Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong môi trường kinh tế thị trường và bối cảnh chuyển dịch sang nền kinh tế tri thức, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở quy mô vốn, máy móc hay công nghệ mà phụ thuộc trực tiếp vào chất lượng nguồn nhân lực. Tác giả Lê Thị Kiều My trích dẫn quan điểm của Jurkiewics và Brown (1998) khẳng định: "Động lực làm việc của nhân viên có liên quan trực tiếp tới hiệu quả và hiệu suất của tổ chức. Từ đó, nhà quản trị phải có trách nhiệm xác định và thực hiện một cách chính xác các công cụ để thúc đẩy nhân viên làm việc một cách có hiệu quả nhất". Hoạt động quản trị nhân sự, đặc biệt là công tác tạo động lực, đóng vai trò then chốt trong việc gia tăng năng suất lao động, giảm thiểu chi phí quản lý và duy trì sự gắn kết lâu dài của người lao động đối với tổ chức.

Khóa luận được triển khai tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) D.H – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung ứng, thi công đá hoa cương nội địa và tích hợp dịch vụ vận tải hàng hóa đường bộ. Được thành lập từ ngày 01/07/2003 với mức vốn điều lệ 6.000 triệu đồng, công ty đã mở rộng mạng lưới phân phối từ khu vực TP. Hồ Chí Minh ra nhiều tỉnh thành với số lượng đơn hàng đạt trên 220 đơn mỗi ngày. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được, thực tiễn công tác quản trị tại đơn vị còn bộc lộ nhiều điểm hạn chế trong chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến, dẫn đến động lực làm việc của đội ngũ nhân sự chưa được khai thác tối đa. Do đó, đề tài "Đánh giá động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn D.H" được lựa chọn nhằm cung cấp cơ sở thực chứng giúp ban điều hành hoàn thiện chính sách nhân sự.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định thành mục tiêu chung và hệ thống mục tiêu cụ thể:

  • Mục tiêu chung: Tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của họ tại Công ty TNHH D.H.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp.
    2. Phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH D.H.
    3. Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH D.H trong thời gian tới.

Khóa luận tập trung giải quyết 3 câu hỏi nghiên cứu chính:

  1. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH D.H?
  2. Độ mạnh và chiều hướng tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH D.H như thế nào?
  3. Cần đưa ra những giải pháp nào để gia tăng động lực, thúc đẩy, khuyến khích, nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH D.H?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên.
  • Đối tượng khảo sát: Cán bộ và công nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH D.H.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH D.H (bao gồm trụ sở chính tại quận Tân Phú, chi nhánh tại Quận 12, TP. Hồ Chí Minh và chi nhánh tại xã Phú Thượng, huyện Phú Vang, tỉnh Thừa Thiên Huế).
  • Phạm vi thời gian: Nguồn số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và nhân sự được thu thập trong giai đoạn 2015 - 2017; các số liệu sơ cấp thông qua khảo sát thực nghiệm được thu thập từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống nền tảng lý thuyết vững chắc dựa trên 6 học thuyết kinh điển về hành vi tổ chức và động lực lao động:

  • Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Phân cấp 5 bậc nhu cầu từ thấp đến cao gồm sinh lý, an toàn, xã hội, được kính trọng và tự hoàn thiện.
  • Thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Phân tích nhận thức của cá nhân về tỷ lệ giữa công sức đóng góp và phần thưởng nhận được so với những người xung quanh.
  • Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân định rõ nhóm yếu tố duy trì (lương bổng, giám sát, điều kiện làm việc) và nhóm yếu tố thúc đẩy (sự thành đạt, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến).
  • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Xác định động lực qua công thức $\text{Sức mạnh} = \text{Mức ham mê} \times \text{Niềm hy vọng}$, phản ánh mối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích – phần thưởng.
  • Thuyết nhu cầu của David McClelland (1988): Nhấn mạnh 3 nhu cầu cơ bản là nhu cầu thành tích, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.
  • Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969): Gom cụm nhu cầu thành Tồn tại (Existence), Quan hệ (Relatedness) và Phát triển (Growth), đồng thời chỉ ra quy trình thoái lui khi gặp trở ngại trong việc thỏa mãn nhu cầu cấp cao.

Bên cạnh lý thuyết kinh điển, tác giả tổng quan 3 mô hình nghiên cứu thực nghiệm tại Việt Nam: mô hình đánh giá sự hài lòng với 10 nhân tố của Nguyễn Cao Anh (2011) tại Bến Tre; mô hình gắn kết nhân viên với 8 thành phần và 38 biến quan sát của Lê Thị Luyến (2012) tại Tổng Công ty Điện lực TP.HCM; mô hình 8 thành phần kế thừa từ thang đo Kovach của Nguyễn Thị Thu Trang (2012) tại Công ty Công ích Quận 10. Trên cơ sở tổng hợp đó, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu động lực làm việc tại Công ty TNHH D.H gồm 5 nhóm nhân tố độc lập với các giả thuyết tác động thuận chiều ($+$):

  • $H_1 (+)$: Điều kiện làm việc càng tốt càng nâng cao động lực làm việc.
  • $H_2 (+)$: Lương, thưởng và phúc lợi càng cao càng nâng cao động lực làm việc.
  • $H_3 (+)$: Mối quan hệ giữa đồng nghiệp càng tốt càng nâng cao động lực làm việc.
  • $H_4 (+)$: Cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân càng lớn thì động lực làm việc càng lớn.
  • $H_5 (+)$: Bản chất công việc phù hợp sẽ nâng cao động lực làm việc.

Hệ thống cơ sở pháp lý được tác giả đối chiếu chặt chẽ gồm Bộ luật Lao động (quy định ngày nghỉ phép năm theo Điều 111, tăng ngày nghỉ theo thâm niên theo Điều 112) và Luật Bảo hiểm xã hội (các chế độ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí, tử tuất; cơ cấu trích nộp BHXH, BHYT, BHTN giữa người sử dụng lao động và người lao động).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Được tổng hợp từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự giai đoạn 2015 - 2017 do Phòng Hành chính và Phòng Kế toán công ty cung cấp, kết hợp tài liệu chuyên ngành và trang thông tin điện tử của đơn vị.
  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phương pháp quan sát thực địa, tham vấn ý kiến chuyên gia và khảo sát bảng hỏi cấu trúc. Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: "Rất không đồng ý" đến 5: "Rất đồng ý"). Khảo sát triển khai theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Tác giả phát ra 125 phiếu trên tổng số 137 nhân viên toàn công ty, thu về 125 phiếu; sau sàng lọc loại bỏ 15 phiếu không hợp lệ, thu được 110 phiếu đạt yêu cầu đưa vào phân tích chính thức (đạt tỷ lệ 80,29% trên tổng thể).
  • Công cụ và kỹ thuật xử lý số liệu: Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 với các công cụ:
    • Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ %, trung bình Mean).
    • Kiểm tra độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (áp dụng ngưỡng chấp nhận Cronbach's Alpha $\ge 0,6$ theo tiêu chuẩn của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
    • Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm kiểm tra giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
    • Kiểm định Chi bình phương ($\chi^2$) nhằm xác định mối quan hệ giữa các biến nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên, thu nhập, vị trí công tác) với 5 nhân tố động lực.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 1 tập trung làm rõ hệ thống lý luận về động lực và các phương pháp tạo động lực trong quản trị kinh doanh. Tác giả tiếp cận định nghĩa theo giáo trình Hành vi tổ chức của PGS. Bùi Anh Tuấn (2003): "Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao". Chương này phân tích chi tiết sự cần thiết của việc tạo động lực ở ba cấp độ: người lao động (phát huy năng lực chuyên môn, gia tăng năng suất), doanh nghiệp (tối ưu hóa chi phí nhân sự, giữ chân nhân tài, nâng cao uy tín thương hiệu) và xã hội (gia tăng của cải vật chất, ổn định kinh tế).

Bên cạnh việc phân tích sâu 6 học thuyết tạo động lực kinh điển (Maslow, Adams, Herzberg, Vroom, McClelland, Alderfer), chương 1 phân loại các công cụ tạo động lực thành hai nhóm lớn: công cụ tài chính (chính sách tiền lương theo nguyên tắc cân bằng thị trường, nội bộ và chi trả; chế độ tiền thưởng; hệ thống phúc lợi bắt buộc và tự nguyện) và công cụ phi tài chính (môi trường - bầu không khí làm việc; đào tạo trong công việc qua chỉ dẫn, học nghề, kèm cặp, luân chuyển; đào tạo ngoài công việc qua trường lớp, hội thảo; bản chất hấp dẫn của công việc). Chương này khép lại bằng việc xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập và 5 giả thuyết nghiên cứu.

Chương 2: Phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH D.H

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về tổ chức, tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng các chính sách tạo động lực tại đơn vị nghiên cứu:

Về tổ chức và tình hình nhân sự: Bộ máy quản lý gồm Ban Giám đốc cùng ba phòng ban chức năng: Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Nhân sự và Phòng Hành chính. Tổng số lao động của doanh nghiệp có sự tăng trưởng liên tục: từ 106 người năm 2015 lên 125 người năm 2016 (tăng 17,92%) và đạt 137 người năm 2017 (tăng 9,60%). Cơ cấu nhân sự phản ánh đặc thù ngành đá hoa cương và logistics với tỷ lệ lao động nam chiếm trên 75% qua các năm (năm 2015: 86,79%; năm 2016: 77,60%; năm 2017: 75,91%). Lao động phổ thông chiếm tỷ trọng cao nhất (56,60% năm 2015; 48,91% năm 2017). Lao động có trình độ đại học và trên đại học duy trì mức tăng từ 12 người (2015) lên 19 người (2017). Nhóm tuổi từ 25 đến 40 luôn chiếm trên 55% lực lượng lao động.

Chỉ tiêu lao động Năm 2015 (Người) Cơ cấu 2015 (%) Năm 2016 (Người) Cơ cấu 2016 (%) Năm 2017 (Người) Cơ cấu 2017 (%)
Tổng số lao động 106 100,00 125 100,00 137 100,00
1. Trình độ chuyên môn
Đại học, trên đại học 12 11,32 15 12,00 19 13,87
Cao đẳng, trung cấp 30 28,30 36 28,80 35 25,55
Trung học phổ thông 4 3,77 10 8,00 16 11,68
Lao động phổ thông 60 56,60 64 51,20 67 48,91
2. Giới tính
Nam 92 86,79 97 77,60 104 75,91
Nữ 14 13,21 28 22,40 33 24,09
3. Độ tuổi
Dưới 25 tuổi 11 10,38 12 9,60 14 10,22
Từ 25 đến 40 tuổi 65 61,32 74 59,20 77 56,20
Từ 41 đến 55 tuổi 22 20,75 23 18,40 26 18,98
Trên 55 tuổi 8 7,55 16 12,80 20 14,60

Về tình hình tài chính và kết quả kinh doanh giai đoạn 2015 - 2017: Tổng tài sản tăng từ 16.082 triệu đồng (2015) lên 23.149 triệu đồng (2017). Tài sản ngắn hạn chiếm ưu thế tuyệt đối (89,72% năm 2015; 88,03% năm 2017), tập trung vào khoản phải thu và hàng tồn kho. Cơ cấu nguồn vốn bộc lộ rủi ro khi nợ phải trả chiếm tỷ trọng áp đảo và tăng từ 12.417 triệu đồng (2015) lên 19.660 triệu đồng (2017), trong khi vốn chủ sở hữu giảm nhẹ từ 3.665 triệu đồng xuống còn 3.378 triệu đồng. Về kinh doanh, dù doanh thu thuần tăng trưởng từ 11.648 triệu đồng lên 20.612 triệu đồng, song do giá vốn hàng bán tăng nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu và chi phí quản lý tăng cao (593,11 triệu đồng năm 2017), lợi nhuận sau thuế năm 2017 sụt giảm nghiêm trọng 92,45%, chỉ đạt 21,06 triệu đồng (sau khi lỗ 300 triệu đồng năm 2015 và lãi 279 triệu đồng năm 2016).

Chỉ tiêu tài chính Năm 2015 (Tr.đ) Năm 2016 (Tr.đ) Năm 2017 (Tr.đ) Tăng giảm 16/15 (%) Tăng giảm 17/16 (%)
Doanh thu thuần 11.648 15.620 20.612 +34,10 +31,96
Lợi nhuận gộp 662 1.300 973 +96,37 -25,16
Chi phí tài chính 365 492 359,08 +34,79 -27,02
Chi phí bán hàng 116 61 0 -47,41 -100,00
Chi phí QLDN 519 478 593,11 -7,90 +24,08
Lợi nhuận sau thuế -300 279 21,06 +193,00 -92,45
Tổng tài sản / Nguồn vốn 16.082 17.244 23.149 +7,23 +34,24
- Nợ phải trả 12.417 13.769 19.660 +10,89 +42,78
- Vốn chủ sở hữu 3.665 3.474 3.378 -5,19 -2,73

Về thực trạng chính sách tạo động lực:

  • Chính sách tiền lương: Áp dụng công thức tính lương thực tế: $TL = (Hs + Pc) \times M \times NC$ (trong đó $TL$: tiền lương thực tế, $Hs$: hệ số lương, $Pc$: phụ cấp, $M$: mức lương tối thiểu hiện hành, $NC$: số ngày công làm việc). Mức lương bình quân: bộ phận quản lý đạt 10.000.000 đồng/tháng; nhân viên văn phòng đạt 8.000.000 đồng/tháng; lao động trực tiếp đạt 6.000.000 đồng/tháng. Việc xét nâng lương tiến hành 2 năm/lần. Cơ chế trả lương chia 2 kỳ: tạm ứng 40% lương cơ bản vào ngày 15 và quyết toán phần còn lại vào ngày cuối tháng. Tiền lương làm thêm giờ: ngày thường tính 150%, ngày nghỉ hàng tuần tính 200%, ngày lễ/tết tính 300%.
  • Chính sách khen thưởng và phúc lợi: Hình thức khen thưởng gồm thưởng hoàn thành công việc, thưởng vượt định mức, thưởng chuyên cần và thưởng cống hiến. Về phúc lợi, công ty trích nộp đầy đủ BHXH (công ty 17,5%, người lao động 8%), BHYT (công ty 3%, người lao động 1,5%), BHTN (mỗi bên 1%); hỗ trợ thăm hỏi hiếu hỷ, sinh nhật, khám sức khỏe định kỳ và tổ chức nghỉ dưỡng hàng năm.
  • Chính sách đào tạo: Thực hiện đào tạo tại chỗ kết hợp cử đi học bên ngoài với các chương trình ngắn hạn đã triển khai:
Nội dung đào tạo Hình thức đào tạo Số lần Số người tham gia Thời gian (Ngày)
Kỹ năng quản lý Đào tạo tại chỗ 1 6 5
Kỹ năng giao tiếp Đào tạo tại chỗ 1 12 3
Quản lý hành chính Cử đi đào tạo 1 4 7
Kỹ năng văn phòng Cử đi đào tạo 1 3 3
Luật kế toán Cử đi đào tạo 1 1 5

Kết quả phân tích định lượng: Phân tích mẫu khảo sát $n = 110$ cho thấy các thang đo đạt độ tin cậy Cronbach's Alpha ($> 0,6$). Phân tích nhân tố khám phá EFA và thống kê mô tả phản ánh mức độ đồng tình của nhân viên đối với 5 nhóm nhân tố: điều kiện làm việc, lương thưởng phúc lợi, quan hệ đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và bản chất công việc. Kiểm định Chi bình phương ($\chi^2$) làm sáng tỏ sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm nhân khẩu học (độ tuổi, thu nhập, thâm niên) đối với đánh giá về mức độ thỏa mãn các yếu tố tạo động lực.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH D.H

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và kiểm định thống kê, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp gắn với định hướng mở rộng thị trường vận tải và đá hoa cương của đơn vị:

  • Nhóm giải pháp về Lương, thưởng, phúc lợi: Rút ngắn chu kỳ xét tăng lương xuống 1 năm/lần thay vì 2 năm/lần; hoàn thiện quy chế thưởng thi đua minh bạch dựa trên chỉ số kết quả công việc; mở rộng các gói phúc lợi tự nguyện như hỗ trợ bữa ăn ca và trợ cấp độc hại cho nhân viên kho bãi.
  • Nhóm giải pháp về Điều kiện làm việc: Đầu tư nâng cấp trang thiết bị an toàn lao động tại xưởng đá và kho hàng; trang bị bảo hộ chuyên dụng nhằm giảm thiểu bụi đá và tiếng ồn; cải thiện không gian nghỉ ngơi giữa ca cho đội ngũ lái xe và phụ xe.
  • Nhóm giải pháp về Bản chất công việc: Tái cấu trúc quy trình xử lý đơn hàng nhằm giảm bớt các thủ tục giấy tờ lặp lại; thực hiện phân quyền và trao quyền chủ động cho các nhóm trưởng; định kỳ luân chuyển công việc đối với khối văn phòng để tránh đơn điệu.
  • Nhóm giải pháp về Đào tạo và phát triển: Xây dựng lộ trình đào tạo hàng năm gắn liền với kế hoạch thăng tiến rõ ràng; tăng ngân sách cử cán bộ kỹ thuật tham gia các khóa chuyên sâu về gia công đá và quản trị logistics; chuẩn hóa đội ngũ giảng viên nội bộ.
  • Nhóm giải pháp về Quan hệ đồng nghiệp: Định kỳ tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, dã ngoại nội bộ nhằm gia tăng sự gắn kết; xây dựng môi trường chia sẻ kinh nghiệm làm việc giữa nhân viên lâu năm và nhân viên mới.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh trung thực thực trạng tài chính, nhân sự và mức độ thỏa mãn động lực của người lao động tại Công ty TNHH D.H thông qua các cứ liệu cụ thể:

  • Xác lập bức tranh tài chính đa chiều giai đoạn 2015 - 2017: tốc độ tăng doanh thu thuần đạt mức 34,10% (2016) và 31,96% (2017), tuy nhiên biên lợi nhuận bị thu hẹp mạnh trong năm 2017 do giá vốn hàng bán và chi phí quản lý tăng cao (lợi nhuận sau thuế giảm 92,45%, chỉ đạt 21,06 triệu đồng).
  • Cung cấp số liệu chi tiết về cơ cấu nhân sự: quy mô tăng từ 106 lên 137 người; lao động nam chiếm 75,91%; lao động trong độ tuổi 25 - 40 chiếm 56,20%; lực lượng lao động phổ thông chiếm 48,91%.
  • Đo lường mức độ đồng thuận của nhân viên qua khảo sát $n = 110$, chỉ ra rằng chế độ tiền lương (bình quân 10 triệu đồng/tháng đối với quản lý, 8 triệu đồng/tháng đối với văn phòng, 6 triệu đồng/tháng đối với lao động trực tiếp) và chu kỳ xét tăng lương 2 năm/lần là các điểm nghẽn chính ảnh hưởng đến động lực làm việc.
  • Đóng góp so với các nghiên cứu trước: Khóa luận đã kiểm chứng và hiệu chỉnh mô hình tạo động lực (kế thừa từ Maslow, Herzberg, Adams, Kovach) để áp dụng vào đặc thù doanh nghiệp vừa và nhỏ kinh doanh kết hợp giữa sản phẩm xây dựng (đá hoa cương) và dịch vụ vận tải hàng hóa nội địa tại Việt Nam – một mô hình kinh doanh có tỷ lệ lao động phổ thông và kỹ thuật cao.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế do tác giả chỉ ra và xuất phát từ phạm vi nghiên cứu:

  • Phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện phi xác suất với cỡ mẫu $n = 110$ tại một doanh nghiệp duy nhất, làm hạn chế tính đại diện và khả năng tổng quát hóa kết quả cho toàn bộ ngành kinh doanh đá hoa cương hay ngành logistics.
  • Giới hạn thời gian dữ liệu: Số liệu thứ cấp tài chính và nhân sự dừng lại ở mốc năm 2017, trong khi số liệu khảo sát sơ cấp thu thập trong khoảng thời gian ngắn từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2018, chưa phản ánh được các biến động kinh tế vĩ mô trong dài hạn.
  • Phương pháp phân tích: Mới dừng lại ở phân tích EFA, thống kê mô tả và kiểm định Chi bình phương; chưa xây dựng phương trình hồi quy tuyến tính bội để lượng hóa chính xác mức độ tác động của từng nhân tố lên biến phụ thuộc "Động lực làm việc".
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên trên nhiều doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng và vận tải; kéo dài chuỗi thời gian thu thập dữ liệu; ứng dụng mô hình hồi quy đa biến hoặc mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định các mối quan hệ tác động trung gian và trực tiếp.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng sau:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nguồn nhân lực: Là tài liệu tham khảo hoàn chỉnh về kết cấu một khóa luận tốt nghiệp định lượng; cung cấp quy trình thu thập và xử lý dữ liệu qua phần mềm SPSS 20.0 từ thống kê mô tả, kiểm định Cronbach's Alpha, phân tích EFA đến kiểm định Chi bình phương.
  • Nhà nghiên cứu về hành vi tổ chức: Phần tổng quan hệ thống hóa 6 học thuyết tạo động lực kinh điển và các thang đo khảo sát thực tiễn là tài liệu tốt để tham khảo xây dựng bảng hỏi cho các đề tài tương tự.
  • Ban lãnh đạo và cán bộ nhân sự các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Cung cấp trường hợp thực tế (case study) về việc xây dựng quy chế lương theo công thức cụ thể, cơ cấu phụ cấp, thiết kế chương trình đào tạo ngắn hạn và định biên nhân sự trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm vật liệu và dịch vụ vận chuyển.

Câu hỏi thường gặp

1. Công thức tính lương thực tế và mức lương bình quân tại Công ty TNHH D.H được áp dụng như thế nào?
Công ty áp dụng công thức: $TL = (Hs + Pc) \times M \times NC$ ($TL$: Tiền lương thực tế; $Hs$: Hệ số lương; $Pc$: Phụ cấp; $M$: Mức lương tối thiểu hiện hành; $NC$: Số ngày công làm việc). Mức lương bình quân hàng tháng được phân chia theo chức danh: cấp quản lý đạt 10.000.000 đồng/tháng, nhân viên văn phòng đạt 8.000.000 đồng/tháng và lao động trực tiếp đạt 6.000.000 đồng/tháng. Việc xét duyệt nâng lương định kỳ được thực hiện 2 năm/lần.

2. Tình hình kinh doanh và biến động lợi nhuận của Công ty TNHH D.H giai đoạn 2015 - 2017 có điểm gì nổi bật?
Doanh thu thuần của công ty tăng trưởng đều từ 11.648 triệu đồng (2015) lên 15.620 triệu đồng (2016) và đạt 20.612 triệu đồng (2017). Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế biến động thất thường: năm 2015 công ty lỗ 300 triệu đồng, năm 2016 đạt 279 triệu đồng, nhưng sang năm 2017 sụt giảm 92,45% chỉ còn 21,06 triệu đồng do giá vốn hàng bán và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng nhanh.

3. Cơ cấu mẫu khảo sát sơ cấp trong nghiên cứu được phân bổ như thế nào?
Nghiên cứu phát ra 125 bảng hỏi cho cán bộ nhân viên công ty, thu về 125 bảng và loại 15 bảng không đạt yêu cầu. Mẫu phân tích chính thức gồm 110 bảng hoàn chỉnh (chiếm 80,29% trên tổng số 137 lao động của công ty). Mẫu khảo sát thể hiện cơ cấu tương đồng với tổng thể khi tỷ lệ lao động nam chiếm đa số, nhóm tuổi từ 25 đến 40 chiếm trên 55% và chủ yếu là lao động phổ thông.

4. Công ty TNHH D.H đã tổ chức các chương trình đào tạo ngắn hạn nào cho nhân viên?
Công ty đã tổ chức 5 chương trình đào tạo ngắn hạn gồm: Đào tạo kỹ năng quản lý (tại chỗ, 6 người, 5 ngày); Đào tạo kỹ năng giao tiếp (tại chỗ, 12 người, 3 ngày); Đào tạo quản lý hành chính (cử đi đào tạo, 4 người, 7 ngày); Đào tạo kỹ năng văn phòng (cử đi đào tạo, 3 người, 3 ngày); Đào tạo luật kế toán (cử đi đào tạo, 1 người, 5 ngày).

5. Mô hình nghiên cứu đề xuất trong khóa luận bao gồm các nhóm nhân tố nào?
Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 nhóm nhân tố độc lập giả định tác động thuận chiều đến động lực làm việc của người lao động: (1) Điều kiện làm việc; (2) Lương, thưởng và phúc lợi; (3) Mối quan hệ giữa đồng nghiệp; (4) Cơ hội được đào tạo và phát triển bản thân; (5) Bản chất công việc.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Kiều My đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH D.H giai đoạn 2015 - 2018. Thông qua việc kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp về tài chính - nhân sự với phương pháp khảo sát định lượng trên mẫu 110 nhân viên, nghiên cứu đã làm sáng tỏ vai trò của 5 nhóm nhân tố: điều kiện làm việc, tiền lương - phúc lợi, đồng nghiệp, đào tạo và bản chất công việc. Các kết quả phân tích số liệu thực tế đã cung cấp luận cứ thực chứng quan trọng để tác giả đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao động lực gắn với đặc thù kinh doanh đá hoa cương và dịch vụ vận tải. Công trình là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên khối ngành kinh tế và các nhà quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc hoạch định chính sách nhân sự.