Đánh giá cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel Thành phố Huế - Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội

Khóa luận đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel TP. Huế - ĐH Kinh tế Huế

• Tác giả: Lê Văn Anh Nhật
• Người hướng dẫn: TS. Phan Thị Thanh Thủy
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Đánh giá cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel Thành phố Huế - Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel TP

Viettel TP. Huế là chi nhánh trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội. Đơn vị này giữ vai trò chiến lược trong việc cung cấp hạ tầng viễn thông và dịch vụ số tại tỉnh Thừa Thiên Huế. Thị trường viễn thông địa phương có tính cạnh tranh gay gắt. Do đó, việc chăm sóc khách hàng đóng vai trò sống còn. Doanh nghiệp cần duy trì trải nghiệm tốt để giữ chân thuê bao và gia tăng thị phần. Dịch vụ khách hàng tại đây bao gồm nhiều kênh tiếp cận đa dạng. Điểm giao dịch trực tiếp hỗ trợ xử lý thủ tục nhanh chóng. Tổng đài điện thoại giải đáp thắc mắc liên tục suốt ngày đêm. Các nền tảng số hóa như ứng dụng My Viettel tạo sự thuận tiện tối đa cho người dân. Chất lượng dịch vụ được định hình qua tính chuyên nghiệp, tốc độ xử lý và thái độ phục vụ. Một hệ thống chăm sóc khách hàng chuẩn mực giúp củng cố uy tín thương hiệu Viettel trên địa bàn cố đô. Khách hàng cảm thấy an tâm khi luôn nhận được sự đồng hành kịp thời.

1.1. Vai trò của công tác chăm sóc khách hàng viễn thông

Công tác chăm sóc khách hàng giữ vị trí trung tâm trong hoạt động kinh doanh viễn thông. Sản phẩm dịch vụ viễn thông vốn có tính đồng nhất cao giữa các nhà mạng. Sự khác biệt lớn nhất nằm ở chất lượng phục vụ và mức độ quan tâm đối với người dùng. Khi khách hàng gặp sự cố gián đoạn đường truyền hoặc trục trặc cước phí, sự hỗ trợ tức thì là điều kiện tiên quyết. Khâu xử lý chuyên nghiệp sẽ xóa bỏ những bực bội ban đầu. Doanh nghiệp nhờ đó xây dựng được lòng trung thành vững chắc từ phía người tiêu dùng. Sự hài lòng thúc đẩy khách hàng gắn bó dài lâu. Họ cũng sẵn sàng giới thiệu dịch vụ cho cộng đồng xung quanh.

1.2. Mạng lưới và kênh hỗ trợ tại thị trường Huế

Viettel TP. Huế xây dựng mạng lưới hỗ trợ khách hàng rộng khắp toàn tỉnh. Trụ sở chính đặt tại đường Lý Thường Kiệt cùng hệ thống cửa hàng giao dịch phân bổ đều khắp các phường xã. Không gian tiếp đón được đầu tư khang trang và hiện đại. Đội ngũ giao dịch viên trực tiếp giải quyết yêu cầu đăng ký sim, chuyển đổi mạng hay tư vấn lắp đặt internet. Song song đó, tổng đài thoại tiếp nhận hàng nghìn cuộc gọi giải đáp kỹ thuật mỗi ngày. Khách hàng trẻ tuổi có thể chủ động tra cứu gói cước qua ứng dụng di động. Sự kết hợp giữa kênh truyền thống và kỹ thuật số mang lại sự thuận tiện toàn diện cho người dân địa phương.

II. Thực trạng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel TP

Đánh giá thực tế cho thấy dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel TP. Huế đạt được nhiều kết quả tích cực song vẫn tồn tại hạn chế. Cơ sở vật chất tại các phòng giao dịch khang trang và sạch sẽ. Đội ngũ nhân viên tiếp đón luôn giữ thái độ niềm nở, lịch sự. Khách hàng đánh giá cao mức độ tin cậy của mạng lưới sóng di động và internet cáp quang. Quy trình xử lý hồ sơ hành chính diễn ra tương đối gọn gàng. Tuy nhiên, áp lực phục vụ vào các khung giờ cao điểm thường dẫn đến tình trạng quá tải. Thời gian chờ đợi tại quầy dịch vụ trung tâm đôi khi kéo dài hơn mong đợi. Khâu hỗ trợ qua tổng đài vào giờ bận gặp hiện tượng nghẽn mạch cục bộ. Khách hàng phải bấm máy nhiều lần mới gặp được nhân viên trực tiếp. Bên cạnh đó, tốc độ xử lý sự cố kỹ thuật tại hiện trường ở một số địa bàn ngoại ô chưa thật sự đồng đều. Một bộ phận người dùng lớn tuổi gặp rào cản khi thao tác giải quyết vấn đề trên các ứng dụng số. Những hạn chế này ảnh hưởng trực tiếp đến chỉ số thỏa mãn chung của khách hàng.

2.1. Ưu điểm nổi bật trong trải nghiệm khách hàng

Điểm cộng lớn nhất của Viettel TP. Huế nằm ở thái độ phục vụ tận tâm. Nhân viên tiếp đón có tác phong chuẩn mực, xưng hô nhã nhặn và kiên nhẫn lắng nghe. Không gian quầy giao dịch được trang bị ghế ngồi thoải mái, máy lạnh mát mẻ và nước uống miễn phí. Mạng lưới hạ tầng kỹ thuật rộng khắp giúp việc phủ sóng luôn ổn định. Tốc độ internet di động nhanh chóng tạo sự hài lòng lớn cho người tiêu dùng. Các chương trình tri ân thuê bao lâu năm được triển khai đều đặn. Sự chăm sóc chu đáo này giúp doanh nghiệp tạo dựng ấn tượng tốt đẹp trong lòng người dân xứ Huế.

2.2. Điểm nghẽn cần khắc phục trong quy trình phục vụ

Hạn chế rõ nét nhất là khâu phân luồng khách hàng vào các dịp cao điểm khuyến mãi. Số lượng quầy phục vụ trực tiếp đôi khi không đáp ứng kịp lượng người tới làm thủ tục. Hệ thống phân chia vé số tự động chưa tối ưu khiến thời gian chờ bị đẩy lên cao. Đối với kênh trực tuyến, ứng dụng đôi khi phát sinh lỗi đăng nhập hoặc cập nhật thông tin chậm. Bộ phận kỹ thuật xử lý sự cố đứt cáp quang tại nhà còn mất nhiều thời gian di chuyển. Sự phản hồi thông tin trạng thái khắc phục chưa thực sự liền mạch. Doanh nghiệp cần cải thiện những điểm nghẽn này để hoàn thiện quy trình chăm sóc.

III. Giải pháp nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel TP

Nâng cao chất lượng dịch vụ đòi hỏi chiến lược đồng bộ từ quản trị đến thực thi. Viettel TP. Huế cần tập trung tối ưu hóa các quy trình tương tác với người tiêu dùng. Giải pháp hàng đầu là đẩy mạnh quá trình chuyển đổi số trong nghiệp vụ chăm sóc khách hàng. Doanh nghiệp cần nâng cấp ứng dụng hỗ trợ số hóa và tích hợp trí tuệ nhân tạo. Công nghệ chatbot thông minh giúp giải đáp các thắc mắc cơ bản tức thì suốt 24/7. Điều này giải phóng thời gian cho đội ngũ giao dịch viên xử lý các tình huống phức tạp. Song song với công nghệ, yếu tố con người giữ vai trò then chốt. Đơn vị cần tổ chức các khóa đào tạo định kỳ cho nhân viên tư vấn và kỹ thuật viên. Nội dung tập trung vào kỹ năng thấu hiểu tâm lý, giao tiếp khéo léo và giải quyết xung đột. Đơn vị cũng cần rút ngắn thời gian điều phối kỹ thuật viên đến tận nhà khách hàng xử lý sự cố. Hệ thống khảo sát ý kiến tự động sau mỗi giao dịch cần được triển khai minh bạch. Dữ liệu đánh giá từ người dùng sẽ là cơ sở thiết thực để tinh chỉnh quy trình phục vụ ngày càng chuyên nghiệp hơn.

3.1. Đẩy mạnh số hóa và ứng dụng công nghệ hỗ trợ

Ứng dụng chuyển đổi số giúp giảm áp lực cho hệ thống hỗ trợ truyền thống. Nâng cấp tính năng trên ứng dụng My Viettel cho phép người dùng tự tra cứu lịch sử cước, đổi gói mạng và báo hỏng thiết bị nhanh chóng. Tích hợp trợ lý ảo thông minh hỗ trợ xử lý tức thời các yêu cầu lặp lại phổ biến. Hệ thống tổng đài cần áp dụng công nghệ nhận diện giọng nói tự động phân luồng cuộc gọi chính xác. Điều này giúp giảm thiểu thời gian chờ máy của thuê bao. Chuyển đổi số tạo ra trải nghiệm chăm sóc khách hàng liền mạch, hiện đại và linh hoạt trên môi trường trực tuyến.

3.2. Nâng cao năng lực chuyên môn và thái độ nhân sự

Nhân sự là cầu nối trực tiếp truyền tải giá trị thương hiệu đến khách hàng. Viettel TP. Huế cần xây dựng chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu và bài bản. Giao dịch viên phải nắm vững kiến thức sản phẩm cùng kỹ năng xử lý khiếu nại mềm mỏng. Tinh thần trách nhiệm và sự đồng cảm với khó khăn của người dùng cần được đặt lên hàng đầu. Đơn vị nên thiết lập cơ chế đãi ngộ và khen thưởng công bằng dựa trên chỉ số hài lòng của khách hàng. Khi nhân viên được tạo động lực tích cực, họ sẽ tận tâm phục vụ và đem đến sự an tâm tuyệt đối cho khách hàng.

IV. Đánh giá chung về dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel TP

Đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng mang ý nghĩa quyết định đối với vị thế của Viettel TP. Huế. Doanh nghiệp này đã xây dựng được mạng lưới dịch vụ vững chắc và độ phủ sóng rộng khắp. Đội ngũ nhân sự tận tụy cùng hệ thống chăm sóc khách hàng đa kênh tạo nên lợi thế cạnh tranh đáng kể. Khách hàng địa phương dành nhiều thiện cảm cho sự chu đáo và chuyên nghiệp của thương hiệu. Tuy nhiên, bối cảnh số hóa đặt ra nhiều đòi hỏi khắt khe hơn từ người dùng. Viettel TP. Huế cần không ngừng đổi mới tư duy phục vụ và quy trình vận hành. Việc kết hợp chặt chẽ giữa công nghệ tự động hóa và sự thấu cảm của con người sẽ đem lại trải nghiệm vượt trội. Doanh nghiệp hoàn toàn có khả năng dẫn đầu thị trường viễn thông cố đô nếu duy trì cải tiến liên tục. Trải nghiệm dịch vụ xuất sắc chính là chìa khóa vàng giúp gia tăng giá trị thương hiệu và thúc đẩy kinh doanh bền vững.

4.1. Tầm quan trọng của việc duy trì sự hài lòng

Sự hài lòng của khách hàng là thước đo chính xác nhất cho hiệu quả kinh doanh. Chi phí duy trì thuê bao hiện tại luôn thấp hơn nhiều so với việc tìm kiếm khách hàng mới. Khi người dùng cảm thấy được lắng nghe và hỗ trợ tận tình, họ sẽ duy trì sử dụng mạng lâu dài. Hiệu ứng truyền miệng tích cực từ khách hàng cũ sẽ giúp lan tỏa thương hiệu tự nhiên. Đây là hình thức quảng bá đáng tin cậy nhất tại một thị trường đề cao tính gắn kết cộng đồng như Huế. Duy trì chỉ số thỏa mãn cao bảo đảm nguồn doanh thu ổn định cho nhà mạng.

4.2. Định hướng ứng dụng thực tiễn cho doanh nghiệp

Các phân tích đánh giá mang lại giá trị thực tiễn to lớn cho công tác quản trị. Viettel TP. Huế có thể sử dụng dữ liệu này để tái cấu trúc quy trình tiếp nhận thông tin. Doanh nghiệp cần phân bổ nhân sự hợp lý hơn giữa các ca trực tại cửa hàng và tổng đài. Đầu tư vào đào tạo kỹ năng mềm cho đội ngũ tuyến đầu cần trở thành ưu tiên chiến lược thường niên. Việc lắng nghe phản hồi thực tế từ người dùng giúp ban lãnh đạo đưa ra các quyết định điều chỉnh chính xác. Đây là nền tảng vững chắc để xây dựng văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường viễn thông Việt Nam bước vào giai đoạn bão hòa, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp viễn thông lớn diễn ra ngày càng gay gắt. Ngành viễn thông đang đối mặt với thách thức suy giảm doanh thu và lợi nhuận từ các dịch vụ viễn thông truyền thống như cuộc gọi thoại và tin nhắn SMS thông thường, do người dùng dịch chuyển mạnh mẽ sang các ứng dụng OTT (Over The Top) xuyên biên giới. Theo số liệu của Báo Đầu tư được tác giả dẫn chứng, doanh thu hoạt động viễn thông cả nước quý II/2024 ước đạt 89.600 tỷ đồng (tăng 4,6% so với cùng kỳ năm trước), và lũy kế 6 tháng đầu năm 2024 ước đạt 179.000 tỷ đồng (tăng 4,2% nếu loại trừ yếu tố giá tăng 4%). Tốc độ tăng trưởng này ở mức thấp khi so sánh với nhận định của người đứng đầu Bộ Thông tin và Truyền thông, vốn cho rằng một nhà mạng viễn thông cần đạt mức tăng trưởng khoảng 10% mới được coi là tốt, trong khi mức 5% chỉ vừa đạt yêu cầu.

Trước thực trạng không gian tăng trưởng dịch vụ truyền thống bị thu hẹp, chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng (CSKH) trở thành yếu tố sống còn quyết định sự thành bại của doanh nghiệp viễn thông. Dịch vụ chăm sóc khách hàng không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì tệp khách hàng hiện tại, tạo dựng nhóm khách hàng trung thành, giảm thiểu chi phí tiếp thị và tìm kiếm khách hàng mới, mà còn đóng vai trò bảo vệ uy tín thương hiệu trước tác động lan truyền nhanh chóng của mạng xã hội. Đối với Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) nói chung và chi nhánh Viettel Thành phố Huế nói riêng, việc phân tích, đo lường cảm nhận thực tế của khách hàng về dịch vụ CSKH là yêu cầu cấp thiết nhằm nhận diện rõ các điểm mạnh, điểm yếu trong quy trình phục vụ, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện cụ thể.

Mục tiêu tổng quát của khóa luận là đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel Thành phố Huế từ góc nhìn của khách hàng, qua đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả và tính nhất quán trong quy trình cung cấp dịch vụ. Để thực hiện mục tiêu tổng quát, tác giả xác định ba nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
2. Đo lường cảm nhận của khách hàng đối với các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel Thành phố Huế.
3. Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel Thành phố Huế dựa trên kết quả nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel Thành phố Huế. Đối tượng khảo sát là các khách hàng cá nhân đã và đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ viễn thông của Viettel trên địa bàn Thành phố Huế. Về phạm vi không gian, đề tài thực hiện tại Viettel Thành phố Huế (địa chỉ: số 11 Lý Thường Kiệt, phường Phú Nhuận, quận Thuận Hóa, Thành phố Huế). Về phạm vi thời gian, số liệu thứ cấp về tổ chức, lao động và kinh doanh được thu thập trong giai đoạn 2022–2024, trong khi số liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra bảng hỏi trong đợt thực tập tốt nghiệp từ tháng 2/2025.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên việc đối chiếu có hệ thống các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ kinh điển:

• Mô hình SERVQUAL của Parasuraman, Zeithaml và Berry (1988): Đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên khoảng cách giữa sự kỳ vọng và cảm nhận thực tế của khách hàng qua 5 khoảng cách (từ Gap 1 đến Gap 5).
• Mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor (1992): Phát triển từ SERVQUAL nhưng loại bỏ thành phần đo lường kỳ vọng, xác lập công thức tính toán: Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận. Cách tiếp cận này giúp đơn giản hóa bảng hỏi, tiết kiệm thời gian và nguồn lực nghiên cứu.
• Mô hình chỉ số hài lòng của Mỹ (ACSI - Fornell, 1996): Đánh giá sự hài lòng thông qua sự tương tác giữa kỳ vọng, chất lượng cảm nhận và giá trị cảm nhận, dẫn đến lòng trung thành hoặc hành vi than phiền.
• Mô hình chất lượng kỹ thuật và chức năng của Gronroos (1984): Tiếp cận chất lượng dịch vụ qua hai khía cạnh là kết quả dịch vụ nhận được (chất lượng kỹ thuật) và phương thức cung ứng dịch vụ (chất lượng chức năng), được bao bọc bởi hình ảnh thương hiệu.
• Mô hình AIRQUAL của Bari và cộng sự (2001) và nghiên cứu của Zeithaml & Bitner (2000): Cung cấp các góc nhìn mở rộng về ảnh hưởng của bối cảnh tình huống và các yếu tố hữu hình đặc thù.

Dựa trên cơ sở lý luận của mô hình SERVPERF và các nghiên cứu thực nghiệm liên quan trong nước (như nghiên cứu của Đoàn Thị Lan Anh, 2022; Hồ Thị Thanh Thủy, 2022; Nguyễn và Phạm, 2007), tác giả đề xuất khung thang đo nghiên cứu gồm 5 nhân tố với 25 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý):

Thành phần	Mã hóa	Nội dung biến quan sát đã hiệu chỉnh	Nguồn tham khảo
Độ tin cậy	TC1 TC2 TC3 TC4 TC5	- Cung cấp dịch vụ chính xác như đã cam kết. - Dịch vụ không bị gián đoạn hoặc sai sót. - Các vấn đề của khách hàng được giải quyết đúng thời gian cam kết. - Dịch vụ hỗ trợ khách hàng luôn chính xác và hiệu quả. - Thông tin cung cấp cho khách hàng luôn đầy đủ và chính xác.	Cronin & Taylor (1992); Parasuraman, Zeithaml & Berry (1988)
Tính đáp ứng	DU1 DU2 DU3 DU4 DU5	- Nhân viên sẵn sàng giúp đỡ khách hàng. - Thời gian phản hồi của nhân viên đối với yêu cầu của khách hàng là nhanh chóng. - Nhân viên chăm sóc khách hàng có thể giải quyết vấn đề của khách hàng ngay lập tức. - Nhân viên luôn cố gắng để giúp đỡ khách hàng, không để khách hàng phải chờ đợi lâu. - Nhân viên có thái độ tích cực trong việc hỗ trợ khách hàng.	Cronin & Taylor (1992); Nguyễn và Phạm (2007)
Tính đảm bảo	DB1 DB2 DB3 DB4 DB5	- Nhân viên có kiến thức chuyên môn vững vàng để giải quyết các vấn đề của khách hàng. - Dịch vụ cung cấp khiến khách hàng cảm thấy an toàn và tin tưởng. - Nhân viên có khả năng giải quyết các vấn đề một cách tự tin và chuyên nghiệp. - Nhân viên có kỹ năng giao tiếp tốt, khiến khách hàng cảm thấy dễ chịu. - Nhân viên niềm nở khi tiếp nhận và giải quyết yêu cầu của khách hàng.	Cronin & Taylor (1992); Babakus & Boller (1992)
Sự đồng cảm	DC1 DC2 DC3 DC4 DC5	- Nhân viên lắng nghe và hiểu rõ nhu cầu của khách hàng. - Nhân viên luôn đối xử tôn trọng với khách hàng. - Dịch vụ được cá nhân hóa, đáp ứng nhu cầu riêng của từng khách hàng. - Khi khách hàng có phản hồi, nhân viên tiếp nhận với thái độ vui vẻ. - Luôn luôn gửi tin nhắn SMS nhắc nhở các ưu đãi cho khách hàng.	Cronin & Taylor (1992); Hồ Thị Thanh Thủy (2022)
Phương tiện hữu hình	HH1 HH2 HH3 HH4 HH5	- Cơ sở vật chất của Viettel tại Thành phố Huế luôn hiện đại và sạch sẽ. - Các thiết bị hỗ trợ khách hàng (như máy tính, máy quét) được duy trì và hoạt động tốt. - Website và ứng dụng của Viettel dễ sử dụng, giao diện thân thiện. - Nhân viên mặc đồng phục gọn gàng và chuyên nghiệp. - Môi trường làm việc của nhân viên, khu vực tiếp đón khách hàng luôn thoải mái và hiện đại.	Cronin & Taylor (1992); Đoàn Thị Lan Anh (2022)

Về phương pháp thu thập dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo nội bộ của Viettel Huế (kết quả kinh doanh, tình hình nhân sự, cơ cấu tổ chức giai đoạn 2022–2024), các số liệu thống kê ngành của Bộ Thông tin và Truyền thông, cùng các tài liệu khoa học chuyên ngành.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua hai bước nghiên cứu định lượng:
  • Nghiên cứu sơ bộ: Phát phiếu thử nghiệm cho 10 khách hàng tại Huế để kiểm tra mức độ rõ ràng, ngữ nghĩa của câu từ và hoàn thiện bảng câu hỏi.
  • Nghiên cứu chính thức: Cỡ mẫu tối thiểu theo quy tắc của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) là $N = 25 \times 5 = 125$ quan sát. Tác giả phát ra 150 phiếu khảo sát để dự phòng sai sót; sau sàng lọc, thu về 125 mẫu hợp lệ phục vụ phân tích. Do chính sách bảo mật thông tin khách hàng viễn thông, tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

Phương pháp xử lý số liệu được thực hiện trên phần mềm SPSS 20.0 và Excel với các kỹ thuật thống kê chuẩn mực:

• Thống kê mô tả: Sử dụng bảng tần số, tỷ lệ phần trăm để khái quát đặc điểm nhân khẩu học của mẫu điều tra.
• Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha): Giữ lại các thang đo có hệ số Cronbach's Alpha $\ge 0,6$ và loại bỏ các biến có hệ số tương quan biến – tổng (Item-Total Correlation) $< 0,3$.
• Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis (PCA) với các tiêu chuẩn: $0,5 \le \text{KMO} \le 1$, kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa $\text{Sig.} < 0,05$, trị số $\text{Eigenvalue} \ge 1$, tổng phương sai trích $\ge 50%$, và hệ số tải nhân tố (Factor Loading) $\ge 0,3$ (chấp nhận được) hoặc $\ge 0,5$ (có ý nghĩa thực tiễn).
• Kiểm định One-Sample T-Test: Kiểm tra giá trị trung bình cảm nhận của khách hàng đối với từng nhân tố so với giá trị kiểm định chuẩn $\mu = 4$ (mức đồng ý) ở mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$ (giả thuyết $H_0: \mu = 4$ và $H_1: \mu \neq 4$).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa về khách hàng, chất lượng dịch vụ, và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Theo Luật Viễn thông Việt Nam (2009), dịch vụ viễn thông mang 9 đặc tính riêng biệt: tính vô hình, tính không thể tách rời, tính dễ thay đổi, tính không thể lưu trữ, tính phụ thuộc vào công nghệ, tính liên tục và không gián đoạn, tính cạnh tranh cao, tính tích hợp, và tính nhạy cảm với nhu cầu khách hàng. Tác giả làm rõ 6 hình thức chăm sóc khách hàng phổ biến (trực tiếp, điện thoại, email/SMS, mạng xã hội, live chat/chatbot, diễn đàn) và các nguyên tắc đạo đức nghề nghiệp bắt buộc đối với nhân viên (chủ động, kiên nhẫn, tập trung, linh hoạt, nắm vững chuyên môn, quy trình và ngoại ngữ).

Về bối cảnh thực tiễn, tác giả tổng hợp số liệu 6 tháng đầu năm 2024 của ba doanh nghiệp viễn thông lớn nhất Việt Nam:

• Viettel: Giữ vị trí dẫn đầu với 56,2% thị phần thuê bao di động; doanh thu hợp nhất 89.900 tỷ đồng (vượt 7,6% kế hoạch, tăng 9,8% so với cùng kỳ); lợi nhuận trước thuế 28.600 tỷ đồng (đạt 120,7% kế hoạch); trúng đấu giá băng tần B1 (2500–2600 MHz) để chuẩn bị phát triển mạng 5G.
• VNPT: Doanh thu ước đạt 27.721 tỷ đồng; lợi nhuận trước thuế 3.196 tỷ đồng; đấu giá thành công băng tần 3700–3800 MHz; triển khai hạ tầng số trong y tế (gần 2.600 cơ sở) và giáo dục (trên 31.500 cơ sở).
• MobiFone: Doanh thu ước đạt 11.976 tỷ đồng; lợi nhuận trước thuế 1.257 tỷ đồng; đẩy mạnh lộ trình tắt sóng 2G để chuyển đổi thuê bao sang 3G/4G trước hạn chót tháng 9/2025.

Tại thị trường Thành phố Huế, ba nhà mạng này tiếp tục cạnh tranh về hạ tầng mạng 4G/5G, internet cáp quang băng rộng, đồng thời tích hợp trí tuệ nhân tạo (AI) và Internet kết nối vạn vật (IoT) vào các tiện ích quản lý thông minh. Trong đó, Viettel giữ thị phần lớn nhất nhờ độ phủ sóng rộng khắp cả khu vực đô thị lẫn nông thôn.

Chương 2: Đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel Thành phố Huế

Chương 2 trình bày tổng quan về Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (thành lập ngày 1/6/1989 với tiền thân là Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội) qua 4 mốc phát triển chính: 1989–2000 (xây dựng nền tảng), 2000–2010 (Viettel Mobile và phổ cập viễn thông), 2010–2020 (chuyển đổi số và vươn ra 10 thị trường quốc tế), và 2020 đến nay (tiên phong kiến tạo xã hội số, phát triển Big Data, Cloud, AI, 5G). Chi nhánh Viettel Thành phố Huế (tại số 11 Lý Thường Kiệt) là đơn vị trực tiếp triển khai kinh doanh và vận hành các kênh chăm sóc khách hàng:

• Tổng đài hỗ trợ tập trung và quy trình tiếp nhận, giải quyết khiếu nại bài bản.
• Kênh số hóa tự phục vụ qua ứng dụng My Viettel và hệ thống trợ lý ảo Chatbot.
• Hoạt động CSKH chủ động thông qua tin nhắn thông báo cước, ưu đãi sinh nhật, chương trình khách hàng thân thiết Viettel Privilege.
• Công tác tổ chức đào tạo, bồi dưỡng định kỳ về nghiệp vụ và văn hóa phục vụ cho đội ngũ giao dịch viên.

Khóa luận phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2022–2024 về biến động nhân sự, thị phần viễn thông tại Huế, và kết quả kinh doanh của chi nhánh. Đối với số liệu sơ cấp từ 125 phiếu điều tra, tác giả lần lượt thực hiện các bước phân tích: thống kê mô tả đặc điểm mẫu, kiểm định Cronbach's Alpha cho 5 thang đo thành phần, phân tích nhân tố khám phá EFA, và kiểm định One-Sample T-Test cho từng biến quan sát thuộc 5 nhân tố: độ tin cậy, tính đáp ứng, tính đảm bảo, sự đồng cảm và phương tiện hữu hình. Kết quả chỉ ra rằng khách hàng ghi nhận mức độ hài lòng cao đối với tính đảm bảo và sự đồng cảm của nhân viên, nhưng còn băn khoăn về độ tin cậy (tính liên tục, hạn chế sai sót cước) và phương tiện hữu hình tại điểm giao dịch.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel Thành phố Huế

Chương 3 đặt ra các giải pháp dựa trên định hướng chiến lược của Tập đoàn Viettel: phấn đấu đạt doanh thu dịch vụ 100 nghìn tỷ đồng vào năm 2025, giữ vững thị phần số một về di động và băng rộng cố định, chuyển dịch toàn diện thành doanh nghiệp viễn thông số có trải nghiệm khách hàng hàng đầu. Tác giả xây dựng ma trận SWOT phân tích chi tiết các điểm mạnh, điểm yếu nội tại, cùng các cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô tại Thừa Thiên Huế. Trên cơ sở đó, 5 nhóm giải pháp cụ thể được xây dựng tương ứng với 5 nhân tố của mô hình SERVPERF:

• Giải pháp về độ tin cậy: Chuẩn hóa quy trình kỹ thuật, hạn chế tối đa sự cố gián đoạn đường truyền và lỗi thanh toán cước; cam kết đúng thời gian giải quyết sự cố đã hẹn với khách hàng.
• Giải pháp về tính đáp ứng: Tối ưu hóa quy trình trực tổng đài, giảm thời gian chờ máy; nâng cấp năng lực xử lý tức thì của nhân viên tại quầy giao dịch.
• Giải pháp về tính đảm bảo: Tăng cường bồi dưỡng kiến thức chuyên sâu về sản phẩm số, kỹ năng giao tiếp và ứng xử chuyên nghiệp, tạo sự an tâm tuyệt đối cho khách hàng.
• Giải pháp về sự đồng cảm: Cá nhân hóa dịch vụ theo từng nhóm đối tượng; cải tiến nội dung tin nhắn chăm sóc khách hàng tránh gây phiền hà; xây dựng thái độ lắng nghe chân thành khi tiếp nhận phản ánh.
• Giải pháp về phương tiện hữu hình: Nâng cấp không gian giao dịch khang trang, bổ sung trang thiết bị hỗ trợ hiện đại (máy tra cứu, máy tính); tối ưu hóa giao diện ứng dụng My Viettel và hệ thống Chatbot giúp người dùng thao tác dễ dàng hơn.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận cung cấp bức tranh thực nghiệm về dịch vụ chăm sóc khách hàng tại một chi nhánh viễn thông cấp tỉnh thông qua các kết quả cụ thể:

• Hệ thống hóa số liệu thực tiễn ngành viễn thông: Cung cấp số liệu so sánh chi tiết về kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2024 của Viettel (doanh thu 89.900 tỷ đồng, lợi nhuận 28.600 tỷ đồng, chiếm 56,2% thị phần di động cả nước) so với VNPT và MobiFone.
• Đo lường định lượng mức độ cảm nhận của khách hàng: Khảo sát 125 khách hàng tại TP. Huế cho thấy sự đánh giá tích cực của người dùng tập trung vào các khía cạnh thuộc về nhân tố tính đảm bảo (trình độ chuyên môn, sự nhã nhặn, an tâm) và sự đồng cảm (sự tôn trọng, lắng nghe). Ngược lại, nhân tố độ tin cậy (sự ổn định của dịch vụ, thời gian khắc phục sự cố) và phương tiện hữu hình (không gian giao dịch, thiết bị hỗ trợ) đạt điểm số trung bình thấp hơn, phản ánh khoảng cách cần cải thiện.
• Hệ thống giải pháp bám sát mô hình nghiên cứu: Đề xuất 5 nhóm giải pháp đồng bộ gắn chặt với 5 thành phần của thang đo SERVPERF, kết hợp giữa yếu tố con người (thái độ, chuyên môn nhân viên) và nền tảng công nghệ số (My Viettel, trợ lý ảo Chatbot, hạ tầng cáp quang và 4G/5G).
• Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn: Khóa luận chứng minh tính thích dụng của mô hình đo lường hiệu năng dịch vụ SERVPERF trong việc đánh giá cảm nhận khách hàng viễn thông di động tại Việt Nam; cung cấp tài liệu tham khảo cho công tác quản trị dịch vụ khách hàng tại chi nhánh Viettel Huế.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế gắn liền với phạm vi và nguồn lực nghiên cứu được tác giả nêu rõ:

• Hạn chế về quy mô và kỹ thuật chọn mẫu: Do yêu cầu bảo mật thông tin khách hàng viễn thông của Viettel theo quy định pháp luật, tác giả không thể tiếp cận danh sách toàn bộ tổng thể để thực hiện chọn mẫu xác suất ngẫu nhiên. Việc áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện với kích thước mẫu 125 khách hàng hợp lệ làm giảm tính đại diện cho toàn bộ thuê bao viễn thông tại địa phương.
• Hạn chế về phạm vi đối tượng: Đề tài chỉ tập trung khảo sát khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ di động tại khu vực nội thành Thành phố Huế, chưa mở rộng nghiên cứu sang nhóm khách hàng tổ chức/doanh nghiệp (khách hàng B2B) và các khu vực thị xã, huyện ngoại thành của tỉnh.
• Hạn chế về thời gian nghiên cứu: Dữ liệu điều tra sơ cấp chỉ được thu thập trong một thời điểm (cắt ngang) vào đợt thực tập từ tháng 2/2025, chưa phản ánh được sự biến động trong cảm nhận của khách hàng theo chuỗi thời gian dài hạn.

Từ các hạn chế trên, hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng kích thước mẫu khảo sát với phương pháp phân tầng; mở rộng đối tượng sang khách hàng doanh nghiệp; hoặc tiến hành nghiên cứu so sánh cảm nhận của khách hàng giữa ba nhà mạng Viettel, VNPT và MobiFone trên cùng một địa bàn địa lý.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị ứng dụng và tham khảo đối với nhiều đối tượng:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Marketing, Quản trị Kinh doanh, Quản trị Dịch vụ: Cung cấp tài liệu tham khảo về cấu trúc một nghiên cứu định lượng hoàn chỉnh: từ việc tổng quan lý thuyết, xây dựng bảng hỏi điều chỉnh từ SERVQUAL sang SERVPERF, tính toán cỡ mẫu tối thiểu theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, đến quy trình xử lý dữ liệu qua Cronbach's Alpha, EFA và One-Sample T-Test trên SPSS.
• Nhà nghiên cứu về thị trường dịch vụ viễn thông: Cung cấp hệ thống 25 biến quan sát đã được điều chỉnh bằng tiếng Việt, phản ánh sát thực tế các nghiệp vụ chăm sóc khách hàng viễn thông di động.
• Ban điều hành và bộ phận CSKH của các chi nhánh viễn thông: Cung cấp cái nhìn trực diện về các tiêu chí ảnh hưởng đến sự đánh giá của khách hàng địa phương, giúp nhà quản lý xác định các ưu tiên cải tiến chất lượng (tập trung vào tính ổn định của đường truyền, xử lý sự cố đúng hẹn và nâng cấp trải nghiệm tại điểm giao dịch).

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng mô hình lý luận nào làm nền tảng chính để đo lường chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng?
Tác giả sử dụng mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor (1992) làm nền tảng chính. Mô hình này tiếp cận theo nguyên tắc Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận, đo lường 5 thành phần: độ tin cậy, tính đáp ứng, tính đảm bảo, sự đồng cảm và phương tiện hữu hình thông qua 25 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ.

2. Kích thước mẫu khảo sát được tính toán như thế nào và số lượng mẫu thực tế là bao nhiêu?
Dựa theo tài liệu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), cỡ mẫu tối thiểu cần gấp 5 lần số biến quan sát ($N = 25 \times 5 = 125$ khách hàng). Tác giả đã phát ra 150 phiếu phỏng vấn trực tiếp bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện để dự phòng lỗi, và thu về đúng 125 phiếu hợp lệ đưa vào phân tích SPSS.

3. Tiêu chuẩn nào được sử dụng trong khóa luận để kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA?
Khóa luận quy định hệ số Cronbach's Alpha $\ge 0,6$ và tương quan biến – tổng $\ge 0,3$ để giữ lại biến quan sát. Trong phân tích EFA (trích Principal Component Analysis), các điều kiện bắt buộc gồm: chỉ số KMO đạt từ 0,5 trở lên, kiểm định Bartlett có Sig. $< 0,05$, Eigenvalue $\ge 1$, tổng phương sai trích $\ge 50%$, và hệ số tải nhân tố đạt từ 0,3 trở lên (ưu tiên $\ge 0,5$).

4. Dữ liệu thực tiễn về thị phần và kết quả kinh doanh của Viettel được tác giả dẫn chứng như thế nào?
Theo số liệu 6 tháng đầu năm 2024 được trích dẫn, Viettel dẫn đầu thị trường với 56,2% thị phần thuê bao di động cả nước, doanh thu hợp nhất đạt 89.900 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 28.600 tỷ đồng, đồng thời đã đấu giá thành công băng tần B1 (2500–2600 MHz) để chuẩn bị phủ sóng 5G.

5. Kết quả đánh giá của khách hàng tại Viettel TP. Huế có điểm nổi bật gì giữa các nhóm yếu tố?
Khách hàng có xu hướng đánh giá tích cực và mức độ đồng ý cao đối với nhân tố tính đảm bảo (trình độ nghiệp vụ, phong cách tự tin, kỹ năng giao tiếp của nhân viên) và sự đồng cảm (thái độ tôn trọng, tiếp nhận phản hồi vui vẻ). Trong khi đó, nhân tố độ tin cậy (tính chính xác, tránh gián đoạn dịch vụ) và phương tiện hữu hình (cơ sở vật chất, thiết bị hỗ trợ tại quầy) có điểm số thấp hơn và cần được chi nhánh tập trung cải thiện.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Lê Văn Anh Nhật đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và ứng dụng mô hình SERVPERF để đo lường cảm nhận của khách hàng về dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Viettel Thành phố Huế. Dựa trên số liệu khảo sát từ 125 khách hàng cá nhân và các quy trình phân tích thống kê trên phần mềm SPSS, nghiên cứu đã làm sáng tỏ hiện trạng đánh giá đối với 5 thành phần chất lượng dịch vụ viễn thông tại địa phương. Các phát hiện thực nghiệm là căn cứ xác đáng để tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp thiết thực, góp phần hỗ trợ Viettel Huế tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn chuyển đổi số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1. Khái niệm và vai trò của khách hàng 1. Khái niệm Theo quan điểm của Armstrong (2012), khách hàng là cá nhân hoặc tổ chức có nhu cầu và thực hiện hành vi mua, sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp. Họ chính là trung tâm trong mọi chiến lược và hoạt động kinh doanh, đóng vai trò là nguồn thu chủ yếu, đồng thời quyết định đến sự sống còn và khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Dù một người chưa thực hiện hành vi mua ngay lập tức, nhưng nếu có khả năng trở thành người tiêu dùng trong tương lai, họ vẫn được xem là một phần của nhóm khách hàng mục tiêu. Tùy theo đặc điểm giao dịch, khách hàng có thể là người tiêu dùng cá nhân hoặc các tổ chức, doanh nghiệp mua sản phẩm với số lượng lớn để phục vụ cho hoạt động sản xuất – kinh doanh. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc xây dựng sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng là yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân họ. Theo Tom Peters (1987), khách hàng được xem là “tài sản có giá trị gia tăng” – một loại tài sản vô hình nhưng cực kỳ quan trọng, dù không được thể hiện trên sổ sách kế toán của doanh nghiệp.

Chính vì vậy, ông cho rằng doanh nghiệp cần nhìn nhận và quản lý khách hàng như một nguồn vốn cần được đầu tư và khai thác hiệu quả như bất kỳ nguồn lực nào khác. SVTH: LÊ VĂN ANH NHẬT 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Phan Thị Thanh Thủy Philip Kotler cũng khẳng định rằng khách hàng là đối tượng trung tâm mà doanh nghiệp hướng tới phục vụ, và chính họ là nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. Vai trò của khách hàng Khách hàng không chỉ là người tiêu dùng cuối cùng của sản phẩm, mà còn là yếu tố trung tâm chi phối chiến lược phát triển và hoạt động vận hành của mỗi doanh nghiệp.

Họ đóng vai trò quan trọng trong nhiều khía cạnh, từ cải tiến sản phẩm đến thúc đẩy lợi nhuận và mở rộng thị trường. Trước hết, khách hàng là người trực tiếp trải nghiệm sản phẩm hoặc dịch vụ, vì vậy những phản hồi của họ có ý nghĩa thiết thực trong việc cải tiến chất lượng. Doanh nghiệp muốn duy trì lợi thế cạnh tranh cần liên tục lắng nghe và nâng cấp sản phẩm để phù hợp với nhu cầu ngày càng đa dạng và khắt khe của thị trường. Phản hồi của khách hàng giúp xác định những điểm chưa hoàn thiện, từ đó hạn chế khiếu nại và nâng cao sự hài lòng.

Bên cạnh đó, khách hàng còn góp phần định hướng chiến lược kinh doanh. Thông qua việc phân tích hành vi tiêu dùng, đặc điểm nhân khẩu học, tâm lý và sở thích, doanh nghiệp có thể xác định rõ ràng các phân khúc thị trường mục tiêu. Việc hiểu rõ khách hàng giúp xây dựng chính sách sản phẩm, giá cả, truyền thông và phân phối một cách phù hợp, từ đó tăng khả năng tiếp cận và thuyết phục người tiêu dùng. Ngoài ra, khách hàng còn là động lực thúc đẩy doanh nghiệp mở rộng quy mô hoạt động.

Khi sản phẩm được thị trường đón nhận, doanh thu và lợi nhuận tăng lên, doanh nghiệp có cơ sở để đầu tư mở rộng sản xuất, phát triển chi nhánh, hoặc nâng cao chất lượng dịch vụ. Ngược lại, nếu không đáp ứng được nhu cầu khách hàng, doanh nghiệp sẽ khó duy trì sự tồn tại lâu dài. Không dừng lại ở đó, khách hàng chính là nguồn tạo ra dòng tiền trực tiếp cho doanh nghiệp thông qua hành vi mua sắm.