mở đầu với Mô hình 3 bước thay đổi của Kurt Lewin bao gồm: phá vỡ thói quen hiện tại, thay đổi sang trạng thái mới, thiết lập thói quen mới. Mô hình này rất dễ tiếp cận và gần gũi để nắm được quá trình thay đổi của doanh nghiệp. Mô hình này sau đó được phát triển thêm với Diffusion of Innovations của Everett Rogers vào năm 1962 cùng với Mô hình chuyển đổi của Bridges vào năm 1979. Trọng điểm của mô hình này là tập trung vào chuyển đổi, thay vì sự thay đổi.
“Chuyển đổi” và “thay đổi” có sự phân biệt là rất quan trọng. Nó làm nổi bật việc nhân viên phải trải qua 3 giai đoạn của quá trình chuyển đổi khi họ thực nghiệm sự thay đổi. Chúng là: Giai đoạn 1: Kết thúc, Mất mát và Bỏ đi. Giai đoạn 2: Trung lập.
Giai đoạn 3: Khởi đầu mới. Đáng ngạc nhiên là phải đến 1990, quản trị thay đổi mới trở thành thuật ngữ được chú ý bởi đông đảo giới kinh doanh. Theo sau đó là sự nổi dậy của rất nhiều mô hình quản trị thay đổi khác nữa. Có thể kể đến như: + Mô hình 8 bước thay đổi của John Kotter: Khi thực hiện tất cả các bước trong mô hình này, John Kotter khuyên chúng ta nên lấy tầm nhìn mới làm điểm bắt đầu khi tuyển dụng.
Nó cũng được áp dụng cho việc đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp. Tổ chức phải 12 đặt tầm nhìn mới và những thay đổi ở vị trí khó lòng mà lung lay. Cần phải công nhận công lao của nhân viên có đóng góp tích cực trong quá trình biến đổi. + Mô hình quản lý thay đổi ADKAR: Mô hình thay đổi ADKAR sẽ luôn hoạt động khi thực hiện dự án.
Chúng ta cần giám sát sự thay đổi theo thời gian và khuyến khích nhân viên tiếp tục giám sát nó. Làm cho nhân viên nhận thức được sự thay đổi. Thấm nhuần một mong muốn để thay đổi. Dạy nhân viên cách tạo ra sự thay đổi.
Biến đổi kiến thức thành khả năng tạo ra sự thay đổi. Làm cho sự thay đổi vĩnh viễn bằng cách củng cố các phương pháp mới. + Chu trình cải tiến liên tục (PDCA) của Deming: Chu trình PDCA bao gồm các yếu tố: “P” (Plan) lập chiến lược, “D” (Do) thực hiện các kế hoạch đã đề ra, “C” (Check) kiểm tra việc thực hiện các chiến lược sau cùng “A” (Act) hiệu chỉnh, phát triển hợp lý để sau đó lập lại kế hoạch mới và triển khai lại chu trình PDCA mới. Qua đó chúng ta có có khái niệm về PDCA như sau: PDCA là một chu trình thực hiện việc giám sát, thay thế công việc hay các đích đến đề ra và cứ thế tái thực hiện quá trình thay đổi này nhiều lần, từ đó đưa đến những phát triển liên tục trong quy trình được áp dụng.
Quy trình quản trị sự thay đổi Ở tầm nhìn quy trình, quản trị thay đổi là tổ hợp các bước mà một thành viên trong đội cần triển khai theo một cách thức hoặc ý kiến nhất định – như là kế hoạch và sách lược chú ý vào việc đưa đội nhóm vượt qua khó khăn. Quy trình này bao gồm 3 bước chính: Chuẩn bị: Trước tiên, cần nhận định không miễn cưỡng khi thay đổi sẽ giúp điều chỉnh, sắp xếp việc lập kế hoạch cho công ty. Quản lý: Thực hiện chiến lược quản lý thay đổi áp dụng vào dự án. Củng cố: Thực hiện các nguyên tắc và nhận định tuân theo để hỗ trợ sự thay đổi.4 Tái cấu trúc mô hình quản trị doanh nghiệp khi triển khai ERP Tái cấu trúc mô hình quản trị doanh nghiệp còn được hiểu là tái cơ cấu quy trình kinh doanh, tức phá tan ý tưởng kinh doanh cũ, thay mới tất cả về nguyên tắc quản lý, cung ứng, dịch vụ.
Quan niệm này, dù đã được kiểm tra qua nhiều lý thuyết, nhưng mới chỉ đem lại thành công cho một vài DN và được coi là khá rủi ro. Việc thực hiện một dự án ERP luôn bao gồm nhiều điểm cần lưu ý. Những yếu tố này gắn kết với nhau bao gồm các bước: phân tích nhu cầu, lập kế hoạch cho hệ thống, demo và khai triển. Các bước này chỉ hiệu suất khi và chỉ khi quản lý quy trình hiệu quả.
Khi một doanh nghiệp tiến tới giai đoạn tái cơ cấu kinh doanh thì sẽ gặp phải những vấn đề về quản trị sự thay đổi. Khi đó, công ty cần chú trọng hơn trong công tác đào tạo, cung cấp nguồn thông tin hữu ích cho nhân viên về giải pháp ERP và vai trò của nó cho toàn thể tổ chức doanh nghiệp. Đối với cấp tổ chức Quản trị sự thay đổi cần chú ý vào những điều cốt lõi sau: Bình luận cho mức thay đổi, thiết kế và quy trình khi triển khai ERP Đánh giá hiệu suất biểu hiện và tối ưu dự án ERP được hoàn thành Các buổi tập huấn cần được thiết lập, xem xét và phát triển những vấn đề hữu ích 14 Sau kết thúc huấn luyện, cần tạo cơ hội để nhân viên áp dụng để tránh quên kiến thức vừa mới được cung cấp Có chiến lược và trải nghiệm quá trình giao tiếp Cuối cùng là chuỗi hoạt động quan sát và suy luận trước khi phần mềm được sử dụng để giám sát và tường thuật tất cả các quy trình trong 1 một giả định về kinh doanh. Khi gặp phải trở ngại, nó sẽ được xem xét và đưa ra phương án thích hợp.
Toàn bộ các loại cải thiện ở tầm doanh nghiệp được lập ra để kết quả là tối ưu hệ thống mới này. Thường lệ tồn tại không sẵn lòng thay đổi là không hề hiếm hoi vì thay đổi bao gồm thay đổi chức năng và ứng dụng của nhân viên. Vì thế, nhân viên cần khoảng không để thích ứng với một dự án mới toanh như ERP. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo phải linh hoạt đối mặt với khó khăn này cùng với các chiến lược hiệu quả và cố gắng đạt được đích đến để có thể kiểm soát được sự thay đổi này.
Áp dụng ERP vào quá trình kinh doanh là một bước ngoặt lớn của doanh nghiệp nhưng để sự phát triển này thể hiện toàn bộ hiệu quả thì quản trị thay đổi do dự án này thật sự hiệu quả. Tổ chức khi quyết định áp dụng phương án ERP tuyệt đối không thể bỏ qua bước này. Đa số nhà cung cấp phần mềm ERP đều có các nhóm đánh giá tư vấn, tổ chức nên để tâm tới quản trị sự thay đổi nếu thật sự muốn ứng dụng thành công và hiệu quả dự án. 15 CHƯƠNG 2: QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI SỐ CỦA THẾ GIỚI DI ĐỘNG 2.
Phân tích quá trình chuyển đổi số của Thế giới di động Thế giới di động bắt đầu xây dựng dựng hệ thống quản lý bằng phầm mềm cơ bản như Excel, tương tự như các doanh nghiệp khác. Cho đến khi mở đến của hàng bán lẻ thứ hai, Excel đã không còn đáp ứng được nữa vì nhu cầu quản lý từ xa có nhiều phát sinh. Từ đó thế giới di động bắt đầu triển khai xây dựng hệ thống ERP nhằm quản lý, nắm bắt những yếu tố cơ bản như doanh thu, hàng tồn kho, lợi nhuận, xuất hóa đơn,. giúp lãnh đạo doanh nghiệp có thể quản lý từ xa.
Khi hệ thống dần phát triển lớn hơn, sản phẩm và lượng nhân viên tăng vọt, thế giới di động buộc phải xây dựng phần mềm cách chia ca. Khi có vấn đề mới phát sinh, thế giới di động lại tiếp tục tìm giải pháp, và hệ thống ERP dần trở nên đồ sộ hơn, bao gồm các chức năng quản lý bán hàng, hàng hóa, kiểm soát thông tin khách hàng, tài chính kế toán, nhân sự tiền lương, văn phòng điện tử, mua hàng, kho hàng, bảo hành, … Cuối 2010, chuỗi Dienmay.com ra đời và đổi tên thành Điện Máy Xanh vào tháng 5/2015, là chuỗi bán lẻ các sản phẩm điện tử tiêu dùng. Cuối năm 2015, Bách Hóa Xanh được đưa vào thử nghiệm, là chuỗi cửa hàng chuyên bán lẻ thực phẩm tươi sống và nhu yếu phẩm. Tháng 6/2020, thế giới di động chuyển đổi mô hình từ Bigphone sang Bluetronics.
Chỉ sau 3 tháng, mô hình Bluetronics đã có thêm 30 siêu thị, từ tân binh nhanh chóng trở thành “anh cả” đứng đầu tại thị trường Campuchia. Quy mô doanh thu bán lẻ của Bluetronics trở nên lớn nhất nhì thị trường Campuchia với 50 siêu thị phủ sóng 15/25 tỉnh thành, và tiếp tục gia tăng, đe dọa các đối thủ khác bất chấp tình hình dịch bệnh tăng cao. Bên cạnh đó, tại thị trường Việt Nam, tốc độ tăng trưởng của của Điện Máy Xanh Suppermini góp phần không nhỏ vào tằng trường của thế giới di động hoàn tất mục tiêu 300 của hàng trong vòng 6 tháng, dựa theo mô hình bán lẻ hàng điện máy “ra ngõ gặp Điện Máy Xanh”. Mô hình này thực chất là phiển bản “rút gọn” của Điện Máy Xanh về diện tích, chủng loại hàng hóa… để dễ chen vào các khi dân cư bình dân và vùng nông thôn.
Ngày 10/1/2022, thế giới di động chính thức ra mắt 5 chuỗi cửa hàng thuộc nhóm AVA bao gồm: AVAFashion - chuỗi cửa hàng thời trang gia đình, AVASport - chuỗi cửa 16 hàng chuyên đồ thể thao, AVAKids - chuỗi cửa hàng cho mẹ và bé, AVAJi - hệ thống bán lẻ trang sức, AVACycle - chuỗi cửa hàng xe đạp dưới hình thức “shop in shop” tại hệ thống Điện máy Xanh. Đây là một phần của chiến lược mở rộng nhằm nắm giữ thị phần, gia tăng lợi thế cạnh tranh đa ngành, tối ưu hệ thống vận hành, thúc đẩy tăng trưởng và tiếp tục khẳng định vị trí nhà bán lẻ số 1 Việt Nam. Trong quá trình mở rộng chuỗi rất nhanh, thế giới di động đã không giải bài toán bằng cách tăng nguồn lao động mà sử dụng công nghệ để quản trị, giúp kiểm soát được quản ký được hệ thống đồ sộ như ngày hôm nay. Hiện nay TGDĐ còn bổ sung thêm phân hệ logistics.
Ngoài ra, bộ phận IT cũng sẽ bổ sung thêm phần BI (Business Intelligence) giúp hệ thống báo cáo đa chiều hơn trong phân tích. Những thành tựu và khó khăn 2. Thành tựu những năm gần đây + Công ty Cổ phần Đầu tư TGDĐ 4 lần dẫn đầu trong top “50 công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam” chỉ trong 6 năm niêm yết trên thị trường chứng khoán (năm 2014) và 8 năm giải thưởng do Tạp chí Nhịp Cầu Đầu Tư phối hợp cùng Công ty Chứng khoán Thiên Việt tổ chức (2012-2019). Đặc biệt là năm 2019, TGDĐ đã đạt mức vốn hóa trên 2,2 tỷ đô, tăng gấp 10 lần so với năm đầu tiên niêm yết trên thị trường chứng khoán (2014).