Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước chứng kiến sự thay đổi nhanh chóng với sự xuất hiện đan xen của cả cơ hội lẫn thách thức cạnh tranh. Thực tế đòi hỏi các tổ chức không chỉ dừng lại ở công tác quản trị kinh doanh thông thường mà phải tiến hành quản trị chiến lược, tái cấu trúc và nhận diện chính xác các biến động thị trường nhằm xác lập tình thế chiến lược phù hợp. Đối với các doanh nghiệp thương mại Việt Nam, việc đối mặt với biến động môi trường kinh doanh và sự suy thoái kinh tế toàn cầu giai đoạn sau năm 2008 đã bộc lộ nhiều điểm lúng túng trong công tác hoạch định dài hạn.

Tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thực phẩm Hà Nội, hoạt động phân tích chiến lược phát triển thị trường dù đã đạt được một số kết quả ban đầu nhưng việc ứng dụng các công cụ quản trị hiện đại vẫn còn mới mẻ và bộc lộ nhiều hạn chế. Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài "Phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Thực phẩm Hà Nội" được thực hiện nhằm giải quyết các nhiệm vụ trọng tâm sau:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về ma trận TOWS, bao gồm khái niệm, mục tiêu, cấu trúc và quy trình phân tích kết hợp chiến lược trong hoạt động phát triển thị trường của doanh nghiệp.
  2. Đánh giá thực trạng phân tích môi trường bên trong, bên ngoài và việc ứng dụng mô thức TOWS tại Công ty TNHH MTV Thực phẩm Hà Nội giai đoạn 2008 – 2010; chỉ rõ những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Xây dựng mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS), bên trong (IFAS), thiết lập ma trận TOWS hoàn chỉnh và đề xuất các nhóm giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả phân tích chiến lược phát triển thị trường cho công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phân tích môi trường kinh doanh và thiết lập mô thức TOWS phục vụ chiến lược phát triển thị trường.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH MTV Thực phẩm Hà Nội, tập trung vào mảng kinh doanh các mặt hàng thực phẩm trên địa bàn thành phố Hà Nội, hướng tới khách hàng tiêu dùng cuối cùng và hệ thống đại lý bán buôn, bán lẻ.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh và tài chính được khảo sát, phân tích trong giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2010.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng hệ thống lý luận quản trị chiến lược được chuẩn hóa bởi Bộ môn Quản trị chiến lược - Trường Đại học Thương mại (2010), kết hợp các quan điểm kinh điển:

  • Khái niệm chiến lược: Tiếp cận theo định nghĩa của Alfred Chandler (1962) về việc ấn định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực, cùng quan điểm của Johnson & Scholes (1999) về định hướng dài hạn tạo lập lợi thế cạnh tranh.
  • Chiến lược phát triển thị trường: Tiếp cận theo 3 hướng: (1) Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn địa lý mới; (2) Tìm kiếm các nhóm khách hàng mục tiêu mới trên thị trường hiện tại; (3) Tìm ra các công năng, giá trị sử dụng mới của sản phẩm hiện hữu.
  • Mô hình phân tích môi trường: Phân tích môi trường vĩ mô (kinh tế, văn hóa - xã hội - nhân khẩu, chính trị - luật pháp, công nghệ, tự nhiên); Phân tích môi trường ngành theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter (đối thủ hiện tại, nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế); Phân tích nội bộ doanh nghiệp qua các mắt xích quản trị, nguồn lực, marketing, tài chính - kế toán, R&D và hệ thống thông tin.
  • Công cụ định lượng và tích hợp:
    • Mô thức IFAS (Internal Factor Analysis Summary): Đánh giá nội bộ qua quy trình 5 bước xác định độ quan trọng (0.0 đến 1.0) và điểm xếp loại (1 đến 4).
    • Mô thức EFAS (External Factor Analysis Summary): Đánh giá môi trường bên ngoài qua 5 bước xác lập cơ hội/nguy cơ, trọng số và phản ứng của doanh nghiệp.
    • Mô thức TOWS: Quy trình 8 bước kết hợp 4 nhóm chiến lược: Chiến lược SO (tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội), WO (khắc phục điểm yếu bằng cách đón đầu cơ hội), ST (dùng điểm mạnh hạn chế thách thức), WT (phòng thủ, tối thiểu hóa điểm yếu và né tránh đe dọa).

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu từ các phương tiện truyền thông, báo chí, cổng thông tin kinh tế, website nội bộ và hệ thống báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh giai đoạn 2008 – 2010 của Công ty Thực phẩm Hà Nội.
  • Thu thập dữ liệu sơ cấp: Thiết kế bảng câu hỏi trắc nghiệm gồm 20 câu hỏi (phát ra 10 phiếu, thu về 10 phiếu hợp lệ) và tiến hành phỏng vấn sâu cán bộ quản lý thông qua phiếu phỏng vấn gồm 04 câu hỏi (phát ra 04 phiếu, thu về 04 phiếu hợp lệ).
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý, tổng hợp tần số và tỷ lệ phần trăm dữ liệu điều tra; kết hợp phần mềm Microsoft Excel để lập bảng so sánh và trực quan hóa dữ liệu.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Chương 1 tập trung xây dựng nền tảng lý luận về thị trường, chức năng của thị trường và các cấp độ chiến lược kinh doanh. Tác giả luận giải sâu về sự cần thiết của việc chuyển đổi từ kế hoạch hóa ngắn hạn sang tư duy chiến lược trong bối cảnh toàn cầu hóa.

Chương này chi tiết hóa cấu trúc phân tích môi trường bên ngoài (vĩ mô và vi mô ngành), môi trường nội bộ và quy trình tích hợp qua hai ma trận trung gian IFAS, EFAS trước khi lập ma trận TOWS. Bản chất của mô thức TOWS được xác định là công cụ nhận diện các phương án chiến lược khả thi có tính đối ứng logic giữa năng lực nội tại và bối cảnh khách quan, đóng vai trò cơ sở để lựa chọn định hướng phát triển thị trường tối ưu.

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN THỰC PHẨM HÀ NỘI

Chương 2 trình bày tổng quan về đơn vị khảo sát: Công ty Thực phẩm Hà Nội tiền thân là doanh nghiệp nhà nước thành lập từ năm 1957 trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội, có trụ sở tại 24–26 Trần Nhật Duật. Cơ sở hạ tầng gồm 11 cửa hàng bán lẻ phân bố trên 5 quận nội thành, 3 xí nghiệp sản xuất, 1 nhà khách, 2 trung tâm thương mại lớn (Đồng Xuân - Bắc Qua và Ngã Tư Sở), 1 trung tâm thương mại đang triển khai tại Vân Hồ, 1 kho lạnh, 1 xưởng, cùng 2 liên doanh với đối tác Nhật Bản và 1 liên doanh với tập đoàn EDF (Anh Quốc).

1. Đánh giá các nhân tố môi trường tác động đến công ty

  • Môi trường vĩ mô và vi mô: Mật độ dân số tại Hà Nội tăng cao tạo dung lượng tiêu thụ lớn cho thực phẩm an toàn. Tuy nhiên, áp lực lạm phát sau khủng hoảng tài chính 2008 làm suy giảm sức mua; người tiêu dùng gia tăng tâm lý e ngại thực phẩm chứa hóa chất; sự cạnh tranh gia tăng từ các nhà sản xuất mới và sức ép tăng giá từ các nhà cung ứng ngoại nhập.
  • Năng lực nội bộ:
    • Nhân sự: Lao động trên 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao (250/330 người năm 2009 và 250/350 người năm 2010); lực lượng lao động trẻ dưới 30 tuổi tăng nhẹ từ 80 lên 100 người (chiếm tỷ trọng 24,2% đến 28,5%). Toàn công ty chỉ có 11 cán bộ có trình độ đại học, chủ yếu nắm giữ vị trí quản trị chủ chốt.
    • Phân phối & Bán hàng: Vị trí mặt bằng thuận lợi trên các tuyến phố chính nhưng hạn chế về điểm đỗ xe; phương thức bán hàng chủ yếu mang tính truyền thống; kênh bán hàng qua email/fax đến các tỉnh phụ cận (Hà Tây, Hà Đông, Hải Hưng, Nam Định, Thái Bình...) chỉ thuần túy là giao nhận và thanh toán.
    • Marketing & R&D: Chưa có phòng ban Marketing chuyên trách; ngân sách dành cho xúc tiến thương mại và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới không đáng kể.

2. Kết quả điều tra thực nghiệm (Khảo sát 10 phiếu trắc nghiệm và 4 phiếu phỏng vấn sâu)

  • Về quy trình hoạch định: 60% (6/10 phiếu) đánh giá công tác hoạch định của công ty có thực hiện nhưng chưa đầy đủ; chỉ 20% (2/10 phiếu) rất quan tâm đến việc ứng dụng mô thức TOWS.
  • Nhận diện môi trường vĩ mô: 70% (7/10 phiếu) khẳng định mật độ dân cư là yếu tố văn hóa - xã hội tác động mạnh nhất; 60% (6/10 phiếu) cho rằng lạm phát là áp lực kinh tế lớn nhất.
  • Thách thức và điểm yếu cốt lõi: Thách thức lớn nhất chia đều cho sự thay đổi nhanh chóng của thị hiếu khách hàng (40%) và nạn hàng giả, hàng kém chất lượng (40%); Điểm yếu lớn nhất tập trung tại hoạt động R&D yếu kém (40%) và sự hạn chế của lực lượng bán hàng (40%).
  • Lợi thế cạnh tranh: 60% ý kiến khẳng định chất lượng sản phẩm vượt trội là lợi thế cạnh tranh cốt lõi của công ty so với đối thủ.

3. Phân tích kết quả tài chính giai đoạn 2008 – 2010

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: nghìn đồng) Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Tổng doanh thu hoạt động kinh doanh 23.994.336 24.415.488 22.562.016
Lợi nhuận thuần từ HĐKD 662.016 281.328 364.032
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 666.504 295.128 376.920
Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 6.624 3.504 41.832
Lợi nhuận sau thuế TNDN 659.880 291.624 335.088

Doanh thu năm 2009 đạt 24.415.488 nghìn đồng (tăng 421.152 nghìn đồng so với 2008), nhưng sang năm 2010 sụt giảm xuống 22.562.016 nghìn đồng. Lợi nhuận sau thuế năm 2008 đạt mức cao 659.880 nghìn đồng, sang năm 2009 giảm mạnh xuống 291.624 nghìn đồng (giảm 368.256 nghìn đồng) do chi phí nguyên liệu đầu vào tăng cao và đồng tiền mất giá; đến năm 2010 hồi phục nhẹ lên mức 335.088 nghìn đồng (tăng 43.464 nghìn đồng so với 2009).

CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CHO CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN THỰC PHẨM HÀ NỘI

1. Đánh giá chung và nguyên nhân hạn chế

  • Thành công: Nhận diện được một số nhân tố môi trường cơ bản, khai thác thương hiệu lâu năm và mở rộng mạng lưới phân phối thực phẩm sạch (rau sạch, thịt sạch).
  • Hạn chế: Hoạt động phân tích TOWS triển khai thiếu đồng bộ; việc hoạch định chỉ do lãnh đạo cấp cao thực hiện mà thiếu sự phối hợp của các bộ phận chức năng; chưa biết kết hợp giữa điểm mạnh để triệt tiêu đe dọa hoặc tận dụng cơ hội bù đắp điểm yếu.
  • Nguyên nhân: Thiếu hụt nhân lực chuyên môn cao (toàn công ty chỉ có 11 người có bằng đại học); kinh phí đầu tư cho nghiên cứu thị trường và phân tích chiến lược rất thấp; thiếu công tác kiểm tra, giám sát định kỳ.

2. Thiết lập mô thức đánh giá EFAS và IFAS

Ma trận EFAS (Tổng điểm đánh giá = 2,90): Mức điểm 2,90 cho thấy công ty có mức độ phản ứng ở mức khá tốt trước các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài.

  • Cơ hội (O): Tăng trưởng kinh tế (tỷ trọng điểm 0,45); Nhu cầu thực phẩm an toàn (0,20); Hệ thống luật pháp hoàn thiện (0,05); Gia nhập WTO (0,10); Quan hệ tốt với nhà cung cấp uy tín (0,05).
  • Đe dọa (T): Ảnh hưởng suy thoái kinh tế (0,45); Biến động thị hiếu tiêu dùng (0,80); Cường độ cạnh tranh trong ngành gay gắt (0,90).

Ma trận IFAS (Tổng điểm đánh giá = 3,15): Mức điểm 3,15 phản ánh khả năng phản ứng nội bộ tốt, phát huy được các nguồn lực then chốt để kiểm soát điểm yếu.

  • Điểm mạnh (S): Đội ngũ nhân lực trẻ có trình độ (0,30); Hoạt động R&D bắt đầu được quan tâm (0,15); Mạng lưới phân phối rộng khắp (0,30); Đội ngũ quản trị cấp cao có trình độ (0,40); Sức mạnh thương hiệu lâu năm (0,45).
  • Điểm yếu (W): Tiềm lực tài chính còn hạn chế (0,45); Nhân lực tuyến cơ sở thiếu và yếu (0,40); Năng lực marketing hạn chế (0,60); Chính sách ưu đãi bán hàng chưa hấp dẫn (0,10); Công tác quản trị rủi ro còn sơ sài (0,15).

3. Xây dựng ma trận TOWS và các định hướng chiến lược

Yếu tố kết hợp ĐIỂM MẠNH (S)
1. Chất lượng sản phẩm tốt.
2. Đội ngũ quản trị, nhân viên có trình độ.
3. Nguồn lực tài chính và uy tín thương hiệu.		 ĐIỂM YẾU (W)
1. Hoạt động Marketing chưa chuyên trách.
2. Hoạch định chiến lược chưa hiệu quả.
3. Hệ thống thông tin và R&D còn yếu.
CƠ HỘI (O)
1. Kinh tế tăng trưởng.
2. Chính trị ổn định.
3. Mối quan hệ tốt với nhà cung cấp và khách hàng lớn.		 Chiến lược SO:
- (S2O2): Thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại, mở rộng địa bàn phân phối.
- (S1O3): Mở rộng thị trường bằng sản phẩm chất lượng cao, giá cạnh tranh.
- (S3O1): Đa dạng hóa danh mục sản phẩm thực phẩm.		 Chiến lược WO:
- (W2O1): Khai thác chiều sâu thị trường hiện có.
- (W1O1): Thành lập phòng Marketing chuyên trách, nâng cao chất lượng xúc tiến.
- (W3O3): Đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ nâng cao chất lượng.
THÁCH THỨC (T)
1. Dư âm suy thoái kinh tế.
2. Thị hiếu tiêu dùng biến đổi nhanh.
3. Cạnh tranh gay gắt về giá và chất lượng.		 Chiến lược ST:
- (S3O1): Giữ vững thị phần truyền thống.
- (S1O2): Đẩy mạnh Marketing xúc tiến giới thiệu sản phẩm mới.
- (S2O3): Cải tiến công nghệ sản xuất, tối ưu hóa chi phí để hạ giá thành.		 Chiến lược WT:
- (W1T1): Tạm thời thu hẹp phân đoạn kém hiệu quả, tập trung R&D cho thị trường mục tiêu.
- (W2T3): Cải cách chính sách lương thưởng, đào tạo kỹ năng bán hàng cá nhân.
- (W3T2): Hiện đại hóa hệ thống thông tin và báo cáo đối thủ.

4. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước

  • Hoàn thiện hệ thống luật pháp kinh tế, có chế tài xử lý nghiêm minh hành vi làm hàng giả, hàng nhái, vi phạm nhãn mác bao bì thực phẩm.
  • Thiết lập cơ chế cung cấp thông tin thị trường chính thống, hỗ trợ kinh phí tư vấn quản trị chiến lược cho doanh nghiệp vừa và nhỏ.
  • Đơn giản hóa thủ tục hải quan, hỗ trợ xúc tiến thương mại quốc tế thông qua các hội chợ chuyên ngành.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu cụ thể

  • Lượng hóa thực trạng quản trị: Xác lập các chỉ số định lượng phản ánh đúng tình trạng nội bộ: 60% quy trình hoạch định chưa đầy đủ, 40% điểm yếu nằm ở khâu R&D và lực lượng bán hàng, tỷ lệ nhân sự đại học chỉ đạt 11 người.
  • Xây dựng hệ thống ma trận lượng hóa: Tính toán cụ thể điểm số ma trận EFAS đạt 2,90 điểm và ma trận IFAS đạt 3,15 điểm, làm căn cứ định vị vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường thực phẩm Hà Nội.
  • Xác lập hệ thống chiến lược tích hợp: Thiết lập hoàn chỉnh ma trận TOWS với 12 chiến lược nhánh phân bổ đều cho 4 nhóm SO, WO, ST, WT; trong đó ưu tiên thành lập phòng Marketing độc lập, đổi mới thiết bị để hạ giá thành và tập trung phát triển các dòng sản phẩm sạch (rau sạch, thịt sạch).

Đóng góp về mặt lý luận và thực tiễn

  • Hệ thống hóa quy trình 8 bước kết hợp TOWS gắn liền với 2 ma trận đánh giá IFAS/EFAS, minh họa cụ thể cho phương pháp luận quản trị chiến lược tại một doanh nghiệp phân phối thực phẩm đặc thù.
  • Cung cấp bức tranh thực tế về sự chuyển dịch cơ cấu tổ chức và thách thức của các doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa/tái cấu trúc trong việc tiếp cận các phương pháp quản trị hiện đại.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về cỡ mẫu khảo sát: Khảo sát sơ cấp thực hiện trên quy mô mẫu nhỏ (10 phiếu điều tra và 4 phiếu phỏng vấn sâu cán bộ quản lý), do đó tính đại diện thống kê chưa cao.
  • Hạn chế về phạm vi dữ liệu: Dữ liệu tài chính và hoạt động kinh doanh chỉ giới hạn trong chu kỳ 3 năm (2008 – 2010), chưa bao quát được các biến động chu kỳ kinh tế dài hạn hơn.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng quy mô điều tra sang đối tượng khách hàng tiêu dùng trực tiếp và các đại lý phân phối bán buôn; ứng dụng thêm ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn thứ tự ưu tiên giữa các chiến lược TOWS đã đề xuất.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và học viên: Tài liệu tham khảo cho sinh viên các ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Thương mại tại các trường đại học khối kinh tế trong việc triển khai khóa luận tốt nghiệp ứng dụng ma trận IFAS, EFAS và TOWS.
  • Đối với nhà quản trị doanh nghiệp: Cung cấp khung mẫu phân tích môi trường thực tế, bảng câu hỏi khảo sát nội bộ và mô hình kết hợp các yếu tố điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức cho các đơn vị kinh doanh hàng tiêu dùng và thực phẩm.

Câu hỏi thường gặp

1. Điểm số tổng hợp của ma trận EFAS và IFAS của Công ty Thực phẩm Hà Nội là bao nhiêu và mang ý nghĩa gì?
Ma trận EFAS đạt 2,90 điểm và ma trận IFAS đạt 3,15 điểm. Các mức điểm này (đều nằm trên mức trung bình 2,50) cho thấy công ty có khả năng phản ứng khá tốt trước môi trường bên ngoài và sở hữu năng lực nội bộ đủ mạnh để kiểm soát các điểm yếu khi triển khai chiến lược.

2. Thực trạng tài chính của công ty trong giai đoạn 2008 – 2010 biến động như thế nào?
Doanh thu biến động không đều: năm 2008 đạt 23,99 tỷ đồng, năm 2009 tăng lên 24,41 tỷ đồng nhưng năm 2010 giảm xuống 22,56 tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế năm 2008 đạt đỉnh 659,88 triệu đồng, sau đó sụt giảm mạnh vào năm 2009 xuống 291,62 triệu đồng do lạm phát và giá nguyên liệu tăng, trước khi phục hồi nhẹ lên 335,08 triệu đồng vào năm 2010.

3. Cơ cấu mạng lưới bán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội gồm những cơ sở nào?
Công ty sở hữu mạng lưới gồm 11 cửa hàng bán lẻ trên 5 quận nội thành Hà Nội, 3 xí nghiệp sản xuất, 1 nhà khách, 2 trung tâm thương mại lớn tại Đồng Xuân - Bắc Qua và Ngã Tư Sở, 1 kho lạnh, 1 xưởng, 2 liên doanh với Nhật Bản và 1 liên doanh cao ốc Á Châu với tập đoàn EDF (Anh Quốc).

4. Điểm yếu lớn nhất của công ty được chỉ ra qua kết quả khảo sát là gì?
Kết quả khảo sát 10 cán bộ quản lý chỉ rõ hai điểm yếu lớn nhất (cùng chiếm 40% ý kiến) là hoạt động Nghiên cứu & Phát triển (R&D) còn rất kém và sự hạn chế cả về số lượng lẫn chất lượng của lực lượng bán hàng, đi kèm với việc công ty chưa có phòng ban Marketing chuyên biệt.

5. Nhóm giải pháp đột phá nào được đề xuất trong ma trận TOWS cho doanh nghiệp?
Tác giả đề xuất nhóm giải pháp: (1) Tách và thành lập phòng Marketing chuyên trách; (2) Đổi mới trang thiết bị sản xuất để tối ưu chi phí nhằm cạnh tranh về giá; (3) Tập trung nguồn lực phát triển các sản phẩm thực phẩm sạch (rau sạch, thịt sạch) phục vụ phân đoạn thị trường trọng điểm tại Hà Nội.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc phân tích thực trạng kinh doanh và môi trường chiến lược của Công ty TNHH MTV Thực phẩm Hà Nội giai đoạn 2008 – 2010. Dựa trên phương pháp lượng hóa qua ma trận EFAS (2,90 điểm) và IFAS (3,15 điểm), tác giả đã xây dựng thành công mô thức TOWS với các nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT mang tính thực tiễn cao. Đây là tài liệu nghiên cứu có giá trị tham khảo tốt cho sinh viên ngành Quản trị chiến lược cũng như các nhà quản lý doanh nghiệp thương mại thực phẩm trong công tác hoạch định và phát triển thị trường.