Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế

Khóa luận: Đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế

• Tác giả: Nguyễn Thùy Nhi
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc
• Trường học: Đại học Huế - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MobiFone Thừa Thiên Huế

Dịch vụ chăm sóc khách hàng giữ vai trò chiến lược tại MobiFone Thừa Thiên Huế. Thị trường viễn thông di động hiện nay có mức độ cạnh tranh rất gay gắt. Các nhà mạng lớn liên tục tung ra nhiều gói cước ưu đãi. Khách hàng ngày càng quan tâm đến chất lượng phục vụ thực tế. Sự hài lòng giúp duy trì lòng trung thành của người dùng. MobiFone Thừa Thiên Huế luôn tập trung xây dựng hình ảnh thương hiệu chuyên nghiệp. Doanh nghiệp thiết lập hệ thống chăm sóc khách hàng đa kênh. Đội ngũ nhân sự được đào tạo bài bản về nghiệp vụ giao tiếp. Các phòng ban phối hợp chặt chẽ để hỗ trợ thuê bao nhanh chóng. Quy trình tiếp nhận thông tin diễn ra liên tục và minh bạch. Khách hàng cảm thấy được tôn trọng trong từng điểm chạm dịch vụ. Trải nghiệm tích cực thúc đẩy hành vi gắn bó lâu dài. Doanh thu của chi nhánh duy trì ổn định nhờ lượng người dùng trung thành. Ngoài ra, khách hàng hài lòng thường chủ động giới thiệu dịch vụ cho người thân. Điều này giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí quảng cáo đáng kể. Chiến lược chăm sóc đúng đắn tạo nền tảng tăng trưởng bền vững.

1.1. Vai trò của công tác chăm sóc khách hàng viễn thông

Chăm sóc khách hàng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp viễn thông. Thị trường hiện có nhiều lựa chọn thay thế cho người dùng. Khách hàng sẵn sàng chuyển mạng nếu gặp trải nghiệm tiêu cực. Dịch vụ tận tâm tạo ra sự khác biệt cạnh tranh rõ nét. Khách hàng cảm thấy an tâm khi nhận được sự hỗ trợ kịp thời. Sự gắn bó của thuê bao đem lại nguồn thu nhập đều đặn. Doanh nghiệp giảm thiểu chi phí tìm kiếm khách hàng mới. Người dùng trung thành sẵn sàng chi trả cho các gói cước cao hơn. Hình ảnh thương hiệu cũng được nâng cao qua từng cuộc gọi hỗ trợ. Do đó, việc chăm sóc khách hàng là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu.

1.2. Mô hình tổ chức vận hành tại MobiFone Thừa Thiên Huế

MobiFone Thừa Thiên Huế tổ chức bộ máy chăm sóc khách hàng theo hướng chuyên môn hóa. Phòng Chăm sóc khách hàng trực tiếp quản lý các thuê bao và cửa hàng giao dịch. Bộ phận này chịu trách nhiệm kiểm soát chất lượng phục vụ sau bán hàng. Đồng thời, phòng phối hợp cùng Phòng Kinh doanh công nghệ số để tích hợp tiện ích số. Đội ngũ nhân viên tiếp nhận và xử lý yêu cầu qua nhiều kênh liên lạc. Các điểm giao dịch trực tiếp được bố trí đồng đều tại địa phương. Tổng đài điện thoại luôn sẵn sàng giải đáp thắc mắc của thuê bao. Mô hình tổ chức này giúp xử lý thông tin nhanh gọn. Hiệu quả phục vụ được đảm bảo đồng bộ trên toàn tỉnh.

II. Thực trạng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MobiFone Thừa Thiên Huế

Khảo sát thực tế cho thấy chất lượng phục vụ tại chi nhánh đạt mức khá tốt. Phần lớn khách hàng đánh giá cao thái độ lịch sự của nhân viên quầy giao dịch. Cơ sở vật chất tại các phòng giao dịch sạch sẽ và khang trang. Thời gian chờ đợi được rút ngắn nhờ hệ thống lấy số tự động. Tuy nhiên, đơn vị vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định. Tốc độ giải quyết các khiếu nại phức tạp đôi khi còn chậm trễ. Khách hàng phải liên hệ nhiều lần để theo dõi tiến độ xử lý. Kênh hỗ trợ trực tuyến qua ứng dụng di động chưa thực sự trực quan. Người dùng lớn tuổi gặp nhiều khó khăn khi thao tác trên ứng dụng số. Ngoài ra, thông tin về các chương trình ưu đãi chưa tiếp cận đầy đủ các nhóm đối tượng. Nhân viên tư vấn đôi lúc chưa nắm vững thông tin kỹ thuật chuyên sâu. Tình trạng này gây ra sự bất tiện cho người sử dụng thuê bao. Doanh nghiệp cần nghiêm túc nhìn nhận các tồn tại này để kịp thời cải thiện. Nâng cao năng lực phục vụ là yêu cầu cấp thiết trong giai đoạn hiện nay.

2.1. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng về kênh trực tiếp

Kênh giao dịch trực tiếp nhận được phản hồi tích cực từ đông đảo người dùng. Không gian tại các quầy giao dịch được thiết kế gọn gàng và hiện đại. Nhân viên quầy có thái độ nhã nhặn, trang phục chỉn chu và tác phong nhanh nhẹn. Quy trình đổi thẻ sim, đăng ký thông tin chính chủ diễn ra suôn sẻ. Khách hàng đánh giá cao sự thân thiện của đội ngũ hỗ trợ. Dẫu vậy, vào những khung giờ cao điểm, tình trạng quá tải vẫn thỉnh thoảng xuất hiện. Khách hàng phải chờ đợi lâu hơn dự kiến để đến lượt giao dịch. Số lượng nhân viên trực quầy vào giờ cao điểm chưa thực sự linh hoạt. Chi nhánh cần điều chỉnh lịch làm việc để phục vụ khách hàng tốt hơn.

2.2. Điểm nghẽn trong công tác xử lý phản ánh và khiếu nại

Quy trình xử lý khiếu nại của khách hàng còn bộc lộ một vài điểm nghẽn. Các phản ánh liên quan đến cước phí phát sinh cần qua nhiều cấp phê duyệt. Điều này kéo dài thời gian phản hồi kết quả cho chủ thuê bao. Việc phối hợp giữa bộ phận kỹ thuật và nhân viên tổng đài chưa thực sự thông suốt. Một số khách hàng phản ánh việc phải lặp lại thông tin nhiều lần khi chuyển máy. Sự thiếu đồng bộ trong dữ liệu thuê bao làm giảm mức độ hài lòng chung. Chi nhánh cần xây dựng cơ chế phân quyền xử lý nhanh cho nhân viên tuyến đầu. Việc rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại sẽ gia tăng niềm tin từ người dùng.

III. Giải pháp nâng cao chăm sóc khách hàng tại MobiFone Thừa Thiên Huế

MobiFone Thừa Thiên Huế cần triển khai đồng bộ nhiều giải pháp cải tiến chất lượng. Trọng tâm hàng đầu là hiện đại hóa hạ tầng công nghệ và quy trình nghiệp vụ. Đơn vị cần nâng cấp phần mềm quản lý quan hệ khách hàng đa kênh. Hệ thống này giúp lưu trữ lịch sử tương tác một cách chi tiết và thống nhất. Nhân viên có thể tra cứu thông tin thuê bao ngay khi tiếp nhận cuộc gọi. Thời gian xử lý yêu cầu nhờ đó được rút ngắn đáng kể. Bên cạnh công nghệ, việc đào tạo nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt. Ban lãnh đạo nên tổ chức các khóa bồi dưỡng kỹ năng giao tiếp định kỳ. Nhân viên cần được trang bị kiến thức giải quyết xung đột và kiểm soát cảm xúc. Doanh nghiệp cũng cần thiết lập cơ chế đo lường mức độ hài lòng sau mỗi giao dịch. Khách hàng có thể chấm điểm trực tiếp qua tin nhắn hoặc ứng dụng. Những dữ liệu thực tế này giúp ban điều hành kịp thời điều chỉnh chính sách phục vụ. Đổi mới toàn diện sẽ tạo bước đột phá cho chi nhánh.

3.1. Đẩy mạnh chuyển đổi số trong hoạt động chăm sóc khách hàng

Chuyển đổi số là xu thế tất yếu nhằm tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng. MobiFone Thừa Thiên Huế nên tích hợp trí tuệ nhân tạo vào kênh chăm sóc trực tuyến. Trợ lý ảo chatbot có thể giải đáp tự động các thắc mắc thông thường suốt 24/7. Điều này giúp giảm tải áp lực cho nhân viên trực tổng đài điện thoại. Giao diện ứng dụng My MobiFone cần được tinh chỉnh đơn giản và dễ sử dụng hơn. Thuê bao có thể chủ động tra cứu lịch sử cước, đổi gói cước chỉ với vài thao tác. Nền tảng số hóa minh bạch giúp người dùng an tâm quản lý chi tiêu. Sự tiện lợi về công nghệ sẽ giữ chân khách hàng hiệu quả.

3.2. Nâng cao nghiệp vụ chuyên môn và tinh thần phục vụ của nhân viên

Nhân tố con người luôn là chìa khóa tạo nên sự khác biệt của dịch vụ. Chi nhánh cần xây dựng lộ trình đào tạo định kỳ cho toàn bộ đội ngũ nhân sự. Các chương trình huấn luyện tập trung vào kỹ năng lắng nghe và đồng cảm với khách hàng. Nhân viên kỹ thuật cũng cần rèn luyện tác phong giao tiếp khi hỗ trợ tại nhà. Doanh nghiệp nên áp dụng bộ chỉ số KPI gắn liền với mức độ hài lòng của khách hàng. Chính sách khen thưởng công bằng sẽ tạo động lực làm việc tích cực cho nhân viên. Khi nhân sự tận tâm, khách hàng sẽ cảm nhận được giá trị phục vụ chân thành nhất.

IV. Đánh giá kết quả chăm sóc khách hàng tại MobiFone Thừa Thiên Huế

Đánh giá chất lượng phục vụ là cơ sở quan trọng cho định hướng phát triển của MobiFone Thừa Thiên Huế. Việc hoàn thiện hệ thống chăm sóc khách hàng mang lại nhiều giá trị thiết thực. Doanh nghiệp không chỉ củng cố vị thế trên thị trường viễn thông địa phương mà còn tối ưu hóa doanh thu. Mức độ hài lòng của người dùng phản ánh năng lực quản trị toàn diện của chi nhánh. Khách hàng tin tưởng sẽ tiếp tục sử dụng thêm các sản phẩm công nghệ số mới. Điều này mở ra cơ hội kinh doanh rộng mở cho các dịch vụ giá trị gia tăng. Để duy trì kết quả tích cực, ban điều hành cần theo dõi sát sao phản hồi của người dùng. Mọi ý kiến đóng góp đều là nguồn dữ liệu quý báu để cải tiến quy trình. Doanh nghiệp viễn thông phải liên tục đổi mới để bắt kịp kỳ vọng ngày càng cao của xã hội. Chăm sóc tận tâm chính là cam kết phát triển lâu dài cùng cộng đồng địa phương. Tương lai của thương hiệu gắn liền với sự hài lòng của từng khách hàng.

4.1. Tác động của chất lượng dịch vụ đến lòng trung thành của thuê bao

Chất lượng dịch vụ là yếu tố cốt lõi giữ chân khách hàng cá nhân lẫn doanh nghiệp. Khi nhận được sự chăm sóc tận tình, thuê bao sẽ ít có xu hướng chuyển sang mạng khác. Lòng tin được xây dựng từ những trải nghiệm giải quyết sự cố thỏa đáng và nhanh gọn. Khách hàng trung thành còn trở thành đại sứ thương hiệu tự nhiên nhất. Những đánh giá truyền miệng tích cực giúp lan tỏa uy tín của nhà mạng tại địa bàn tỉnh. Mối quan hệ bền vững này tạo nguồn doanh thu cước viễn thông ổn định hàng tháng. Chi nhánh có thể yên tâm đầu tư mở rộng hạ tầng mạng lưới trong tương lai.

4.2. Ứng dụng thực tiễn cho chiến lược phát triển dịch vụ viễn thông

Kết quả nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho MobiFone Thừa Thiên Huế. Ban giám đốc có thể sử dụng các phát hiện này để tái cấu trúc quy trình chăm sóc. Các cửa hàng giao dịch cần chuẩn hóa quy chuẩn phục vụ từ khâu tiếp đón đến kết thúc giao dịch. Đơn vị nên đẩy mạnh ứng dụng công nghệ trong quản lý dữ liệu thuê bao sau bán hàng. Doanh nghiệp cũng có thể thiết kế các gói cước chuyên biệt cho từng nhóm khách hàng mục tiêu. Việc ứng dụng giải pháp linh hoạt sẽ nâng cao hiệu quả kinh doanh. Chi nhánh sẽ duy trì được đà tăng trưởng bền vững trong thị trường cạnh tranh số.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Đề tài khóa luận tốt nghiệp "Đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MobiFone Tỉnh Thừa Thiên Huế" được tác giả Nguyễn Thùy Nhi (ngành Marketing, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế) thực hiện năm 2024 dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Tài Phúc.

Bối cảnh thực tiễn của nghiên cứu xuất phát từ sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường viễn thông di động tại Việt Nam. Doanh thu từ các dịch vụ truyền thống như thoại và tin nhắn sụt giảm mạnh, buộc các nhà mạng phải tìm kiếm lợi thế cạnh tranh thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Dịch vụ chăm sóc khách hàng được xác định là yếu tố then chốt giúp duy trì tập khách hàng hiện tại, kiến tạo nhóm khách hàng trung thành, giảm áp lực chi phí xúc tiến bán hàng và hạn chế rủi ro truyền thông tiêu cực từ các nền tảng mạng xã hội. Nghiên cứu được triển khai nhằm phân tích cảm nhận thực tế của khách hàng, từ đó cung cấp căn cứ thực tiễn để MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế cải thiện công tác phục vụ và giữ vững danh hiệu "Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tiêu biểu về chăm sóc khách hàng năm 2024".

Mục tiêu nghiên cứu được xác định cụ thể như sau:

• Mục tiêu tổng quát: Đánh giá của khách hàng khi sử dụng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MobiFone Tỉnh Thừa Thiên Huế, từ đó đưa ra những phương án và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại công ty.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa tất cả các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng thông qua ý kiến đánh giá và cảm nhận của khách hàng bằng khảo sát.
  3. Đề xuất một số giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và đưa ra định hướng nhằm thúc đẩy, nâng cao, cải thiện chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của MobiFone Tỉnh Thừa Thiên Huế.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng của khách hàng cá nhân về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MobiFone Tỉnh Thừa Thiên Huế. Đối tượng khảo sát là các khách hàng cá nhân đã và đang sử dụng dịch vụ viễn thông của đơn vị.
• Phạm vi không gian: MobiFone Tỉnh Thừa Thiên Huế, số 48 đường Đống Đa, thành phố Huế.
• Phạm vi thời gian: Giai đoạn 2021 – 2024, trong đó số liệu thứ cấp được tổng hợp từ năm 2021 đến 2023, số liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra bảng hỏi trong đợt thực tập từ tháng 9/2024.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào nhận thức, đánh giá của người tiêu dùng đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng của nhà mạng và các giải pháp hoàn thiện tương ứng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các khái niệm kinh điển về khách hàng (quan điểm của Philip Kotler, Peter F. Drucker 1954, Tom Peters 1987), chất lượng dịch vụ (Parasuraman et al. 1988, Gronroos 1984, Chang 2008), và dịch vụ viễn thông di động căn cứ theo Luật Viễn thông năm 2009. Về mặt đo lường học thuật, tác giả tổng thuật ba mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ: Mô hình 5 khoảng cách SERVQUAL của Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985, 1988); Mô hình chất lượng kỹ thuật/chức năng của Gronroos (1984); và Mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor (1992).

Khung nghiên cứu chính thức của đề tài áp dụng mô hình SERVPERF với nguyên lý "Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận", không đo lường kỳ vọng kỳ vọng ban đầu nhằm giảm tính phức tạp của bảng hỏi. Mô hình thực nghiệm gồm 5 nhóm nhân tố với 25 biến quan sát được đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm (1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý):

Nhóm nhân tố	Mã hóa biến quan sát	Nội dung tiêu chí đo lường theo thang đo SERVPERF
Độ tin cậy (TC)	TC1 – TC5	Sẵn sàng giúp đỡ khi có yêu cầu (TC1); Cung cấp dịch vụ đúng cam kết (TC2); Giải quyết thấu đáo, rõ ràng khiếu nại (TC3); Bảo mật kín thông tin cá nhân và hợp đồng (TC4); Cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng mới nhất, chất lượng cao (TC5).
Sự đáp ứng (DU)	DU1 – DU6	Thời gian phản hồi nhanh chóng (DU1); Xử lý phàn nàn thỏa đáng và nhanh nhẹn (DU2); Hướng dẫn khách hàng tận tình, ân cần (DU3); Giữ liên lạc thông báo khuyến mãi, ưu đãi (DU4); Kỹ năng giao tiếp tốt (DU5); Thường xuyên gửi SMS thông báo thay đổi dịch vụ kịp thời (DU6).
Sự đảm bảo (DB)	DB1 – DB5	Quy trình phục vụ chuyên nghiệp, tạo tin tưởng (DB1); Đủ kiến thức chuyên môn trả lời câu hỏi (DB2); Lễ phép, niềm nở khi tiếp nhận yêu cầu (DB3); Khả năng xử lý tốt mọi tình huống phát sinh (DB4); Hỗ trợ nhiệt tình, tư vấn tận tâm (DB5).
Sự đồng cảm (DC)	DC1 – DC5	Thấu hiểu, quan tâm khi khách hàng gặp vướng mắc (DC1); Luôn lắng nghe ý kiến và mong muốn (DC2); Quan tâm đến từng cá nhân khách hàng (DC3); Tôn trọng thời gian, giải quyết nhanh nhất (DC4); Chú trọng đến lợi ích tốt nhất của khách hàng (DC5).
Tính hữu hình (HH)	HH1 – HH4	Tác phong nhân viên chỉn chu, gọn gàng (HH1); Khu vực đón tiếp khang trang, sạch sẽ (HH2); Trang thiết bị, phương tiện kết nối đầy đủ, hiện đại (HH3); Đa dạng hóa các kênh chăm sóc (trực tiếp, điện thoại, SMS, email, website) (HH4).

Phương pháp thu thập dữ liệu kết hợp hai nguồn:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập nội bộ từ báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự, thống kê thuê bao giai đoạn 2021 – 2023 của MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế; dữ liệu bên ngoài từ sách, giáo trình chuyên ngành, tài liệu mạng xã hội và số liệu thị phần viễn thông trên địa bàn.
• Dữ liệu sơ cấp:
  • Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn nhóm tập trung 5 khách hàng viễn thông tại Huế để điều chỉnh từ ngữ, cấu trúc 25 biến quan sát trong bảng hỏi.
  • Nghiên cứu định lượng thử nghiệm: Khảo sát 10 khách hàng nhằm hoàn thiện bảng câu hỏi.
  • Nghiên cứu định lượng chính thức: Căn cứ quy tắc xác định cỡ mẫu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) với kích thước tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($25 \times 5 = 125$), tác giả phát ra 150 phiếu khảo sát thông qua phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất để bảo đảm cỡ mẫu đại diện sau khi loại bỏ sai lệch.

Kỹ thuật phân tích số liệu trên phần mềm SPSS 20.0 và Microsoft Excel gồm: thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm); kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha (chấp nhận hệ số $\ge 0,6$ theo Nunnally & Bernstein 1994, loại các biến có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3); và kiểm định One-Sample T-Test với giá trị kiểm định $\mu = 4$, mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$ ($H_0: \mu = 4$; $H_1: \mu \neq 4$) nhằm xác định mức độ đánh giá thực tế của người dùng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về khách hàng, dịch vụ viễn thông di động, chăm sóc khách hàng và các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ. Nội dung phân tích các đặc trưng riêng của dịch vụ viễn thông di động như tính vô hình, sự không đồng nhất, tính đồng thời trong cung ứng - tiêu dùng, yêu cầu cao về tính bảo mật, chi phí hạ tầng lớn và tính đặc thù theo từng khu vực địa lý. Bên cạnh đó, tác giả phân tích các hình thức chăm sóc khách hàng (trực tiếp tại quầy, trực tuyến qua website, live chat, email, mạng xã hội và kênh điện thoại) cùng các nguyên tắc nghiệp vụ cốt lõi: đồng cảm, giữ chữ tín, lắng nghe, bảo mật và trách nhiệm giải quyết vấn đề.

Ở phần thực tiễn, tác giả tổng thuật bức tranh thị trường viễn thông Việt Nam nửa đầu năm 2024. Báo cáo ghi nhận toàn ngành đạt tổng doanh thu 139,26 nghìn tỷ đồng (tăng 0,41% so với cùng kỳ). Cạnh tranh giữa ba nhà mạng chính ghi nhận: Viettel dẫn đầu với 89.900 tỷ đồng doanh thu (tăng trưởng 9,8%), lợi nhuận trước thuế đạt 28,6 nghìn tỷ đồng, chiếm 56,2% thị phần di động; Vinaphone đạt doanh thu 27.721 tỷ đồng; MobiFone ghi nhận doanh thu 11.976 tỷ đồng (giảm 10,8% so với cùng kỳ). Tại Thừa Thiên Huế, thị trường đang trong quá trình chuyển đổi số với việc tắt sóng 2G để tiến lên 4G/5G; thị phần của MobiFone trên địa bàn tỉnh năm 2024 được ghi nhận ở mức 37,2%.

Chương 2: Đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MobiFone Tỉnh Thừa Thiên Huế

Nội dung chương 2 mở đầu bằng phần giới thiệu lịch sử hình thành Tổng công ty Viễn thông MobiFone (thành lập ngày 16/04/1993, chuyển thành Tổng công ty ngày 01/12/2014, vốn điều lệ 15.000 tỷ đồng, trực thuộc Ủy ban Quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp từ tháng 11/2018). Chi nhánh MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế (địa chỉ 48 Đống Đa, thành phố Huế) được thành lập trên cơ sở tách ra từ chi nhánh thông tin di động Bình Trị Thiên từ năm 2010. Tính đến tháng 12/2024, chi nhánh có 127 cán bộ, nhân viên, do ông Phan Văn Hoài giữ chức vụ Giám đốc.

Cơ cấu quản lý của chi nhánh bao gồm Ban Giám đốc và 5 bộ phận trực thuộc:

• Ban Giám đốc (Giám đốc và Phó Giám đốc): Điều hành chung, chịu trách nhiệm pháp lý và quan hệ đối ngoại địa phương.
• Phòng Kế toán tổng hợp – Hành chính: Quản trị văn thư, nhân sự, tiền lương, công tác an toàn lao động, hạch toán kế toán, quản lý dòng tiền và công nợ đại lý.
• Phòng Khách hàng cá nhân: Xây dựng kế hoạch bán hàng, mở rộng mạng lưới phân phối và theo dõi chỉ tiêu sản xuất kinh doanh thuê bao.
• Phòng Kinh doanh dịch vụ viễn thông: Phát triển dịch vụ di động, dữ liệu (data), internet băng rộng cố định MobiFiber và điều hành kênh bán hàng trực tuyến.
• Phòng Kinh doanh công nghệ số: Phụ trách các giải pháp chuyển đổi số, bảo mật số, ứng dụng giám sát thông minh và sản phẩm nội dung số.
• Phòng Chăm sóc khách hàng: Quản lý thuê bao sau bán hàng, vận hành trung tâm giao dịch, xử lý phản ánh, khiếu nại và đào tạo nghiệp vụ giao tiếp cho các điểm tiếp xúc khách hàng.

Khóa luận trình bày danh mục dịch vụ mà đơn vị cung cấp: thuê bao trả trước (MobiQ, MobiCard, sim Tám, sim Ba Khía), thuê bao trả sau (MobiGold cước thuê bao 49.000 đồng/tháng, MobiF), các gói cước dữ liệu 3G/4G/5G, nhóm dịch vụ giá trị gia tăng (ứng tiền, chuyển tiền, nhạc chờ Mobi, báo cuộc gọi nhỡ MCA, chặn cuộc gọi, Free Call), dịch vụ gọi/chuyển vùng quốc tế và internet băng rộng MobiFiber.

Ở phần đánh giá định lượng, chương 2 phân tích đặc điểm 150 mẫu khảo sát về giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập, hành vi cước và loại thuê bao. Sau đó, tác giả tiến hành kiểm định Cronbach’s Alpha cho 25 biến thuộc 5 nhóm nhân tố SERVPERF và biến phụ thuộc sự hài lòng, tiếp tục thực hiện kiểm định One-Sample T-Test đối với từng tiêu chí đo lường để xác định điểm mạnh và các điểm hạn chế trong khâu phục vụ khách hàng của đơn vị.

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại MobiFone Tỉnh Thừa Thiên Huế

Dựa trên định hướng phát triển của nhà mạng trong giai đoạn tắt sóng 2G và thúc đẩy hạ tầng số, chương 3 đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng theo từng khía cạnh đánh giá:

• Giải pháp chung: Chuẩn hóa quy trình chăm sóc đa kênh, nâng cấp đồng bộ hệ thống công nghệ thông tin phục vụ quản lý thông tin khách hàng.
• Nhóm giải pháp về độ tin cậy: Đảm bảo tính minh bạch trong tính cước và cam kết khuyến mãi; rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại kỹ thuật; tăng cường tính an toàn, bảo mật tuyệt đối cho dữ liệu và hợp đồng thuê bao của người dùng.
• Nhóm giải pháp về sự đáp ứng: Cải thiện tốc độ phản hồi tổng đài và tại quầy; tối ưu hóa thời gian xử lý thủ tục hòa mạng hoặc giải quyết khiếu nại; đẩy mạnh thông tin khuyến mãi đúng đối tượng qua kênh SMS tránh gây phiền hà.
• Nhóm giải pháp về sự đảm bảo: Đào tạo nâng cao kiến thức công nghệ mới (4G/5G, giải pháp số) cho nhân viên giao dịch; rèn luyện kỹ năng xử lý tình huống phát sinh; duy trì thái độ chuẩn mực, niềm nở và chuyên nghiệp.
• Nhóm giải pháp về sự đồng cảm: Xây dựng chính sách ưu đãi phân khúc theo nhóm khách hàng lâu năm; lắng nghe phản hồi của người dùng thông qua việc chủ động tiếp nhận đóng góp; cá nhân hóa quy trình giải quyết vấn đề.
• Nhóm giải pháp về tính hữu hình: Nâng cấp cơ sở vật chất các điểm giao dịch trên địa bàn Thừa Thiên Huế theo hướng tiện nghi, sạch sẽ; trang bị đồng bộ máy móc và đường truyền dữ liệu; quy định tác phong, đồng phục chuyên nghiệp cho nhân viên tiếp xúc trực tiếp.

Kết quả và đóng góp

Văn bản khóa luận đã ghi nhận các kết quả thực nghiệm và số liệu cụ thể:

• Xác lập bức tranh thị phần viễn thông di động năm 2024 tại Thừa Thiên Huế, trong đó MobiFone chiếm 37,2% thị phần, hoạt động song hành cùng các đối thủ cạnh tranh lớn như Viettel và Vinaphone.
• Khái quát quy mô hoạt động của MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế với 127 lao động (thời điểm tháng 12/2024), vận hành cơ cấu tổ chức gồm 5 phòng ban chức năng chuyên biệt hóa giữa bán hàng, kỹ thuật số và chăm sóc khách hàng.
• Thiết lập và kiểm định thang đo SERVPERF 25 biến quan sát được điều chỉnh riêng cho bối cảnh dịch vụ viễn thông tại Huế, đạt độ tin cậy thống kê thông qua kiểm định định tính (5 đáp viên) và định lượng (150 mẫu khảo sát).
• Hệ thống hóa các số liệu tài chính của ngành viễn thông trong 6 tháng đầu năm 2024 (doanh thu Viettel: 89.900 tỷ đồng, lợi nhuận 28,6 nghìn tỷ đồng; Vinaphone: 27.721 tỷ đồng; MobiFone: 11.976 tỷ đồng).

Về mặt giải pháp, tác giả đưa ra hệ thống kiến nghị đồng bộ chia theo 5 nhóm nhân tố chất lượng dịch vụ (độ tin cậy, đáp ứng, đảm bảo, đồng cảm, hữu hình) và kiến nghị trực tiếp cho Ban Giám đốc chi nhánh về hoàn thiện công tác tiếp nhận, xử lý khiếu nại và đào tạo nhân sự.

Về mặt đóng góp so với các nghiên cứu trước, khóa luận đã áp dụng trực tiếp mô hình SERVPERF vào trường hợp cụ thể của một chi nhánh nhà mạng cấp tỉnh trong bối cảnh các dịch vụ truyền thống suy thoái và thị trường bước vào giai đoạn chuyển đổi công nghệ số (tắt sóng 2G, chuẩn bị phát triển 5G và MobiFiber). Nghiên cứu chỉ ra những phản ánh chân thực của khách hàng địa phương đối với từng nghiệp vụ giao dịch thực tế.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Căn cứ trên phạm vi và phương pháp nghiên cứu được văn bản công bố, đề tài bộc lộ một số hạn chế sau:

• Phương pháp chọn mẫu: Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất với quy mô 150 mẫu do không tiếp cận được danh sách toàn bộ khách hàng của chi nhánh. Điều này hạn chế tính đại diện thống kê tuyệt đối cho toàn bộ khách hàng viễn thông của MobiFone trên toàn tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi không gian và đối tượng: Nghiên cứu chỉ khảo sát nhóm khách hàng cá nhân tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, chưa khảo sát nhóm khách hàng doanh nghiệp hoặc các địa bàn lân cận.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích nội bộ dừng lại ở giai đoạn 2021 – 2023, trong khi số liệu sơ cấp chỉ được thu thập tập trung trong đợt thực tập ngắn hạn (từ tháng 9/2024).

Hướng nghiên cứu mở rộng được xác định:

• Mở rộng quy mô mẫu và áp dụng phương pháp chọn mẫu xác suất theo phân tầng khu vực địa lý (thành phố, đồng bằng, miền núi thuộc tỉnh) để nâng cao tính đại diện.
• Mở rộng nghiên cứu so sánh đối chiếu cảm nhận chất lượng dịch vụ giữa các nhà mạng lớn trên địa bàn (MobiFone, Viettel, Vinaphone).
• Bổ sung đánh giá chuyên sâu về tác động của các dịch vụ số mới (như MobiFone Smart Travel, AI Hub, giải pháp số doanh nghiệp) đến mức độ gắn bó của khách hàng.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên ngành Marketing, Quản trị kinh doanh: Cung cấp tài liệu mẫu về quy trình nghiên cứu ứng dụng mô hình SERVPERF của Cronin & Taylor (1992) trong ngành dịch vụ viễn thông; cách xây dựng bảng hỏi 25 biến quan sát và quy trình kết hợp định tính - định lượng.
• Người làm đề tài tương tự: Cung cấp tài liệu tham khảo về phương pháp tính cỡ mẫu điều tra theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), quy trình kiểm định Cronbach’s Alpha và thiết lập giả thuyết kiểm định One-Sample T-Test với giá trị kiểm định $\mu = 4$.
• Cán bộ quản lý chi nhánh viễn thông: Cung cấp hệ thống tư liệu về cách phân định chức năng nhiệm vụ của phòng Chăm sóc khách hàng, danh mục dịch vụ viễn thông di động cùng các giải pháp khắc phục điểm yếu trong giao tiếp, xử lý khiếu nại và cước phí.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng khung lý thuyết nào để xây dựng thang đo và có bao nhiêu biến quan sát?
Tác giả áp dụng mô hình SERVPERF của Cronin và Taylor (1992) với nguyên tắc chất lượng dịch vụ được đo lường bằng mức độ cảm nhận thực tế của khách hàng. Thang đo chính thức sau khi phỏng vấn nhóm gồm 25 biến quan sát, phân bổ vào 5 nhóm nhân tố: Độ tin cậy (5 biến), Sự đáp ứng (6 biến), Sự đảm bảo (5 biến), Sự đồng cảm (5 biến) và Tính hữu hình (4 biến).

2. Quy mô mẫu điều tra được tính toán dựa trên cơ sở nào và thực tế khảo sát bao nhiêu người?
Theo công thức của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), cỡ mẫu tối thiểu cần gấp 5 lần số biến quan sát ($25 \times 5 = 125$). Nhằm loại trừ các bảng hỏi thiếu thông tin hoặc sai lệch, tác giả đã tiến hành khảo sát thực tế 150 khách hàng cá nhân bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

3. Thị phần của MobiFone tại Thừa Thiên Huế năm 2024 đạt bao nhiêu phần trăm?
Theo bảng số liệu thống kê được công bố trong khóa luận, MobiFone chiếm 37,2% thị phần dịch vụ viễn thông trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế trong năm 2024.

4. Cơ cấu tổ chức của MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế gồm các bộ phận nào?
Chi nhánh do ông Phan Văn Hoài làm Giám đốc, cơ cấu quản lý gồm Ban Giám đốc và 5 phòng chuyên môn: Phòng Kế toán tổng hợp – Hành chính, Phòng Khách hàng cá nhân, Phòng Kinh doanh dịch vụ viễn thông, Phòng Kinh doanh công nghệ số và Phòng Chăm sóc khách hàng.

5. Giả thuyết kiểm định One-Sample T-Test được thiết lập như thế nào trong bài nghiên cứu?
Kiểm định One-Sample T-Test được thiết lập với giá trị trung bình tổng thể giả định $\mu = 4$ ở mức ý nghĩa $\alpha = 0,05$. Giả thuyết $H_0$ phát biểu rằng mức độ đồng ý của khách hàng đối với các nhân tố bằng 4; giả thuyết $H_1$ phát biểu rằng mức độ đồng ý khác 4. Kết quả kiểm định có giá trị $Sig \le 0,05$ sẽ bác bỏ $H_0$, chứng minh giá trị trung bình thực tế sai khác có ý nghĩa thống kê so với mức 4.

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Nguyễn Thùy Nhi đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về dịch vụ khách hàng và đo lường thực nghiệm chất lượng chăm sóc khách hàng tại MobiFone tỉnh Thừa Thiên Huế dựa trên mô hình SERVPERF với 25 biến quan sát. Nghiên cứu kết hợp số liệu thứ cấp giai đoạn 2021 – 2023 với dữ liệu sơ cấp từ 150 khách hàng khảo sát trong năm 2024 để chỉ ra các ưu thế và điểm hạn chế trong hoạt động giao dịch của nhà mạng. Toàn bộ phát hiện thực nghiệm là căn cứ học thuật để đề xuất các nhóm giải pháp chuyên biệt hóa, góp phần nâng cao trải nghiệm khách hàng và bảo đảm hiệu quả vận hành của doanh nghiệp viễn thông tại địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1.1 Khái niệm và vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp 1.1 Khái niệm Khách hàng (Customer) là những cá nhân, tổ chức mua hoặc sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Họ là trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh, là nguồn thu nhập chính và quyết định sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Một khách hàng có thể không mua sản phẩm ngay lập tức nhưng có thể mua nó trong tương lai nhưng vẫn thuộc nhóm khách hàng mục tiêu của công ty. Theo Philip Kotler “khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp”.

Theo Peter F Drucker (1954), cha đẻ của ngành quản trị định nghĩa: Khách hàng của một doanh nghiệp là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó. Theo Tom Peters (1987) coi khách hàng là “tài sản làm tăng thêm giá trị”. Đó là tài sản quan trọng nhất mặc dù giá trị của họ không có ghi trong sổ sách doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp phải xem khách hàng như là nguồn vốn cần được quản lý và phát huy như bất kỳ nguồn vốn nào khác.2 Vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp Trong điều kiện nền kinh tế phát triển và ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì khách hàng trở nên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp.

Họ là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Chính vì thế mà rất nhiều doanh nghiệp khẳng định rằng “Thứ quý giá nhất của công ty chúng tôi là khách hàng”. Khách hàng là huyết mạch của doanh nghiệp Khách hàng đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra nhu cầu cho các sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Nếu không có nhu cầu từ phía khách hàng, các nhà sản xuất và đơn vị cung cấp sản phẩm, dịch vụ sẽ mất đi lý do để tồn tại và phát triển.

SVTH: Nguyễn Thùy Nhi 9 Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Khách hàng giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô Sự gia tăng số lượng khách hàng giúp doanh nghiệp dễ dàng nâng cao doanh thu và lợi nhuận, đồng thời mở ra cơ hội mở rộng danh mục sản phẩm, dịch vụ. Khi quy mô doanh nghiệp phát triển, việc quảng bá thương hiệu cũng trở nên hiệu quả hơn, thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần duy trì chất lượng sản phẩm/dịch vụ, xây dựng mối quan hệ bền vững và đáp ứng kỳ vọng của khách hàng. Nếu không làm được, khách hàng có thể chuyển sang lựa chọn các sản phẩm hoặc dịch vụ của đối thủ, gây tổn thất nghiêm trọng đến quy mô và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Khách hàng đem lại nguồn doanh thu Khách hàng chính là người chi trả để sở hữu các sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, từ đó tạo ra nguồn thu nhập cho doanh nghiệp. Doanh thu này là yếu tố cốt lõi giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động, chi trả các khoản chi phí vận hành như lương nhân viên, tiền thuê mặt bằng và các chi phí khác. Khách hàng là cơ sở của những chiến lược kinh doanh hiệu quả Thông qua việc phân tích nhu cầu, mong muốn và đặc điểm của khách hàng, doanh nghiệp có thể định hình các chiến lược phù hợp để cung cấp sản phẩm, dịch vụ, nhằm đáp ứng tốt hơn kỳ vọng của khách hàng và thúc đẩy tăng trưởng doanh thu. Khách hàng cũng chính là người trực tiếp trải nghiệm, còn đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả của các chiến lược kinh doanh.

Ý kiến phản hồi từ khách hàng cung cấp thông tin giá trị, giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về mức độ hài lòng, từ đó điều chỉnh và hoàn thiện các chiến lược để đạt được hiệu quả tối ưu. Khách hàng là một nhân tố bán hàng tiềm năng Ngoài việc mua và sử dụng sản phẩm, khách hàng còn đóng vai trò quan trọng trong việc quảng bá sản phẩm của doanh nghiệp thông qua phản hồi, chia sẻ trên các nền tảng xã hội hoặc giới thiệu cho người thân và bạn bè. Người tiêu dùng thường tham khảo ý kiến của người quen trước khi ra quyết định mua hàng, vì họ có xu hướng tin tưởng hơn vào các đánh giá chân thực từ những người xung quanh. Doanh nghiệp cần cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đồng thời xây dựng mối quan hệ lâu dài và bền vững với khách hàng để họ trở thành những đại sứ thương hiệu, giúp doanh nghiệp gia tăng bán hàng một cách tự nhiên.

SVTH: Nguyễn Thùy Nhi 10 Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Khách hàng là cơ sở cho những quyết định cải thiện sản phẩm, dịch vụ Phản hồi và đánh giá từ khách hàng là nguồn thông tin quý giá để doanh nghiệp cải tiến sản phẩm và dịch vụ của mình. Doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ như khảo sát hoặc khung phản hồi trực tuyến để thu thập ý kiến khách hàng về những ưu và nhược điểm của sản phẩm, tính năng hoặc chất lượng dịch vụ. Điều này giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng và xác định các lĩnh vực cần cải thiện. Khách hàng là thước đo giá trị, vị thế của doanh nghiệp Khách hàng là yếu tố giúp nâng cao giá trị và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời khẳng định vị thế so với các đối thủ cạnh tranh.

Khi khách hàng trung thành với thương hiệu, điều đó chứng minh rằng doanh nghiệp đã cung cấp sản phẩm chất lượng và đáp ứng được kỳ vọng của họ. Để duy trì mối quan hệ này, doanh nghiệp cần không ngừng nỗ lực cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời thực hiện các hoạt động để tăng cường sự hài lòng và sự ủng hộ của khách hàng.2 Khái niệm và đặc điểm về chất lượng dịch vụ 1.1 Khái niệm Chất lượng dịch vụ là sự đánh giá, cảm nhận và so sánh của khách hàng về mức độ đáp ứng các kỳ vọng và mong muốn của họ đối với dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Nói cách khác, chất lượng dịch vụ được xác định bởi chính khách hàng. Khi xã hội phát triển, nhu cầu của khách hàng ngày càng phong phú và đa dạng hơn, bao gồm các yếu tố như sự chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, thời gian phục vụ, mức độ hài lòng và khả năng giải quyết vấn đề khi cần thiết.

Do đó, chất lượng dịch vụ có thể có nhiều mức độ khác nhau để đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau, đặc biệt là trong việc xây dựng và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng, đồng thời tạo dựng niềm tin và uy tín cho thương hiệu hoặc tổ chức. Parasuraman et al. (1988) định nghĩa chất lượng dịch vụ là sự khác biệt giữa kỳ vọng của người tiêu dùng và nhận thức của họ về kết quả thực tế của dịch vụ. Các doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách nâng cao chất lượng dịch vụ và nắm bắt nhu cầu thị trường.

SVTH: Nguyễn Thùy Nhi 11 Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Chang (2008) cho rằng chất lượng dịch vụ được nhìn nhận từ góc độ của khách hàng, bởi vì đánh giá của họ có thể thay đổi tùy thuộc vào các yếu tố và hoàn cảnh khác nhau. Gronroos (1984) đã nghiên cứu và kết luận rằng chất lượng dịch vụ bị ảnh hưởng bởi cảm nhận của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ. Ông cho rằng chất lượng dịch vụ là kết quả của việc so sánh giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ và thực tế họ nhận được. Những kỳ vọng này có thể đến từ kinh nghiệm trước đây, giới thiệu từ bạn bè hay thông tin từ nhà cung cấp, từ đó tạo nên sự mong đợi trong tâm trí khách hàng.

Bản chất của chất lượng dịch vụ là sự quyết định của khách hàng, không có công cụ đo lường chính xác nào để xác định nó. Chính vì vậy, ở cùng một mức chất lượng dịch vụ, mỗi khách hàng sẽ có cảm nhận khác nhau, và ngay cả một khách hàng cũng có thể đánh giá chất lượng dịch vụ theo các cách khác nhau trong các thời điểm khác nhau.2 Đặc điểm - Tính vượt trội: Chất lượng dịch vụ được đánh giá dựa trên khả năng của dịch vụ vượt trội so với các lựa chọn khác trên thị trường. Điều này có nghĩa là dịch vụ cần có những điểm mạnh hoặc yếu tố đặc biệt để thu hút và giữ chân khách hàng. - Tính đặc trưng của dịch vụ: Dịch vụ không thể được nhìn thấy hay chạm vào như sản phẩm vật lý, nên cách thức cung cấp dịch vụ và trải nghiệm của khách hàng trở thành yếu tố quan trọng trong việc đánh giá chất lượng.

- Tính cung ứng: Dịch vụ đòi hỏi một hệ thống cung ứng hiệu quả để đảm bảo việc cung cấp đúng thời gian và địa điểm. Quản lý và tối ưu hóa quy trình cung ứng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ. - Tính thỏa mãn nhu cầu khách hàng: Chất lượng dịch vụ phải đáp ứng được những nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng. Điều này bao gồm việc hiểu rõ yêu cầu của khách hàng và đảm bảo dịch vụ đáp ứng đầy đủ những yêu cầu đó.

- Tính tạo ra giá trị: Dịch vụ được coi là có giá trị khi nó đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả và mang lại lợi ích cho họ. Việc tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua dịch vụ là yếu tố quan trọng trong việc xác định chất lượng.3 Các tiêu chí phản ánh chất lượng dịch vụ Nhóm tiêu chí gắn với các khía cạnh của chất lượng dịch vụ bao gồm: - Sự tin cậy: Khả năng cung cấp dịch vụ đúng như cam kết, đảm bảo về thời gian và chất lượng. SVTH: Nguyễn Thùy Nhi 12 Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Tài Phúc - Sự đáp ứng: Doanh nghiệp phải cung cấp dịch vụ chính xác và kịp thời, đúng theo yêu cầu của khách hàng, với đội ngũ nhân viên luôn sẵn sàng hỗ trợ và dịch vụ được cung cấp nhanh chóng. - Năng lực phục vụ: Trình độ chuyên môn và khả năng của nhân viên, được thể hiện qua việc giao tiếp và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, cũng như khả năng giải quyết các tình huống thông thường và bất ngờ.