hàng ngày. Nhân viên gắn kết sẵn sàng cống hiến năng lực để hoàn thành mục tiêu chung. Họ có xu hướng ở lại công ty lâu dài ngay cả khi có cơ hội nghề nghiệp khác. Sự gắn bó hình thành từ niềm tin vào định hướng của doanh nghiệp. Động lực làm việc gia tăng khi môi trường đáp ứng kỳ vọng cá nhân. Tại công ty sản xuất, sự gắn bó giảm thiểu sai sót kỹ thuật trên dây chuyền. Yếu tố này quyết định trực tiếp đến năng suất lao động và văn hóa doanh nghiệp.

II. Phân tích sự gắn bó của người lao động tại Bông Bạch Tuyết

Thực tế quản trị tại Bông Bạch Tuyết cho thấy nhiều nhân tố tác động đến tâm lý người lao động. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới giữ vị trí đặc biệt quan trọng. Giao tiếp cởi mở giúp lãnh đạo thấu hiểu tâm tư và giải quyết vướng mắc kịp thời. Tinh thần đồng đội tại các phòng ban cũng tạo nên động lực làm việc tích cực. Các nhân viên luôn hỗ trợ lẫn nhau trong các công đoạn kiểm soát chất lượng và xử lý đơn hàng. Tuy nhiên, một số vấn đề tồn tại vẫn gây ảnh hưởng đến mức độ cam kết lâu dài. Chế độ lương bổng và phúc lợi đôi khi chưa bắt kịp tốc độ trượt giá của thị trường. Cơ hội thăng tiến tại một số bộ phận sản xuất trực tiếp còn hạn chế. Điều kiện làm việc trong môi trường nhà máy đòi hỏi sự cải thiện liên tục về an toàn và tiện nghi. Sự mất cân bằng giữa khối lượng công việc và đãi ngộ dễ dẫn đến nguy cơ thôi việc. Doanh nghiệp cần nhìn nhận thẳng thắn các tồn tại này để điều chỉnh chính sách nhân sự kịp thời.

2.1. Tác động của mối quan hệ nội bộ

Mối quan hệ nội bộ đóng vai trò trụ cột trong việc củng cố tinh thần làm việc. Sự gắn kết giữa các nhân viên tạo ra bầu không khí thân thiện và hợp tác. Nội quy lao động của công ty khuyến khích thái độ tôn trọng lẫn nhau. Tinh thần đoàn kết giúp giải quyết mâu thuẫn phát sinh một cách nhanh chóng. Sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp mang lại cảm giác được ghi nhận và an tâm. Khi lãnh đạo lắng nghe ý kiến, nhân viên có xu hướng chủ động đóng góp sáng kiến. Ngược lại, xung đột không được xử lý dứt điểm sẽ làm xói mòn lòng trung thành. Xây dựng môi trường hòa đồng là giải pháp ít tốn kém nhưng mang lại giá trị to lớn.

2.2. Hạn chế về chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ là yếu tố then chốt tác động đến quyết định rời đi hay ở lại. Tiền lương tại các nhà máy sản xuất y tế thường chịu nhiều sức ép chi phí. Mức thu nhập chưa đủ hấp dẫn khiến lao động trẻ dễ chuyển dịch sang ngành khác. Phúc lợi ngoài lương như bảo hiểm mở rộng và thưởng định kỳ còn thiếu tính đột phá. Sự thiếu minh bạch trong tiêu chí xét thưởng cũng làm giảm động lực thi đua. Bên cạnh đó, lộ trình thăng tiến nghề nghiệp chưa được vạch rõ cho từng vị trí cụ thể. Công nhân trực tiếp ít thấy cơ hội phát triển lên cấp quản lý. Sự trì trệ này làm suy giảm đáng kể mức độ tận tâm với doanh nghiệp.

III. Giải pháp cho sự gắn bó của người lao động tại Bông Bạch Tuyết

Nhằm củng cố sự gắn kết của người lao động, doanh nghiệp cần áp dụng các biện pháp đồng bộ và thực tế. Trước hết, cải cách hệ thống tiền lương theo hiệu suất làm việc là yêu cầu cấp thiết. Đãi ngộ công bằng tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên nâng cao năng suất. Thứ hai, doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo nội bộ và nâng cao tay nghề chuyên môn. Các khóa đào tạo định kỳ giúp công nhân làm chủ dây chuyền công nghệ hiện đại. Thứ ba, ban giám đốc cần thiết lập kênh phản hồi ý kiến hai chiều thông suốt. Việc trao đổi thường xuyên giúp tháo gỡ khó khăn phát sinh trong công việc hàng ngày. Thứ tư, môi trường làm việc tại các phân xưởng sản xuất phải được nâng cấp liên tục. Trang thiết bị bảo hộ và không gian nghỉ ngơi cần bảo đảm tiêu chuẩn an toàn lao động. Những thay đổi cụ thể này sẽ tạo dựng niềm tin vững chắc cho toàn thể nhân sự. Sự đầu tư bài bản vào con người đem lại lợi ích dài hạn cho tổ chức.

3.1. Hoàn thiện chính sách đãi ngộ và khen thưởng

Doanh nghiệp cần xây dựng thang bảng lương cạnh tranh so với mặt bằng ngành sản xuất y tế. Các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc KPI cần được thiết lập rõ ràng và công khai. Nhân viên đạt thành tích xuất sắc cần nhận được tiền thưởng và bằng khen xứng đáng. Chính sách khen thưởng kịp thời tạo động lực thi đua sôi nổi trong toàn công ty. Doanh nghiệp cũng nên bổ sung các gói bảo hiểm sức khỏe tự nguyện cho người lao động thâm niên. Hoạt động trợ cấp nhà ở hoặc xăng xe giúp san sẻ áp lực chi phí sinh hoạt. Chăm lo đời sống vật chất là giải pháp trực tiếp gia tăng sự hài lòng và lòng trung thành của nhân sự.

3.2. Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa

Môi trường làm việc an toàn và chuyên nghiệp giữ vai trò nền tảng cho sự gắn kết. Công ty cần thường xuyên bảo dưỡng máy móc và cải thiện hệ thống thông gió tại phân xưởng. Trang bị bảo hộ đạt chuẩn giúp công nhân an tâm làm việc trong môi trường y tế. Ban quản lý cần duy trì bầu không khí tôn trọng và lắng nghe tiếng nói cấp dưới. Các hoạt động thể thao, văn nghệ và du lịch định kỳ củng cố mối quan hệ đồng nghiệp. Sự thấu hiểu giữa các phòng ban giúp quy trình vận hành trơn tru hơn. Văn hóa doanh nghiệp tích cực biến nơi làm việc thành ngôi nhà thứ hai của mỗi người lao động.

IV. Kết luận về sự gắn bó của người lao động tại Bông Bạch Tuyết

Sự gắn bó của nguồn nhân lực là tài sản quý báu của Công ty Cổ phần Bông Bạch Tuyết. Trong bối cảnh ngành vật tư y tế không ngừng biến chuyển, nhân sự quyết định sức mạnh cạnh tranh. Doanh nghiệp cần nhìn nhận quản trị nhân lực là chiến lược đầu tư dài hạn thay vì chi phí ngắn hạn. Việc kết hợp hài hòa giữa đãi ngộ tài chính và môi trường tinh thần là chìa khóa then chốt. Cán bộ quản lý phải là cầu nối vững chắc truyền cảm hứng cho cấp dưới. Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm chính là nền móng để nâng cao chất lượng sản phẩm. Doanh nghiệp thực hiện tốt chính sách nhân sự sẽ bảo đảm sự phát triển ổn định và bền vững. Những giải pháp đề xuất cần được triển khai linh hoạt theo từng giai đoạn sản xuất kinh doanh. Sự kiên trì đổi mới công tác nhân sự khẳng định uy tín thương hiệu trên thị trường y tế Việt Nam.

4.1. Bài học thực tiễn trong công tác quản trị

Thực tiễn nghiên cứu tại Bông Bạch Tuyết rút ra nhiều bài học quý giá cho nhà quản trị. Yếu tố tinh thần và sự tôn trọng nội bộ có giá trị không thua kém vật chất. Lắng nghe tâm tư người lao động giúp ngăn chặn mầm mống bất mãn từ sớm. Việc xây dựng văn hóa sẻ chia tạo nên sự gắn kết tự nhiên giữa các thành viên. Đồng thời, doanh nghiệp cần gắn quyền lợi cá nhân với mục tiêu tăng trưởng chung. Khi người lao động thấy tương lai của bản thân trong tổ chức, họ sẽ cống hiến hết mình. Bài học này cũng có giá trị tham khảo cho các doanh nghiệp cùng ngành.

4.2. Hướng đi tương lai cho ngành vật tư y tế

Ngành sản xuất vật tư y tế tiêu hao đối diện với nhiều cơ hội và thách thức trong thời kỳ số hóa. Công nghệ tự động hóa đòi hỏi người lao động phải liên tục thích ứng và nâng cao năng lực. Doanh nghiệp cần tiên phong trong việc chuyển đổi số mô hình quản lý nhân sự. Việc áp dụng công nghệ giúp đánh giá năng suất một cách minh bạch và công bằng. Đồng thời, đào tạo nâng chuẩn kỹ thuật giúp nhân viên yên tâm với tương lai nghề nghiệp. Nhân lực chất lượng cao là chìa khóa thúc đẩy doanh nghiệp vươn tầm khu vực. Đầu tư bài bản vào con người chính là chiếc chìa khóa mở ra sự phát triển thịnh vượng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế sâu rộng. Báo cáo của Tổng cục Thống kê năm 2023 chỉ ra rằng, trong tổng số 52,4 triệu người thuộc lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên của cả nước, tỷ lệ lao động qua đào tạo có bằng cấp, chứng chỉ mới chỉ đạt 27,0% (tương đương khoảng 14,1 triệu người). Thực trạng thiếu hụt nhân sự có trình độ cùng hiện tượng người lao động rời bỏ tổ chức đang đặt ra bài toán phức tạp trong quản trị doanh nghiệp. Việc nhân sự thôi việc không chỉ làm gia tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo lại mà còn làm gián đoạn dây chuyền công việc, suy giảm năng suất và tổn hại đến văn hóa doanh nghiệp.

Công ty Cổ phần Bông Bạch Tuyết là thương hiệu có bề dày gần 65 năm hoạt động trong ngành sản xuất, phân phối các sản phẩm bông y tế, băng gạc và sản phẩm vệ sinh tại Việt Nam. Trong định hướng trung và dài hạn, ban lãnh đạo công ty đặt trọng tâm vào nhiệm vụ thu hút, đào tạo và gìn giữ đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp nhằm củng cố nền tảng vận hành. Dù đa số nhân sự duy trì mức độ gắn bó nhất định, doanh nghiệp vẫn ghi nhận tình trạng một bộ phận người lao động xin nghỉ việc. Trước thời điểm nghiên cứu, tại đơn vị chưa có công trình khoa học nào đi sâu phân tích và đo lường định lượng các yếu tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên.

Nhằm giải quyết khoảng trống thực tiễn đó, tác giả Phan Thị Thùy Trinh đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp với hệ thống mục tiêu, câu hỏi và phạm vi nghiên cứu được xác định cụ thể:

• Mục tiêu nghiên cứu:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức doanh nghiệp.
  2. Đo lường và phân tích các yếu tố ảnh hưởng cùng mức độ tác động của từng yếu tố đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Bông Bạch Tuyết.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp phù hợp nhằm nâng cao mức độ gắn bó của người lao động tại doanh nghiệp trong giai đoạn tới.

• Câu hỏi nghiên cứu:

  1. Những cơ sở lý luận và thực tiễn nào liên quan đến sự gắn bó của người lao động trong doanh nghiệp?
  2. Các yếu tố nào ảnh hưởng và mức độ tác động của từng yếu tố đến sự gắn bó của người lao động đối với Công ty Cổ phần Bông Bạch Tuyết ra sao?
  3. Những giải pháp nào cần được thực hiện nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Bông Bạch Tuyết?

• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến mức độ gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ phần Bông Bạch Tuyết.
  • Đối tượng khảo sát: Người lao động gián tiếp thuộc khối văn phòng, kinh doanh và logistic tại công ty.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Bông Bạch Tuyết (trụ sở tại quận Tân Bình và nhà máy tại Khu công nghiệp Vĩnh Lộc, huyện Bình Chánh, Thành phố Hồ Chí Minh).
  • Phạm vi thời gian: Khóa luận tiến hành nghiên cứu từ ngày 20/01/2025 đến ngày 11/05/2025; số liệu thứ cấp phục vụ phân tích được trích xuất trong giai đoạn 2022–2024.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp khung lý thuyết quản trị nhân sự, các văn bản chủ trương chính sách của Nhà nước và phương pháp nghiên cứu định lượng xã hội học.

Về mặt khái niệm, tác giả căn cứ quy định tại Điều 3 Bộ luật Lao động năm 2019 để xác định tư cách pháp lý của người lao động, đồng thời phân định hai nhóm nhân sự: lao động trực tiếp (tham gia vào quá trình sản xuất) và lao động gián tiếp (làm công tác điều phối, quản trị, kinh doanh và hỗ trợ). Về khái niệm sự gắn bó với tổ chức, đề tài kế thừa các luận điểm của Mowday và Porter (1982) với 3 thành tố (sự đồng nhất mục tiêu giá trị, mong muốn thuộc về tổ chức, sự sẵn sàng nỗ lực), kết hợp quan điểm của Paul (1997), Muthuveloo và Rose (2005), Tim Smith (2020).

Khung lý thuyết nền tảng của khóa luận được xây dựng từ 5 học thuyết quản trị kinh điển:

1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1954): Phân loại nhu cầu con người thành 5 cấp bậc từ thấp đến cao (sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng, tự hoàn thiện).
2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969): Rút gọn nhu cầu thành 3 nhóm cơ bản gồm Tồn tại (Existence), Quan hệ (Relatedness) và Phát triển (Growth).
3. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Tách bạch các nhân tố duy trì (lương bổng, điều kiện làm việc, chính sách công ty, quan hệ giám sát) và nhân tố động viên (sự thành đạt, trách nhiệm, công nhận, cơ hội thăng tiến).
4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Mô hình hóa động lực qua biểu thức $M = E \times I \times V$ (Kỳ vọng $\times$ Phương tiện $\times$ Giá trị phần thưởng).
5. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963): Nhấn mạnh sự so sánh giữa tỷ lệ đầu vào/đầu ra của bản thân với người khác trong cùng môi trường làm việc.

Cơ sở thực tiễn gắn liền với các chủ trương, văn bản quy phạm pháp luật như Nghị quyết số 20-NQ/TW ngày 25/10/2017 của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XII; Quyết định số 376/QĐ-TTg ngày 17/3/2021 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược quốc gia phát triển ngành dược và thiết bị y tế đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045; Luật Doanh nghiệp, Luật Đầu tư, Thông tư số 07/2021/TT-BYT và Luật Đấu thầu sửa đổi năm 2023. Theo số liệu tổng hợp trong văn bản, quy mô thị trường thiết bị và vật tư y tế Việt Nam năm 2024 đạt khoảng 1,67 tỷ USD, tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) đạt 10,2%, và dự kiến tổng chi y tế đạt 23,3 tỷ USD vào năm 2025.

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập với 18 biến quan sát tác động đến 1 biến phụ thuộc là "Sự gắn bó của người lao động với tổ chức" (GB):

Biến độc lập	Ký hiệu	Số biến quan sát	Tác giả kế thừa thang đo
Thu nhập và phúc lợi	TN	4 (TN1 - TN4)	Phạm Thị Diệu Linh (2013), Đỗ Thụy Lan Hương (2008)
Điều kiện làm việc	ĐK	4 (ĐK1 - ĐK4)	Trần Kim Dung (2005), Phạm Thị Diệu Linh (2013)
Người quản lý trực tiếp	QL	3 (QL1 - QL3)	Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Tấn Tài
Quan hệ với đồng nghiệp	DN	4 (DN1 - DN4)	Phạm Thị Diệu Linh (2013), Hà Minh Thảo (2019)
Cơ hội thăng tiến	TT	3 (TT1 - TT3)	Teck-Hong & Waheed (2011), Trần Kim Dung (2005)

Phương pháp thu thập và xử lý số liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ website bongbachtuyet.vn, báo cáo nhân sự và báo cáo tài chính của doanh nghiệp giai đoạn 2022–2024.
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi in giấy sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý).
• Quy mô và phương pháp chọn mẫu: Căn cứ quy tắc phân tích nhân tố khám phá EFA của Hair và cộng sự (1998) với cỡ mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($n = 5 \times 18 = 90$) và quy tắc hồi quy của Tabachnick và Fidell (2007) ($n \ge 50 + 8 \times 5 = 90$), tác giả chọn phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản (Simple Random Sampling) và tiến hành phát ra 100 phiếu khảo sát đối với nhân viên khối văn phòng, kinh doanh và logistic.
• Quy trình phân tích định lượng trên phần mềm SPSS: Thống kê mô tả; Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha (chấp nhận khi hệ số $\alpha \ge 0,6$ và tương quan biến - tổng $\ge 0,3$); Phân tích nhân tố khám phá EFA (tiêu chuẩn KMO từ 0,5 đến 1, kiểm định Bartlett có ý nghĩa $Sig. < 0,5$, hệ số tải Factor Loading $\ge 0,5$, giá trị Eigenvalue $\ge 1$ với phép quay Varimax); Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến (đánh giá $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định F ANOVA, kiểm tra đa cộng tuyến với hệ số phóng đại phương sai $VIF < 2$, kiểm định Durbin-Watson kiểm tra tự tương quan phần dư); Kiểm định One-Sample T-Test đối với giá trị trung bình mẫu.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về sự gắn bó của người lao động trong doanh nghiệp

Chương 1 hoàn thiện hệ thống cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu. Tác giả làm rõ nội hàm khái niệm người lao động và sự gắn bó với tổ chức, phân tích cơ chế tác động của 5 học thuyết tâm lý - hành vi trong quản trị nhân lực. Ở phần cơ sở thực tiễn, tác giả tổng thuật chủ trương phát triển ngành vật tư y tế của Đảng và Nhà nước, nêu rõ đặc thù ngành sản xuất vật tư y tế tiêu hao Việt Nam: hiện có hơn 484 doanh nghiệp nhưng trên 90% sản phẩm tiêu hao vẫn phải nhập khẩu, doanh thu tập trung tại các địa bàn công nghiệp trọng điểm phía Nam như Bình Dương (466 triệu USD), Đồng Nai (297 triệu USD), TP. Hồ Chí Minh (134 triệu USD) và khu vực phía Bắc như Hà Nội (420 triệu USD).

Tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước (Hassan Jafri, 2013; Emnet Mulugeta, 2020; Prajapati, 2022; Đặng Thị Ngọc Hà, 2010; Nguyễn Thị Ngọc Châu, 2018; Phạm Ngọc Tuấn Anh, 2022) làm tiền đề để tác giả thiết kế mô hình 5 nhân tố độc lập (Thu nhập và phúc lợi, Điều kiện làm việc, Người quản lý trực tiếp, Quan hệ với đồng nghiệp, Cơ hội thăng tiến) gồm 18 biến quan sát đo lường tác động đến biến phụ thuộc Sự gắn bó của nhân viên.

Chương 2: Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động tại Công ty cổ phần Bông Bạch Tuyết

Chương 2 trình bày hồ sơ doanh nghiệp và kết quả xử lý dữ liệu thực nghiệm. Về lịch sử hình thành, công ty thành lập năm 1960 với tên gọi Cobovina Bạch Tuyết, đổi tên thành Xí nghiệp Quốc doanh Bông Bạch Tuyết năm 1975, cổ phần hóa năm 2004 nhưng sau đó gặp khó khăn tài chính dẫn đến hủy niêm yết năm 2008. Đến năm 2018, công ty trở lại giao dịch trên sàn UPCoM (mã chứng khoán BBT) với sự tham gia của cổ đông lớn SG3 Group. Trong giai đoạn 2021–2025, công ty xóa lỗ lũy kế, lần đầu chia cổ tức bằng tiền mặt sau 16 năm, triển khai kênh bán hàng trực tuyến TikTok Shop, hợp tác với Osaki Medical (Nhật Bản) phát triển dòng sản phẩm Dacco, ứng dụng hệ thống MES và lên kế hoạch nâng vốn điều lệ từ 98 tỷ đồng lên hơn 205 tỷ đồng để chuyển niêm yết sang sàn HOSE.

Về biến động cơ cấu lao động, số liệu thống kê giai đoạn 2022–2024 cho thấy quy mô nhân sự của công ty tăng trưởng liên tục:

Chỉ tiêu phân loại	Năm 2022 (Người)	Cơ cấu 2022 (%)	Năm 2023 (Người)	Cơ cấu 2023 (%)	Năm 2024 (Người)	Cơ cấu 2024 (%)	Tăng trưởng 2023/2022 (%)	Tăng trưởng 2024/2023 (%)
Tổng số lao động	227	100	240	100	277	100	5,73	15,40
Khối văn phòng, kinh doanh, logistic	156	69,00	148	61,66	152	59,90	-5,13	2,70
Khối sản xuất	71	31,00	92	38,33	125	45,10	29,58	35,90
Lao động Nam	105	46,00	116	48,33	132	47,70	10,48	13,80
Lao động Nữ	122	54,00	124	51,67	145	52,30	1,64	16,90
Trình độ Đại học	59	26,00	65	27,08	72	26,00	10,17	10,80
Trình độ Cao đẳng, trung cấp	27	12,00	22	9,17	39	14,10	-18,52	77,30
Trình độ khác	141	62,00	153	63,75	166	59,90	8,51	8,50

Kết quả kinh doanh giai đoạn 2022–2024 phản ánh bước phục hồi tài chính mạnh mẽ:

Chỉ tiêu tài chính (ĐVT: Triệu đồng)	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024	Tăng trưởng 2023/2022 (%)	Tăng trưởng 2024/2023 (%)
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ	166.527	-	-	2,98	44,54
Doanh thu thuần về bán hàng và CCDV	150.491	-	229.491	1,67	50,48
Lợi nhuận gộp về bán hàng và CCDV	46.524	-	98.524	7,92	95,11
Chi phí bán hàng	22.275	-	-	21,31	83,22
Chi phí quản lý doanh nghiệp	22.694	-	-	-6,73	39,30
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh	968	8.589	19.589	751,96	137,53
Lợi nhuận sau thuế TNDN	1.841	-	20.841	384,14	199,35

Về thực trạng chính sách nhân sự: Công ty áp dụng hình thức trả lương thỏa thuận theo năng lực; xét nâng lương định kỳ hàng năm và nâng lương đặc cách cho cá nhân có sáng kiến; thưởng tháng 13 tối thiểu 1 tháng lương bình quân cho nhân sự đủ 12 tháng thâm niên; thưởng các ngày lễ trong năm từ 200.000 đồng; mua bảo hiểm tai nạn 24/24 cho cấp quản lý, người đi công tác, nhân viên kinh doanh và bảo trì. Chế độ hỗ trợ tàu xe về quê ăn tết quy định cụ thể:

Tuyến địa bàn	Số ngày nghỉ thêm đường trường	Mức hỗ trợ thanh toán vé 2 chiều
Các tỉnh phía Bắc (từ Ninh Bình trở ra)	04 ngày/năm	1.000.000 đồng
Các tỉnh miền Trung (từ Bình Thuận đến Thanh Hóa)	02 ngày/năm	600.000 đồng
Các tỉnh miền Tây (trừ Long An), Tây Nguyên	01 ngày/năm	300.000 đồng

Về điều kiện làm việc: Thời giờ làm việc 8 giờ/ngày, 48 giờ/tuần; nhân viên văn phòng được bố trí làm việc trực tuyến vào ngày thứ Bảy tùy tính chất vị trí; trang thiết bị máy tính, phòng họp đa quy mô và khu vực tiện ích (pantry) được đầu tư đồng bộ.

Kết quả phân tích định lượng mẫu khảo sát 100 nhân viên khối gián tiếp chứng minh toàn bộ 5 giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận, cả 5 nhân tố đều có mối tương quan dương đến sự gắn bó của người lao động. Thứ tự mức độ ảnh hưởng của các biến độc lập đến biến phụ thuộc được xác lập từ mô hình hồi quy: (1) Điều kiện làm việc (tác động mạnh nhất), (2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Quan hệ đồng nghiệp, (4) Cơ hội thăng tiến, và (5) Người quản lý trực tiếp (tác động thấp nhất).

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao sự gắn bó của người lao động tại Công ty cổ phần Bông Bạch Tuyết

Trên cơ sở phân tích thực trạng và kết quả hồi quy, tác giả xây dựng 5 nhóm giải pháp tương ứng với các biến số của mô hình:

1. Giải pháp về Điều kiện làm việc: Cải tiến không gian làm việc, bổ sung công cụ hỗ trợ văn phòng, chuẩn hóa quy trình làm việc linh hoạt ngày thứ Bảy.
2. Giải pháp về Thu nhập và phúc lợi: Rà soát cơ chế nâng lương thỏa thuận, nâng định mức thưởng lễ tết và hỗ trợ phương tiện dịp tết nguyên đán, gắn kết mức thưởng với năng suất thực tế.
3. Giải pháp về Quan hệ đồng nghiệp: Đẩy mạnh các hoạt động giao lưu nội bộ, xây dựng văn hóa hợp tác liên phòng ban nhằm củng cố tinh thần tương trợ.
4. Giải pháp về Cơ hội thăng tiến: Thiết lập lộ trình thăng tiến minh bạch, công khai tiêu chuẩn đánh giá năng lực và tổ chức đào tạo phát triển chuyên môn nội bộ.
5. Giải pháp về Người quản lý trực tiếp: Nâng cao năng lực điều hành cho cán bộ quản lý cấp trung, hoàn thiện kỹ năng lắng nghe và phản hồi ý kiến của nhân viên. Ngoài ra, đề tài trình bày các kiến nghị gửi đến Sở Lao động – Thương binh và Xã hội cùng chính quyền địa phương trong việc hỗ trợ các chính sách an sinh, nhà ở và giám sát thực thi pháp luật lao động.

---

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng định lượng về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố quản trị nội bộ đối với sự gắn bó của đội ngũ lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Bông Bạch Tuyết:

Thứ tự tác động	Yếu tố	Mức độ ảnh hưởng đến Sự gắn bó
1	Điều kiện làm việc	Tác động mạnh nhất
2	Thu nhập và phúc lợi	Tác động mạnh thứ hai
3	Quan hệ đồng nghiệp	Tác động mạnh thứ ba
4	Cơ hội thăng tiến	Tác động mạnh thứ tư
5	Người quản lý trực tiếp	Tác động tích cực ở mức thấp nhất

Đóng góp thực tiễn của khóa luận thể hiện ở việc chỉ ra rằng, đối với lao động gián tiếp (văn phòng, kinh doanh, logistic) tại một doanh nghiệp sản xuất đang trên đà mở rộng như Bông Bạch Tuyết, "Điều kiện làm việc" và "Thu nhập - phúc lợi" là hai trụ cột có sức nặng chi phối cao nhất đến tâm lý gắn bó lâu dài. Kết quả này giúp ban lãnh đạo xác định chính xác thứ tự ưu tiên trong phân bổ ngân sách đãi ngộ và đầu tư cơ sở vật chất, tránh tình trạng đầu tư phân tán vào các chương trình gắn kết mà không giải quyết đúng kỳ vọng cốt lõi của người lao động.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài:

  • Phạm vi khảo sát mới chỉ tập trung vào nhóm lao động gián tiếp thuộc khối văn phòng, kinh doanh và logistic với quy mô mẫu 100 nhân sự; chưa bao quát nhóm lao động trực tiếp sản xuất tại các nhà máy (vốn chiếm đến 45,1% tổng nhân sự năm 2024).
  • Thời gian khảo sát và thực hiện đề tài diễn ra trong khoảng thời gian ngắn (từ tháng 01/2025 đến tháng 05/2025), phản ánh cảm nhận tâm lý tại một thời điểm nhất định mà chưa theo dõi được biến động dài hạn.

• Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Mở rộng quy mô mẫu khảo sát đối với toàn bộ lực lượng lao động trực tiếp sản xuất nhằm so sánh sự khác biệt về mức độ kỳ vọng giữa khối trực tiếp và khối gián tiếp.
  • Đưa thêm các biến độc lập mới vào mô hình nghiên cứu như Văn hóa doanh nghiệp, Thương hiệu nhà tuyển dụng hoặc Cân bằng giữa công việc và cuộc sống để nâng cao hệ số giải thích của mô hình.

---

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh khi xây dựng mô hình nghiên cứu định lượng khảo sát sự gắn kết của nhân viên bằng SPSS (quy trình kiểm định Cronbach’s Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính).
• Chuyên viên nhân sự tại các doanh nghiệp sản xuất và thương mại hàng tiêu dùng, vật tư y tế trong việc tham khảo bộ thang đo 18 biến quan sát chuẩn hóa từ thực tiễn Việt Nam.
• Ban điều hành Công ty Cổ phần Bông Bạch Tuyết trong việc hoạch định chính sách nhân sự cho giai đoạn mở rộng sản xuất kinh doanh 2025–2027.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình nghiên cứu trong khóa luận xác định yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Bông Bạch Tuyết?
Kết quả phân tích hồi quy xác định yếu tố "Điều kiện làm việc" có tác động mạnh nhất đến sự gắn bó của người lao động khối gián tiếp, tiếp theo lần lượt là Thu nhập và phúc lợi, Quan hệ đồng nghiệp, Cơ hội thăng tiến, và cuối cùng là Người quản lý trực tiếp.

2. Quy mô mẫu khảo sát được tính toán dựa trên cơ sở khoa học nào và thực tế điều tra bao nhiêu nhân sự?
Quy mô mẫu căn cứ vào công thức cỡ mẫu EFA của Hair và cộng sự (1998) với tỷ lệ 5 mẫu/1 biến quan sát ($5 \times 18 = 90$) và công thức hồi quy của Tabachnick và Fidell (2007) ($50 + 8 \times 5 = 90$). Trên cơ sở đó, tác giả đã tiến hành khảo sát thực tế 100 nhân sự thuộc khối văn phòng, kinh doanh và logistic bằng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản.

3. Cơ cấu nhân sự của Công ty Cổ phần Bông Bạch Tuyết giai đoạn 2022–2024 có biến động ra sao?
Tổng số lao động tăng từ 227 người (2022) lên 240 người (2023) và đạt 277 người (2024). Trong đó, khối sản xuất trực tiếp tăng mạnh từ 71 người lên 125 người (tăng 76% sau hai năm), trong khi khối văn phòng, kinh doanh và logistic duy trì ổn định quanh mức 148–156 người. Tỷ lệ lao động nữ luôn giữ mức cân bằng trên 50% (52,3% vào năm 2024).

4. Chính sách hỗ trợ tàu xe về quê ăn tết của Bông Bạch Tuyết được áp dụng với định mức như thế nào?
Công ty hỗ trợ ngày nghỉ đường trường và tiền tàu xe 2 chiều cho người lao động ngoại tỉnh có thâm niên từ 12 tháng trở lên: các tỉnh phía Bắc (từ Ninh Bình trở ra) được nghỉ 4 ngày và hỗ trợ 1.000.000 đồng; các tỉnh miền Trung (từ Bình Thuận đến Thanh Hóa) được nghỉ 2 ngày và hỗ trợ 600.000 đồng; các tỉnh miền Tây (trừ Long An) và Tây Nguyên được nghỉ 1 ngày và hỗ trợ 300.000 đồng.

5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Bông Bạch Tuyết biến động thế nào trong giai đoạn 2022–2024?
Doanh thu thuần tăng 50,48% từ 150.491 triệu đồng (2022) lên 229.491 triệu đồng (2024). Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp tăng từ 1.841 triệu đồng năm 2022 lên mức 20.841 triệu đồng vào năm 2024, tạo nền tảng ngân sách vững chắc để công ty thực hiện các chính sách đãi ngộ và nâng cao sự gắn bó của nhân sự.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phan Thị Thùy Trinh đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu phân tích các yếu tố tác động đến sự gắn bó của người lao động gián tiếp tại Công ty Cổ phần Bông Bạch Tuyết. Thông qua việc kết hợp hệ thống lý luận quản trị, dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2022–2024 và phân tích định lượng trên 100 mẫu khảo sát, đề tài khẳng định vai trò tích cực của cả 5 yếu tố nghiên cứu, trong đó Điều kiện làm việc cùng Thu nhập và phúc lợi giữ vị trí tác động hàng đầu. Những phát hiện này mang lại căn cứ khoa học trực tiếp giúp doanh nghiệp hoàn thiện chế độ đãi ngộ, tối ưu hóa môi trường làm việc và duy trì ổn định nguồn nhân lực trong chiến lược phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Cơ sở lý luận và thực tiễn về sự gắn kết của người lao động trong doanh nghiệp 1. Các khái niệm liên quan Người lao động Theo Điều 3 Bộ luật Lao động (2019): Người lao động là người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động. Độ tuổi lao động tối thiểu của người lao động là đủ 15 tuổi, trừ trường hợp quy định tại Mục 1 Chương XI của Bộ luật này.

Căn cứ vào tính chất sử dụng lao động được chia thành 2 loại: - Lao động trực tiếp: Là nhóm nhân sự tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. - Lao động gián tiếp: Là nhóm nhân sự hỗ trợ, điều phối và quản lý hoạt động sản xuất, kinh doanh nhưng không trực tiếp tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm. Sự gắn bó của người lao động với tổ chức Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức không chỉ đơn thuần là việc có mặt tại nơi làm việc, nó còn bao gồm một sự cam kết mạnh mẽ và một mối quan hệ sâu sắc giữa cá nhân và các mục tiêu cũng như giá trị cốt lõi của tổ chức. Khi nhân viên thực sự cảm thấy gắn bó, họ không chỉ hoàn thành nhiệm vụ được giao mà còn chủ động tìm kiếm những cơ hội để đóng góp và đồng hành cùng sự phát triển của tổ chức.

Đến nay, nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra những định nghĩa khác nhau về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức: Theo Mowday và Porter (1982): “gắn bó tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức”. Họ cũng SVTH: Phan Thị Thùy Trinh 8 Khóa luận cuối khóa GVHD: Tiến sĩ Nguyễn Lê Hiệp chỉ ra rằng “sự gắn bó trong tổ chức gồm có ba thành phần: Một là sự xác định với của mục tiêu và giá trị của tổ chức, hai là sự mong muốn thuộc về tổ chức, ba là sự sẵn sàng thể hiện nỗ lực đại diện cho cơ quan”[15]. Theo Paul (1997): “Những nhân viên nếu gắn bó bằng tình cảm sâu sắc, mạnh mẽ sẽ có nhiều động lực cao hơn các nhân viên khác. Nhìn chung, sự gắn bó làm cho nhân viên đóng góp nhiều hơn và duy trì lâu dài với công ty”.

Theo Muthuveloo và Rose (2005): “sự gắn bó với tổ chức được mô tả như sự sẵn sàng của nhân viên để chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và làm việc nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu này”[17]. Theo Tim Smith (2020): “ Sự gắn bó của nhân viên là một khái niệm nguồn nhân lực (HR) mô tả mức độ nhiệt tình và sự cống hiến mà một nhân viên cảm thấy đối với công việc của họ. Những nhân viên gắn bó quan tâm đến công việc của họ và hiệu quả hoạt động của công ty, và cảm thấy rằng nỗ lực của họ tạo ra sự khác biệt. Một nhân viên gắn bó với công việc đó không chỉ là một khoản tiền lương và có thể coi hạnh phúc của họ có liên quan đến hiệu suất của họ và do đó là công cụ cho sự thành công của công ty họ” Như vậy, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức không chỉ là một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu suất làm việc, mà còn là nền tảng thiết yếu cho sự phát triển bền vững của tổ chức.

Khi nhân viên cảm thấy được trân trọng và có cơ hội đóng góp vào thành công chung, họ sẽ có động lực để cống hiến hết mình. Các thuyết liên quan đến sự gắn kết của người lao động Thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow (1954) Abraham Maslow là người đề ra lý thuyết này năm 1954. Ông cho rằng con người có 5 nhu cầu cơ bản và được thể hiện thông qua hai cấp bậc: nhóm nhu cầu bậc thấp gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội; trong khi đó, nhóm nhu cầu bậc cao gồm: nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được thể hiện. Trong khi các nhu cầu bậc thấp phản ánh mong muốn của cá nhân trong việc đạt được sự đầy đủ về vật chất và xã hội, thì nhu cầu bậc cao lại là các ước muốn phát triển và nâng cao về mặt tâm lý[14].

SVTH: Phan Thị Thùy Trinh 9 Khóa luận cuối khóa GVHD: Tiến sĩ Nguyễn Lê Hiệp Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1954) (Nguồn: Abraham Maslow, 1954) Nhu cầu sinh lý: đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm thực phẩm, nước và không khí. Trong môi trường làm việc, chúng được thể hiện qua nhu cầu về năng lượng sưởi ấm vào mùa đông, không khí trong lành và mức lương cơ bản. Những nhu cầu này là thiết yếu không thể thiếu trong cuộc sống vì nếu con người không được đáp ứng đủ họ sẽ không thể tồn tại. Những nhu cầu này là thiết yếu cho sự sống, vì nếu không được đáp ứng đầy đủ, con người sẽ không thể tồn tại.

Nhu cầu an toàn: khi các nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng, con người sẽ hướng tới những nhu cầu cao hơn. Đó là nhu cầu về sự ổn định, an toàn và đảm bảo về vật chất cũng như tinh thần. Điều này bao gồm việc không bị đe dọa, tránh xa bạo lực và sống trong một xã hội có trật tự, nơi mà họ được bảo vệ và không bị tổn thương cả về thể chất lẫn tinh thần. Nhu cầu xã hội: nhu cầu này thể hiện sự mong muốn được chấp nhận từ những người xung quanh, có được tình bạn, trở thành một phần của nhóm và nhận được tình yêu thương.

Trong tổ chức, nhu cầu này ảnh hưởng đến mong muốn xây dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, tham gia vào nhóm làm việc và duy trì mối quan hệ tích cực với các nhà quản lý. Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu này liên quan đến mong muốn xây dựng hình ảnh bản thân tích cực và nhận được sự công nhận và đánh giá cao từ người xung quanh. Trong môi trường làm việc, nhu cầu được tôn trọng thể hiện qua việc được ghi nhận, gia tăng trách nhiệm, đạt được vị trí cao và có uy tín từ những đóng góp cho tổ SVTH: Phan Thị Thùy Trinh 10 Khóa luận cuối khóa GVHD: Tiến sĩ Nguyễn Lê Hiệp chức, cũng như được mọi người chú ý và đánh giá cao. Nhu cầu hoàn thiện: nhóm nhu cầu này bao gồm nhu cầu tự hoàn thiện, được coi là nhu cầu cao nhất trong thang bậc nhu cầu.

Những nhu cầu này liên quan đến việc phát huy tiềm năng, phát triển năng lực và trở thành phiên bản tốt hơn của chính mình, cũng như việc được phát triển bản thân. Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu phát triển bản thân thông qua việc tạo ra cơ hội học hỏi, khuyến khích sự sáng tạo và đào tạo để đối mặt với những nhiệm vụ đầy thách thức và đạt được sự thăng tiến. Nhu cầu sinh lý và an toàn được thỏa mãn từ bên ngoài. Ngược lại, nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện lại được thỏa mãn từ bên trong.

Con người có nhu cầu được khuyến khích để đạt được những nhu cầu cao hơn sau khi những nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng. Maslow gọi đây là quá trình gia tăng sự hài lòng. Điều này cho thấy nhu cầu của con người là vô hạn; khi một nhu cầu được đáp ứng, con người lại khao khát những nhu cầu cao hơn. Do đó, để nhân viên gắn bó với tổ chức, các nhà quản lý cần hiểu rõ vị trí của nhân viên trong hệ thống nhu cầu này và định hướng sự gắn bó vào những nhu cầu có thứ bậc cao hơn.

Học thuyết ERG của Alderfer (1969) Lý thuyết này do Clayton Alderfer đưa ra năm 1969, trong đó ông xác định có ba nhu cầu chính yếu mà con người hướng tới: nhu cầu tồn tại (Existence); nhu cầu quan hệ ( Relatedness) và nhu cầu phát triển (Growth)[11]. - Nhu cầu tồn tại: liên quan đến các nhu cầu vật chất cơ bản. Đây là những nhu cầu mong muốn về sinh lý học và sự hoàn hảo về vật chất. - Nhu cầu quan hệ: mong muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ xã hội, thỏa mãn các tương tác giữa các cá nhân.

- Nhu cầu phát triển: là ước muốn tăng cường và phát triển tâm lý và nâng cao bản thân. Lý thuyết ERG và bậc thang nhu cầu của Maslow có nhiều điểm tương đồng, vì cả hai đều đề cập đến việc phân loại nhu cầu theo thứ tự và giả định rằng mỗi cá nhân cần phải tiến bộ từng bước trong hệ thống nhu cầu này. Tuy nhiên, Alderfer đã đơn giản hóa số bậc nhu cầu xuống còn ba và cho rằng quá trình di chuyển giữa các bậc nhu cầu phức tạp hơn so với lý thuyết của Maslow. Theo lý thuyết này, con người có thể có thể trải nghiệm nhiều nhu cầu cùng một lúc.

Khi nhu cầu bậc cao không thể đáp SVTH: Phan Thị Thùy Trinh 11 Khóa luận cuối khóa GVHD: Tiến sĩ Nguyễn Lê Hiệp ứng, mong muốn thỏa mãn nhu cầu bậc thấp sẽ gia tăng. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Các nhà quản lý thường cho rằng thỏa mãn và bất mãn là hai trạng thái đối lập. Tuy nhiên, theo Herzberg (1959), mối quan hệ giữa cá nhân và công việc là một yếu tố cơ bản quyết định thành công hay thất bại của chính cá nhân đó. Ông phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc thành hai loại: nhân tố duy trì và nhân tố động viên.

Nhân tố duy trì bao gồm những yếu tố bên ngoài gây ra sự bất mãn, chẳng hạn như môi trường làm việc, tiền lương, chính sách công ty và các mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì không đảm bảo, nhân viên dễ rơi vào trạng thái bất mãn. Ngược lại, nhân tố động viên là những yếu tố bên trong liên quan đến công việc, có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Những nhân tố này tập trung vào nhu cầu bậc cao như thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm và cơ hội phát triển[12].

Vì vậy, nhân tố duy trì và động viên thể hiện hai khía cạnh khác nhau trong việc tác động đến sự động viên.