Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà

Khóa luận đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà năm 2025

• Tác giả: Phan Thị Hải Yến
• Người hướng dẫn: Th.S Ngô Văn Mẫn
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Kế hoạch Đầu tư
• Đề tài: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà đóng vai trò then chốt trong định hướng phát triển bền vững. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất sợi dệt tại tỉnh Thừa Thiên Huế. Thị trường dệt may hiện nay có mức độ cạnh tranh rất gay gắt. Các áp lực đến từ đối thủ cạnh tranh hiện tại, nhà cung cấp và khách hàng. Doanh nghiệp cần xác định rõ các yếu tố tạo lập lợi thế thương mại. Các yếu tố cốt lõi bao gồm chi phí sản xuất, năng suất lao động và công nghệ kéo sợi. Doanh nghiệp cũng cần duy trì chất lượng cơ bản và độ bền cơ lý của sản phẩm sợi. Quản trị tốt năng lực nội tại giúp đơn vị giữ vững tệp khách hàng truyền thống. Điều này cũng mở ra cơ hội thâm nhập vào các phân khúc thị trường có giá trị gia tăng cao hơn. Phân tích thực trạng giúp đơn vị nhận diện rõ điểm mạnh và điểm nghẽn trong vận hành. Nghiên cứu kinh tế cung cấp bức tranh toàn diện về chỉ số tài chính, quy trình sản xuất và hiệu quả chuỗi cung ứng. Nền tảng này là cơ sở vững chắc để xây dựng chiến lược phát triển dài hạn.

1.1. Bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp dệt may

Công ty TNHH Vinatex Hương Trà hoạt động trong môi trường công nghiệp dệt may giàu tiềm năng tại khu vực miền Trung. Ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đang chịu tác động lớn từ xu hướng tự động hóa và tiêu chuẩn sản xuất xanh. Doanh nghiệp đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ nhiều cơ sở sản xuất quy mô lớn trong và ngoài nước. Nhu cầu thị trường liên tục thay đổi theo biến động kinh tế toàn cầu. Chi phí logistics và nguyên vật liệu bông xơ cũng biến động thất thường. Vị trí địa lý tại thị xã Hương Trà mang lại lợi thế về quỹ đất và lao động địa phương. Doanh nghiệp cần phát huy triệt để các nguồn lực nội sinh sẵn có này.

1.2. Khái niệm và tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh phản ánh sức mạnh nội tại của đơn vị so với các đối thủ trên cùng thị trường. Khái niệm này bao gồm khả năng cung ứng sản phẩm chất lượng cao với mức giá cạnh tranh. Tiêu chí đánh giá gồm nhiều khía cạnh kỹ thuật và thương mại. Năng lực vật chất thể hiện qua hệ thống dây chuyền máy móc kéo sợi. Độ tin cậy gắn liền với khả năng giao hàng đúng tiến độ và tiêu chuẩn kỹ thuật cam kết. Khả năng cung cấp thông tin minh bạch giúp thắt chặt quan hệ với khách hàng. Hiệu quả tài chính và năng suất lao động là hai thước đo lượng hóa chuẩn xác nhất. Doanh nghiệp cần phối hợp nhịp nhàng các tiêu chí trên để tạo lợi thế bền vững.

II. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà

Phân tích thực trạng bộc lộ cả tiềm năng lẫn hạn chế nội tại của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà. Cơ cấu khách hàng bộc lộ mức độ phân hóa rõ nét theo nhóm thu nhập và quy mô tiêu thụ. Tỷ lệ khách hàng có mức thu nhập dưới 10 triệu đồng mỗi tháng chiếm tỷ trọng vượt trội lên tới 52%. Nhóm khách hàng thu nhập từ 10 đến 15 triệu đồng mỗi tháng chiếm 39,4%. Khách hàng có thu nhập trên 50 triệu đồng hoàn toàn vắng bóng trong số liệu khảo sát. Về hành vi đặt hàng, nhóm khách mua hàng từ 1 đến 5 lần mỗi tháng chiếm tới 63,8%. Tỷ lệ đặt hàng từ 10 lần trở lên mỗi tháng chỉ đạt khiêm tốn 8,7%. Thực tế này phản ánh sự phụ thuộc lớn vào phân khúc phổ thông và các đơn hàng nhỏ lẻ. Năng lực máy móc thiết bị có dấu hiệu hao mòn tự nhiên sau nhiều chu kỳ hoạt động. Chi phí vận hành gia tăng do biến động giá điện và cước vận tải. Rào cản gia nhập ngành dệt may tuy cao nhưng áp lực từ sản phẩm thay thế ngày càng gia tăng. Sự thiếu hụt lao động kỹ thuật tay nghề cao cũng là rào cản cản trở việc nâng cao công suất.

2.1. Đánh giá cơ cấu khách hàng và tần suất đặt hàng

Dữ liệu khảo sát phản ánh rõ đặc điểm tệp khách hàng của doanh nghiệp. Đa số khách hàng là người trẻ và trung niên trong độ tuổi 25 đến 35. Nhóm thu nhập dưới 10 triệu chiếm hơn một nửa tổng số điều tra. Tần suất mua hàng tập trung ở mức 1 đến 5 lần mỗi tháng với tỷ lệ 63,8%. Nhóm khách đặt từ 5 đến 10 lần mỗi tháng đạt 27,6%. Chỉ có 8,7% khách hàng duy trì đơn hàng trên 10 lần hàng tháng. Nhóm đặt hàng thường xuyên chủ yếu là các cơ sở may mặc hoặc đại lý thu mua nhỏ lẻ. Doanh nghiệp còn thiếu vắng các hợp đồng cung ứng dài hạn quy mô lớn. Điều này khiến doanh thu dễ chịu ảnh hưởng trước biến động thời vụ.

2.2. Hạn chế về máy móc thiết bị và chi phí sản xuất

Đầu tư công nghệ là chìa khóa để giảm bớt chi phí vận hành đơn vị. Doanh nghiệp cần thay thế các chi tiết máy kéo sợi đã quá thời hạn sử dụng. Việc ứng dụng công nghệ giám sát điện tử giúp giảm tỷ lệ đứt sợi và hao hụt nguyên liệu. Ban quản lý cần áp dụng kiểm toán năng lượng trong các phân xưởng sản xuất. Việc sử dụng biến tần cho động cơ giúp tiết kiệm đáng kể lượng điện tiêu thụ. Doanh nghiệp cần hoàn thiện quy trình bảo trì dự phòng để hạn chế sự cố ngừng máy. Đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân giúp rút ngắn thời gian xử lý lỗi. Tối ưu hóa định mức tiêu hao nguyên liệu sẽ trực tiếp hạ thấp giá thành sản phẩm.

III. Giải pháp năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà

Nâng cao năng lực cạnh tranh đòi hỏi các giải pháp mang tính chiến lược và đồng bộ. Công ty TNHH Vinatex Hương Trà cần tập trung vào việc tái cơ cấu tệp khách hàng. Doanh nghiệp cần duy trì nhóm khách hàng truyền thống có mức thu nhập phổ thông. Đồng thời, đơn vị cần mở rộng thị phần tới các phân khúc khách hàng tiềm năng mới. Việc nghiên cứu nhu cầu từ các xưởng dệt kim quy mô lớn sẽ mở ra cơ hội ký kết hợp đồng dài hạn. Doanh nghiệp cần đầu tư hiện đại hóa dây chuyền máy móc kéo sợi. Ứng dụng công nghệ cảm biến giúp kiểm soát chất lượng sợi dệt theo thời gian thực. Tối ưu hóa chuỗi cung ứng nguyên vật liệu là ưu tiên hàng đầu. Việc đàm phán hợp đồng cung cấp bông xơ dài hạn giúp giảm thiểu rủi ro biến động giá. Đơn vị cần nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho đội ngũ công nhân vận hành. Chế độ đãi ngộ thỏa đáng sẽ giữ chân nguồn nhân lực kỹ thuật chất lượng. Các giải pháp quản trị hiện đại cũng cần được tích hợp vào điều hành thực tế.

3.1. Chiến lược đa dạng hóa và giữ chân khách hàng

Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách giá linh hoạt nhằm kích cầu tiêu dùng. Việc áp dụng chiết khấu lũy tiến cho đơn hàng khối lượng lớn mang lại hiệu quả cao. Doanh nghiệp cần phân nhóm khách hàng để triển khai dịch vụ chăm sóc chuyên biệt. Khách hàng thân thiết cần được ưu tiên về tiến độ giao nhận và điều khoản thanh toán. Đơn vị cần chủ động tìm kiếm các đối tác may mặc xuất khẩu quy mô lớn. Việc đạt các chứng nhận quốc tế sẽ mở lối tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu. Khâu tư vấn bán hàng và cung ứng thông tin sợi cũng phải chuyên nghiệp hóa. Mối liên kết bền chặt giúp doanh nghiệp duy trì doanh số ổn định.

3.2. Cải tiến kỹ thuật công nghệ và tối ưu chi phí

Đầu tư công nghệ là chìa khóa để giảm bớt chi phí vận hành đơn vị. Doanh nghiệp cần thay thế các chi tiết máy kéo sợi đã quá thời hạn sử dụng. Việc ứng dụng công nghệ giám sát điện tử giúp giảm tỷ lệ đứt sợi và hao hụt nguyên liệu. Ban quản lý cần áp dụng kiểm toán năng lượng trong các phân xưởng sản xuất. Việc sử dụng biến tần cho động cơ giúp tiết kiệm đáng kể lượng điện tiêu thụ. Doanh nghiệp cần hoàn thiện quy trình bảo trì dự phòng để hạn chế sự cố ngừng máy. Đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân giúp rút ngắn thời gian xử lý lỗi. Tối ưu hóa định mức tiêu hao nguyên liệu sẽ trực tiếp hạ thấp giá thành sản phẩm.

IV. Kết luận năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà

Đánh giá toàn diện khẳng định Công ty TNHH Vinatex Hương Trà sở hữu nền tảng vững chắc để bứt phá. Lợi thế về truyền thống sản xuất và vị trí địa lý tạo bệ phóng thuận lợi cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, đơn vị cần đối mặt trực diện với các nút thắt về cơ cấu khách hàng và chi phí vận hành. Việc thực thi đồng bộ các giải pháp công nghệ và thị trường mang ý nghĩa quyết định. Nâng cấp hệ thống thiết bị và ứng dụng quản trị số sẽ tối ưu hóa hiệu suất toàn chuỗi giá trị. Đa dạng hóa tệp đối tác giúp đơn vị giảm thiểu rủi ro từ sự biến động cục bộ của thị trường dệt may. Đơn vị cần chủ động nắm bắt các xu hướng dệt may tuần hoàn và phát triển xanh. Các tiêu chuẩn chất lượng khắt khe phải được chuẩn hóa thành văn hóa sản xuất của mỗi công nhân. Năng lực cạnh tranh vững mạnh là bảo chứng cho sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận dài hạn. Doanh nghiệp sẽ củng cố vững chắc thương hiệu sợi dệt Hương Trà trên bản đồ dệt may Việt Nam.

4.1. Khả năng ứng dụng nghiên cứu vào quản trị doanh nghiệp

Kết quả phân tích cung cấp luận cứ thực tiễn giá trị cho ban lãnh đạo doanh nghiệp. Mô hình đánh giá giúp ban giám đốc nhìn nhận đúng thực trạng phân khúc khách hàng hiện hữu. Doanh nghiệp có thể áp dụng ngay các chỉ số khảo sát để điều chỉnh chính sách bán hàng. Việc theo dõi tần suất đặt hàng hỗ trợ lập kế hoạch sản xuất chính xác hơn. Kế hoạch mua sắm nguyên liệu bông xơ sẽ bám sát nhu cầu tiêu thụ thực tế của đối tác. Quá trình kiểm soát hao phí máy móc giúp tối ưu hóa ngân sách bảo dưỡng thiết bị hàng năm. Nghiên cứu này là tài liệu tham khảo quan trọng để xây dựng định hướng phát triển đến năm 2030.

4.2. Định hướng phát triển bền vững trong giai đoạn mới

Trong bối cảnh hội nhập sâu rộng, doanh nghiệp dệt may cần hướng tới sản xuất xanh và sạch. Doanh nghiệp cần chủ động chuyển đổi sang các nguồn năng lượng tái tạo như điện mặt trời mái nhà xưởng. Việc tái chế sợi phế phẩm trong quá trình sản xuất giúp tiết kiệm tài nguyên và bảo vệ môi trường. Ban điều hành cần đẩy mạnh chuyển đổi số trong quản lý chuỗi cung ứng và kho vận. Hệ thống phần mềm quản lý kho giúp giảm thời gian lưu kho và chi phí ứ đọng vốn. Đầu tư thỏa đáng vào đào tạo nguồn nhân lực trẻ sẽ tạo nền móng vững chắc cho sự đổi mới. Phát triển bền vững chính là đòn bẩy cốt lõi giúp doanh nghiệp vươn tầm.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phan Thị Hải Yến, chuyên ngành Kế hoạch Đầu tư (Khoa Kinh tế và Phát triển, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế), được thực hiện dưới sự hướng dẫn của Th.S Ngô Văn Mẫn vào năm 2025. Nghiên cứu đặt trọng tâm vào việc đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà trong giai đoạn 2022 – 2024.

Bối cảnh thực tiễn của đề tài gắn liền với những chuyển dịch phức tạp của nền kinh tế toàn cầu giai đoạn hậu đại dịch, cùng sự thay đổi nhanh chóng trong chuỗi cung ứng quốc tế. Ngành dệt may Việt Nam – một ngành kinh tế mũi nhọn – đang chịu áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong khu vực và quốc tế về giá thành, chất lượng, thời gian giao hàng cũng như các tiêu chuẩn khắt khe về xã hội và môi trường. Đặc biệt, bước sang năm 2025, việc thị trường Mỹ công bố mức thuế đối ứng lên tới 46% đối với hàng dệt may và da giày nhập khẩu từ Việt Nam (khiến tổng thuế suất dự kiến tăng từ mức 15–16% lên 61–62%) đã tạo ra thách thức trực tiếp đến khả năng cạnh tranh về giá của các doanh nghiệp trong nước so với các quốc gia như Bangladesh (37%) hay Ấn Độ (26%). Trước những biến động này, việc phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh tại một đơn vị sản xuất cụ thể như Công ty TNHH Vinatex Hương Trà là yêu cầu cấp thiết để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và tìm kiếm giải pháp ứng phó.

Văn bản xác định hệ thống câu hỏi nghiên cứu gồm 4 nội dung:

1. Đâu là cơ sở khoa học của việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà?
2. Thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty TNHH Vinatex Hương Trà hiện tại ra sao?
3. Những yếu tố nào sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty?
4. Các giải pháp nào cần áp dụng để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh tại Công ty TNHH Vinatex Hương Trà?

Tương ứng với các câu hỏi trên, mục tiêu nghiên cứu được xác định:

• Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà trong giai đoạn từ năm 2022 đến năm 2024, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
  2. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà giai đoạn 2022 – 2024.
  3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà.
• Đối tượng khảo sát: Khách hàng đã và đang sử dụng các sản phẩm của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH Vinatex Hương Trà (Lô CN3, Cụm công nghiệp Tứ Hạ, phường Tứ Hạ, thị xã Hương Trà, tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2022 – 2024; dữ liệu sơ cấp được khảo sát thông qua bảng hỏi từ tháng 02/2025 đến tháng 04/2025.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các yếu tố cấu thành và tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty, làm cơ sở xây dựng giải pháp hoàn thiện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về mặt lý luận, tác giả tổng hợp quan điểm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh từ các học thuyết kinh tế kinh điển và hiện đại: lý thuyết giá trị thặng dư và quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân của Karl Marx (1867); định nghĩa cạnh tranh theo góc độ chiếm lĩnh thị phần và tìm kiếm lợi nhuận siêu ngạch của Michael Porter (1980); định nghĩa năng lực cạnh tranh của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), Từ điển Kinh tế học và Từ điển Thương mại Anh – Việt. Các khía cạnh phân loại năng lực cạnh tranh được kế thừa từ Momaya (2002), Ambastha và Henricsson (2005) với ba nhóm: năng lực cạnh tranh hoạt động, năng lực cạnh tranh dựa trên tài sản và năng lực cạnh tranh theo quá trình.

Khung phân tích môi trường ngành được xây dựng trên mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (1980), bao gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung cấp. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp gồm có: thị phần, chất lượng sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp và năng suất lao động (tính bằng tỷ số giữa đầu ra và đầu vào). Đồng thời, tác giả tham khảo kinh nghiệm thực tế về nâng cao năng lực cạnh tranh từ Công ty Cổ phần May Sài Gòn 3 (áp dụng phần mềm BRAVO ERP, chứng nhận ISO 9001, ISO 14001) và Công ty Cổ phần May Việt Tiến (ứng dụng mô hình Lean Manufacturing, đa dạng hóa phân khúc và bảo vệ thương hiệu).

Mô hình nghiên cứu định lượng đề xuất tác động đến "Năng lực cạnh tranh" (biến phụ thuộc - CT) gồm 5 nhóm nhân tố độc lập với 17 biến quan sát (thang đo Likert 5 mức độ từ 1 - Rất không đồng ý đến 5 - Rất đồng ý):

1. Uy tín thương hiệu (UT: gồm 4 biến quan sát UT1 – UT4)
2. Giá cả (GC: gồm 3 biến quan sát GC1 – GC3)
3. Chất lượng sản phẩm (CL: gồm 3 biến quan sát CL1 – CL3)
4. Giao hàng (GH: gồm 3 biến quan sát GH1 – GH3)
5. Năng lực vật chất (VC: gồm 3 biến quan sát VC1 – VC3) Biến phụ thuộc Năng lực cạnh tranh (CT) được đo lường bằng 3 biến quan sát (CT1 – CT3). Bên cạnh đó, khung ma trận SWOT (Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức) được thiết lập để định vị chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính, cơ cấu lao động từ Phòng Kế toán, Phòng Kế hoạch - Xuất nhập kho, Phòng Lao động - Tiền lương của công ty (2022 – 2024); dữ liệu ngành dệt may từ Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS) và Bộ Công Thương.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát khách hàng thông qua bảng hỏi. Với 20 biến quan sát của mô hình, yêu cầu cỡ mẫu tối thiểu theo quy tắc nhân 5 là 100 mẫu (20 x 5). Tác giả tiến hành phát 130 phiếu khảo sát, sau khi kiểm tra loại bỏ 3 phiếu không hợp lệ, thu được 127 mẫu hợp lệ.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm Excel và SPSS 26 để thực hiện: thống kê mô tả; kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (loại biến có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3; thang đo đạt độ tin cậy khi Alpha từ 0,6 trở lên); phân tích nhân tố khám phá EFA (điều kiện kiểm định KMO từ 0,5 đến 1, kiểm định Bartlett có Sig < 0,05); phân tích tương quan Pearson; phân tích hồi quy đa biến và kiểm định One Sample T-Test (mức ý nghĩa 5%).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của công ty

Chương này trình bày hệ thống lý thuyết nền tảng về cạnh tranh, vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp, người tiêu dùng và nền kinh tế, cùng các hình thức cạnh tranh chủ yếu (cạnh tranh về giá, cạnh tranh về sản phẩm, cạnh tranh về xúc tiến bán hàng). Tác giả phân tích các yếu tố cấu thành môi trường bên ngoài (kinh tế, tỷ giá hối đoái, lạm phát, kỹ thuật - công nghệ, chính trị - pháp luật), môi trường bên trong (nhân lực, chiến lược, văn hóa doanh nghiệp, tiềm lực tài chính) và môi trường ngành thông qua mô hình 5 áp lực của Porter.

Ở phần cơ sở thực tiễn, tác giả tổng hợp tình hình ngành dệt may Việt Nam: năm 2024 kim ngạch xuất khẩu đạt 44 tỷ USD (tăng gần 11% so với năm 2023), đứng thứ hai thế giới. Tuy nhiên, phần lớn doanh nghiệp trong nước vẫn gia công ở mức độ CMT và FOB cấp 1, thiếu sản phẩm mang thương hiệu riêng và thiếu tự chủ nguồn nguyên phụ liệu thượng nguồn. Chương 1 cũng trình bày số liệu về mức thuế đối ứng mà chính quyền Mỹ công bố đầu năm 2025 đối với các nước xuất khẩu dệt may chính: Trung Quốc (145%), Việt Nam (46%), Bangladesh (37%), Ấn Độ (26%). Tác giả phân tích bài học quản trị của May Sài Gòn 3 và May Việt Tiến, điểm qua các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước (Phạm Thu Hương, 2017; Tsai và cộng sự, 2009; Review và cộng sự, 2013), từ đó hoàn thiện mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập và bảng ma trận SWOT.

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà

Chương 2 tập trung phân tích tổng quan doanh nghiệp và kiểm định thực nghiệm. Công ty TNHH Vinatex Hương Trà được thành lập ngày 26/11/2013 tại Cụm công nghiệp Tứ Hạ, thị xã Hương Trà, thành phố Huế, trên cơ sở hợp tác giữa Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Vinatex và Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Doanh nghiệp chuyên sản xuất hàng may mặc xuất khẩu 100% (chủ yếu là áo jacket, suit, blazer, chino pants), năng lực sản xuất đạt 66.000 sản phẩm/tháng.

Về tình hình lao động, số liệu thống kê giai đoạn 2022 – 2024 cho thấy có sự biến động giảm trong năm 2024:

Chỉ tiêu	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024	So sánh 2023/2022 (%)	So sánh 2024/2023 (%)
Tổng số lao động (người)	568	602	513	+5,99	-14,78
Theo giới tính:
- Nam	145	153	87	+5,52	-43,14
- Nữ	422	449	426	+6,40	-5,12
Theo trình độ:
- Lao động phổ thông	406	432	343	+6,40	-20,60
- Cao đẳng - Trung cấp	27	33	29	+22,22	-12,12
- Đại học & trên Đại học	135	137	141	+1,48	+2,92
Theo tính chất công việc:
- Lao động trực tiếp	386	371	317	-3,89	-14,56
- Lao động gián tiếp	182	231	196	+26,92	-15,15

Về cơ cấu thị trường xuất khẩu, công ty phụ thuộc lớn vào thị trường Vương quốc Anh (UK) chiếm 80% thị phần (nhờ lợi thế từ UKVFTA), thị trường Mỹ chiếm 2%, và các thị trường khác như Ấn Độ, Canada, New Zealand chiếm 18% (hưởng ưu đãi từ CPTPP).

Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2022 – 2024 (quy đổi tỷ giá 1 USD = 25.450 VND):

Khoản mục (Đơn vị: Đồng)	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024	So sánh 2023/2022 (%)	So sánh 2024/2023 (%)
Doanh thu kế hoạch	96.830.047.650	79.918.140.900	84.333.385.050	-17,47	+5,52
Doanh thu thực hiện	79.768.619.050	65.871.279.200	77.244.457.300	-17,43	+17,27
Chi phí	65.410.267.621	54.014.448.944	63.340.454.986	-17,43	+17,26
Lợi nhuận trước thuế	14.358.351.429	11.856.830.256	13.904.002.314	-17,42	+17,27
Lợi nhuận sau thuế	11.965.292.858	9.880.691.880	11.586.668.595	-17,42	+17,27

Năm 2023, doanh thu và lợi nhuận giảm 17,43% và 17,42% do suy thoái kinh tế toàn cầu và sụt giảm đơn hàng tại các thị trường chính. Sang năm 2024, hoạt động phục hồi tích cực với doanh thu thực hiện đạt 77,24 tỷ đồng (tăng 17,27%) và lợi nhuận sau thuế đạt 11,59 tỷ đồng (tăng 17,27%).

Tác giả so sánh vị thế cạnh tranh của Vinatex Hương Trà với 4 doanh nghiệp may mặc trên địa bàn Thừa Thiên Huế: Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài, Công ty Cổ phần Dệt May Huế (Huegatex), Công ty TNHH May Việt Hàn (GARVIHA) và Công ty TNHH May Mặc XNK Hương Giang. Kết quả cho thấy Vinatex Hương Trà có thế mạnh về quy mô lớn, khả năng đáp ứng đơn hàng đa dạng từ trung bình đến cao cấp và lợi thế chuỗi cung ứng của Tập đoàn Vinatex, nhưng chịu sức ép lớn về sự phụ thuộc thị trường UK và chi phí vận chuyển xa.

Về đặc điểm mẫu điều tra 127 khách hàng:

• Giới tính: Nam chiếm 41,7% (53 người), Nữ chiếm 58,3% (74 người).
• Độ tuổi: 18 – 25 tuổi chiếm 30,7% (39 người); 25 – 35 tuổi chiếm 44,1% (56 người); 35 – 45 tuổi chiếm 23,6% (30 người); trên 45 tuổi chiếm 1,6% (2 người).
• Thu nhập: Dưới 10 triệu đồng/tháng chiếm 52,0% (66 người); từ 10 – 15 triệu đồng/tháng chiếm 39,4% (50 người); từ 15 – 50 triệu đồng/tháng chiếm 8,7% (11 người); không có khách hàng trên 50 triệu đồng/tháng.
• Tần suất đặt hàng: 1 – 5 lần/tháng chiếm 63,8% (81 người); 5 – 10 lần/tháng chiếm 27,6% (35 người); từ 10 lần trở lên chiếm 8,7% (11 người).
• Loại hình khách hàng: Đại lý chiếm 47,2% (60 đơn vị); doanh nghiệp nhỏ chiếm 37,8% (48 đơn vị); doanh nghiệp vừa và lớn chiếm 15,0% (19 đơn vị).

Kết quả kiểm định thống kê chỉ ra rằng các yếu tố Uy tín thương hiệu, Giá cả, Chất lượng sản phẩm, Giao hàng và Năng lực vật chất đều có tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đánh giá thực trạng cho thấy công ty còn bộc lộ một số hạn chế nhất định ở cơ sở vật chất, hệ thống kho bãi, chất lượng đồng đều của một số lô hàng và khả năng truyền thông, cung cấp thông tin kịp thời đến khách hàng.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà

Dựa trên kết quả phân tích số liệu thứ cấp, khảo sát khách hàng và mô hình SWOT, chương này đưa ra các nhóm giải pháp:

• Nhóm giải pháp nâng cao "Uy tín thương hiệu": Đẩy mạnh tham gia các hội chợ, triển lãm ngành dệt may quốc tế; xây dựng hình ảnh thương hiệu gắn liền với tiêu chuẩn sản xuất xanh và phát triển bền vững để khai thác tối đa hiệp định UKVFTA.
• Nhóm giải pháp về "Giá cả": Tối ưu hóa định mức chi phí nguyên vật liệu, xây dựng chính sách chiết khấu linh hoạt theo quy mô đơn hàng và duy trì mức giá cạnh tranh đối với các thị trường mới nổi.
• Nhóm giải pháp về "Chất lượng sản phẩm": Tăng cường kiểm soát chất lượng qua từng công đoạn may, cắt và đóng gói; đào tạo nâng cao tay nghề cho đội ngũ lao động trực tiếp; đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm suit, blazer theo xu hướng thời trang quốc tế.
• Nhóm giải pháp về "Giao hàng": Nâng cao tính chính xác trong thông báo lịch trình giao hàng, hoàn thiện quy trình xử lý phát sinh và phối hợp chặt chẽ với các đơn vị vận tải biển để hạn chế rủi ro chậm trễ.
• Nhóm giải pháp về "Năng lực vật chất": Đầu tư nâng cấp dây chuyền thiết bị tự động hóa, tối ưu hóa hệ thống quản lý kho nguyên phụ liệu và đảm bảo các tiêu chuẩn an toàn lao động, vệ sinh nhà xưởng.
• Giải pháp theo mô hình SWOT: Tận dụng cơ hội từ các hiệp định thương mại tự do (UKVFTA, CPTPP) để bù đắp rủi ro thuế quan từ thị trường Mỹ, liên kết nội bộ với Tập đoàn Dệt May Việt Nam và CTCP Dệt May Huế để chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể dựa trên việc tổng hợp và xử lý số liệu:

1. Đánh giá toàn diện hoạt động kinh doanh giai đoạn 2022 – 2024: Ghi nhận sự phục hồi về doanh thu thực hiện từ 65,87 tỷ đồng (năm 2023) lên 77,24 tỷ đồng (năm 2024), lợi nhuận sau thuế đạt 11,59 tỷ đồng (tăng 17,27%), đồng thời chỉ ra sự thu hẹp quy mô lao động từ 602 người năm 2023 xuống còn 513 người năm 2024 (giảm 14,78%), trong đó lao động phổ thông giảm 89 người.
2. Xác định cơ cấu thị trường xuất khẩu thực tế: Làm rõ mức độ tập trung cao độ vào thị trường UK (80%), tỷ trọng thấp tại thị trường Mỹ (2%) và sự hiện diện tại các thị trường CPTPP (18%), từ đó phân tích các tác động trực tiếp từ chính sách thuế đối ứng 46% của Mỹ và rào cản kỹ thuật của thị trường châu Âu.
3. Đo lường đánh giá của khách hàng: Phân tích 127 mẫu khảo sát hợp lệ làm rõ đặc tính khách hàng (nữ giới chiếm 58,3%; nhóm tuổi 25 – 35 chiếm 44,1%; đại lý chiếm 47,2%) và xác định mức độ tác động của 5 nhân tố (Uy tín thương hiệu, Giá cả, Chất lượng, Giao hàng, Năng lực vật chất) tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
4. Đóng góp về mặt giải pháp: Hệ thống hóa hệ giải pháp gắn liền với kết quả khảo sát thực tế và phân tích ma trận SWOT, tập trung tháo gỡ điểm nghẽn về hạ tầng kho bãi, kiểm soát lỗi kỹ thuật và chiến lược đa dạng hóa thị trường xuất khẩu.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tự chỉ ra một số điểm hạn chế do giới hạn điều kiện thực hiện:

• Hạn chế về thời gian và không gian khảo sát: Dữ liệu sơ cấp chỉ được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 02/2025 đến tháng 04/2025; đối tượng điều tra tập trung vào khách hàng hiện tại của Vinatex Hương Trà, chưa tiếp cận được sâu rộng các đối tác nhập khẩu quốc tế tại các thị trường trọng điểm do khoảng cách địa lý.
• Giới hạn về quy mô mẫu: Mẫu khảo sát dừng lại ở 127 quan sát hợp lệ; mặc dù đáp ứng tiêu chuẩn tối thiểu cho phân tích EFA và hồi quy, cỡ mẫu này chưa đủ lớn để phân tích chuyên sâu theo từng phân khúc khách hàng riêng biệt.
• Kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn: Tác giả thừa nhận kinh nghiệm thực tế của bản thân còn hạn chế, khiến một số phân tích chuyên sâu về quy trình kỹ thuật ngành may chưa được khai thác triệt để.

Hướng nghiên cứu tiếp theo được văn bản gợi mở:

• Mở rộng phạm vi khảo sát đối với các đối tác nhập khẩu nước ngoài và các chuỗi bán lẻ quốc tế.
• Bổ sung các biến quan sát liên quan đến tiêu chuẩn sản xuất xanh, chuyển đổi số và chứng chỉ lao động (fair trade) nhằm phù hợp với xu hướng xuất khẩu mới.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên các ngành Kế hoạch Đầu tư, Quản trị Kinh doanh, Kinh tế Phát triển và Thương mại Quốc tế tham khảo cấu trúc một nghiên cứu đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp kết hợp giữa phương pháp thống kê mô tả tài chính - nhân sự và kỹ thuật khảo sát định lượng (Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy).
• Người thực hiện đề tài tốt nghiệp liên quan đến ngành dệt may: Tham khảo cách thức tiếp cận dữ liệu thứ cấp tại doanh nghiệp sản xuất, bảng mã hóa thang đo năng lực cạnh tranh Likert 5 mức độ và phương pháp phân tích áp lực thị trường (UKVFTA, CPTPP, chính sách thuế đối ứng của Mỹ).
• Ban lãnh đạo và phòng Kế hoạch của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà: Cung cấp bức tranh tổng thể về đánh giá của khách hàng và số liệu so sánh đối thủ cạnh tranh trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, làm căn cứ hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu thị phần xuất khẩu của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà phân bổ như thế nào?
Theo số liệu do Phòng Kế hoạch công ty cung cấp, thị trường xuất khẩu lớn nhất của công ty là Vương quốc Anh (UK) chiếm 80% thị phần; tiếp đến là thị trường Mỹ chiếm 2%; các thị trường khác (bao gồm Ấn Độ, Canada, New Zealand) chiếm tổng cộng 18% thị phần.

2. Kết quả sản xuất kinh doanh của Vinatex Hương Trà biến động ra sao trong giai đoạn 2022 – 2024?
Năm 2022, doanh thu thực hiện đạt 79,77 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 11,97 tỷ đồng. Năm 2023, do suy thoái kinh tế và sụt giảm đơn hàng, doanh thu thực hiện giảm 17,43% xuống 65,87 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế giảm 17,42% xuống 9,88 tỷ đồng. Năm 2024, hoạt động sản xuất phục hồi với doanh thu thực hiện tăng 17,27% đạt 77,24 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế tăng 17,27% đạt 11,59 tỷ đồng.

3. Quy mô và cơ cấu lao động của công ty thay đổi như thế nào giữa năm 2023 và 2024?
Tổng số lao động giảm từ 602 người (năm 2023) xuống còn 513 người (năm 2024), tương ứng mức giảm 14,78% (-89 người). Trong đó, lao động nữ chiếm ưu thế tuyệt đối (426 người năm 2024, chiếm 83,04%), lao động phổ thông chiếm 343 người (giảm 20,60% so với 2023), và lao động trực tiếp là 317 người (giảm 14,56%).

4. Khảo sát định lượng trong đề tài được tiến hành trên mẫu khách hàng có đặc điểm gì?
Khảo sát thực hiện thành công trên 127 mẫu hợp lệ: nữ giới chiếm 58,3% (74 người); độ tuổi phổ biến nhất là 25 – 35 tuổi chiếm 44,1% (56 người); mức thu nhập dưới 10 triệu đồng/tháng chiếm 52,0% (66 người); tần suất đặt hàng 1 – 5 lần/tháng chiếm 63,8% (81 người); phân loại khách hàng gồm đại lý (47,2%), doanh nghiệp nhỏ (37,8%) và doanh nghiệp vừa/lớn (15,0%).

5. Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm những nhân tố độc lập nào tác động đến năng lực cạnh tranh?
Mô hình đề xuất gồm 5 nhân tố độc lập với 17 biến quan sát: Uy tín thương hiệu (UT1 – UT4), Giá cả (GC1 – GC3), Chất lượng sản phẩm (CL1 – CL3), Giao hàng (GH1 – GH3) và Năng lực vật chất (VC1 – VC3), tác động đến biến phụ thuộc Năng lực cạnh tranh (CT1 – CT3).

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Phan Thị Hải Yến đã giải quyết mục tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Vinatex Hương Trà giai đoạn 2022 – 2024 thông qua việc kết hợp số liệu thống kê hoạt động doanh nghiệp và kết quả khảo sát 127 khách hàng. Tác giả đã làm rõ bức tranh tài chính, sự biến động lao động, cơ cấu thị trường xuất khẩu chủ lực tại UK cũng như các điểm nghẽn về hạ tầng vật chất và công tác truyền thông của công ty. Hệ thống giải pháp đề xuất bám sát 5 nhóm nhân tố nghiên cứu và mô hình SWOT, mang lại giá trị tham khảo thực tiễn cho công tác quản trị sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp dệt may trong bối cảnh chịu tác động từ các hiệp định thương mại và rào cản thuế quan mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY 1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh 1. Khái niệm về cạnh tranh Trong cơ chế thị trường, doanh nghiệp hoạt động dưới sự chi phối của các quy luật kinh tế cơ bản, quy luật giá trị, cung cầu, tiền tệ, cạnh tranh.

Cạnh tranh được biểu hiện qua ba cấp độ chính đó là cạnh tranh giữa người mua tranh giành nguồn hàng chất lượng, cạnh tranh giữa người bán giành giật thị phần và khách hàng cuối cùng là giữa nhà sản xuất cạnh tranh về công nghệ và hiệu quả sản xuất. Và việc cạnh tranh ngày càng trở nên đa dạng và phức tạp, song hành cùng quá trình mở rộng thị trường toàn cầu, ứng dụng khoa học công nghệ và phát triển sản xuất hàng hoá. Theo Từ điển kinh doanh, xuất bản ở Anh năm 1992 thì "cạnh tranh" được hiểu là "sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình"[2]. Từ điển tiếng Việt Bách khoa tri thức phổ thông cũng giải thích cạnh tranh theo nghĩa kinh tế là: “Hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”.

Theo Karl Marx thì “Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Nghiên cứu sâu vào sản xuất hàng hoá tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân (Karl Marx, 1867) [12]. Theo Michael Porter thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.

Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi”. [18] 6 Kết luận rằng dưới nhiều góc độ và định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung theo các phát biểu trên ta có thể hiểu được rằng cạnh tranh lành mạnh luôn đòi hỏi các chủ thể phải không ngừng hoàn thiện và nâng cao năng lực để duy trì lợi thế trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt.Vai trò của cạnh tranh Trong cơ chế thị trường, cạnh tranh đóng vai trò như một động lực phát triển quan trọng, tác động tích cực đến mọi chủ thể kinh tế. Những đóng góp chính của cạnh tranh có thể được phân tích trên các khía cạnh sau: Đối với doanh nghiệp. Trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay, khả năng cạnh tranh chính là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.Vì khả năng cạnh tranh tác động trực tiếp tới doanh số bán hàng của doanh nghiệp.

Cạnh tranh giúp tạo động lực cho doanh nghiệp phát triển, thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra phương pháp để đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tìm kiếm những lợi thế cạnh tranh mới. Khi cạnh tranh gay gắt giúp loại bỏ các doanh nghiệp hoạt động yếu kém. Điều này giúp doanh nghiệp tìm ra cho mình những điểm mạnh và điểm yếu để khắc phục các điểm yếu và phát huy các điểm mạnh. Từ đó tìm ra những cơ hội mới cho doanh nghiệp phát triển.