Xây Dựng Chiến Lược Công Ty Cổ Phần Lilama 7: Nghiên Cứu và Phát Triển

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật nghiên cứu xây dựng chiến lược của công ty cổ phần lilama 7, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện thực tiễn.

• Tác giả: Tô Minh Thúy
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Thị Như Liêm
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Công Ty Cổ Phần Lilama 7
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Cấu trúc của luận văn
• 0.6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
• 1.1.2. Hệ thống các chiến lược trong tổ chức
• 1.2. VAI TRÒ, NHIỆM VỤ VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
• 1.2.1. Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược cấp công ty
• 1.2.2. Các loại hình chiến lược cấp công ty
• 1.3. TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA7
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA7
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
• 2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua
• 2.2. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA7
• 2.2.1. Công tác xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh và xác định mục tiêu
• 2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ
• 2.2.4. Các chính sách hỗ trợ triển khai
• 2.3. ĐÁNH GIÁ SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA7
• 2.3.1. Các thành tựu đạt được
• 2.3.2. Đánh giá sự phù hợp chiến lược qua việc phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA7
• 3.1. SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG LẠI CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA7
• 3.2. XÁC ĐỊNH VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU
• 3.2.1. Viễn cảnh, sứ mệnh
• 3.3. DỰ BÁO TRIỂN VỌNG VÀ XU THẾ PHÁT TRIỂN
• 3.3.1. Về kinh tế
• 3.3.2. Về chính trị – pháp luật
• 3.3.3. Về toàn cầu hóa
• 3.3.4. Triển vọng và xu thế phát triển của các lĩnh vực, ngành nghề chính của Công ty cổ phần Lilama7
• 3.4. XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
• 3.4.1. Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi
• 3.4.2. Hình thành chiến lược
• 3.5. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ
• 3.5.1. Thiết kế cấu trúc
• 3.5.2. Hệ thống kiểm soát
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về Chiến Lược Xây Dựng Công Ty Cổ Phần Lilama 7

Công ty cổ phần Lilama 7 đã có một hành trình dài trong lĩnh vực cơ khí xây dựng. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là một yếu tố quan trọng giúp công ty phát triển bền vững. Chiến lược không chỉ giúp công ty xác định hướng đi mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy biến động hiện nay.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Lilama 7

Lilama 7 được thành lập vào năm 1976, trải qua nhiều giai đoạn phát triển, công ty đã khẳng định được vị thế của mình trong ngành xây dựng. Sự phát triển này không chỉ dựa vào năng lực sản xuất mà còn nhờ vào việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hiệu quả.

1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty

Tầm nhìn của Lilama 7 là trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam. Sứ mệnh của công ty là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đóng góp vào sự phát triển bền vững của xã hội.

II. Vấn đề và Thách thức trong Chiến Lược Kinh Doanh của Lilama 7

Mặc dù đã có nhiều thành công, Lilama 7 vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Các yếu tố như cạnh tranh gay gắt, biến động thị trường và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng là những vấn đề cần được giải quyết.

2.1. Cạnh tranh trong ngành xây dựng

Ngành xây dựng hiện nay đang chứng kiến sự gia tăng của nhiều đối thủ cạnh tranh. Điều này đòi hỏi Lilama 7 phải liên tục cải tiến và đổi mới để duy trì vị thế của mình trên thị trường.

2.2. Biến động thị trường và nhu cầu khách hàng

Thị trường xây dựng thường xuyên biến động, ảnh hưởng đến nhu cầu và xu hướng tiêu dùng. Lilama 7 cần phải nắm bắt kịp thời các xu hướng này để điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh cho Lilama 7

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, Lilama 7 cần áp dụng các phương pháp nghiên cứu thị trường và phân tích SWOT. Những phương pháp này sẽ giúp công ty xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân tích SWOT trong xây dựng chiến lược

Phân tích SWOT giúp Lilama 7 nhận diện rõ ràng các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Điều này là cơ sở để xây dựng các chiến lược phù hợp nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh.

3.2. Nghiên cứu thị trường và xu hướng tiêu dùng

Nghiên cứu thị trường giúp Lilama 7 hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Từ đó, công ty có thể điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kết Quả Nghiên Cứu Chiến Lược

Việc áp dụng các chiến lược đã được nghiên cứu và xây dựng sẽ mang lại nhiều lợi ích cho Lilama 7. Các kết quả từ việc thực hiện chiến lược sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng trưởng bền vững.

4.1. Kết quả đạt được từ việc thực hiện chiến lược

Sau khi áp dụng các chiến lược mới, Lilama 7 đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Điều này cho thấy sự hiệu quả của các chiến lược đã được triển khai.

4.2. Các bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Quá trình thực hiện chiến lược đã mang lại nhiều bài học quý giá cho Lilama 7. Những bài học này sẽ là nền tảng để công ty tiếp tục phát triển và hoàn thiện hơn trong tương lai.

V. Kết Luận và Tương Lai của Chiến Lược Lilama 7

Chiến lược xây dựng công ty cổ phần Lilama 7 không chỉ là một kế hoạch ngắn hạn mà còn là một tầm nhìn dài hạn. Việc tiếp tục phát triển và điều chỉnh chiến lược sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tương lai của công ty trong ngành xây dựng

Lilama 7 cần tiếp tục đổi mới và sáng tạo để thích ứng với những thay đổi của thị trường. Điều này sẽ giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển mạnh mẽ trong ngành xây dựng.

5.2. Định hướng phát triển bền vững

Định hướng phát triển bền vững sẽ là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Lilama 7. Công ty cần chú trọng đến việc bảo vệ môi trường và phát triển cộng đồng trong quá trình hoạt động.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là trong lĩnh vực cơ khí xây dựng, đang phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động liên tục. Công ty cổ phần Lilama7, với gần 40 năm kinh nghiệm trong ngành lắp máy và xây dựng, đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển và chuyển đổi mô hình hoạt động để thích ứng với cơ chế thị trường. Từ khi cổ phần hóa năm 2007, Lilama7 đã chuyển mình từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần, tập trung tối đa hóa lợi ích cho cổ đông và phát triển bền vững.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là làm rõ các lý luận cơ bản về chiến lược cấp công ty, đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược tại Lilama7 từ 2007 đến 2013, đồng thời đề xuất chiến lược phát triển cho giai đoạn 2014-2018. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạch định chiến lược của công ty trong khu vực miền Trung và Tây Nguyên, nơi Lilama7 chủ yếu hoạt động.

Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp một cái nhìn chiến lược toàn diện, giúp công ty chủ động ứng phó với các biến động thị trường, tận dụng cơ hội và phát huy lợi thế cạnh tranh. Qua đó, Lilama7 có thể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo tăng trưởng doanh thu trên 10% mỗi năm và duy trì lợi nhuận ổn định, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại, trong đó nổi bật là:

• Lý thuyết chiến lược cấp công ty: Định hướng phát triển dài hạn, lựa chọn lĩnh vực kinh doanh chủ chốt và quản lý các hoạt động kinh doanh đa ngành nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt: công ty cần kinh doanh những gì và quản lý phối hợp các hoạt động đó ra sao.

• Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích các lực lượng ảnh hưởng đến tính hấp dẫn ngành và khả năng sinh lợi của doanh nghiệp, bao gồm: nguy cơ đối thủ mới, mức độ cạnh tranh trong ngành, sức mạnh thương lượng của người mua, sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp và đe dọa sản phẩm thay thế.

• Lý thuyết năng lực cốt lõi: Xác định các nguồn lực và khả năng độc đáo, đáng giá, hiếm có, khó bắt chước và không thể thay thế, tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường vĩ mô và vi mô, ma trận phát triển năng lực cốt lõi, và hệ thống kiểm soát chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp kết hợp giữa lý luận và thực tiễn:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu sản xuất kinh doanh của Lilama7 giai đoạn 2010-2012, kế hoạch phát triển đến năm 2015, các báo cáo tài chính, tài liệu nội bộ công ty, cùng các phân tích môi trường kinh tế, chính trị, công nghệ và cạnh tranh.

• Phương pháp phân tích: Phân tích thống kê số liệu kinh doanh, phân tích SWOT, áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter, phân tích năng lực cốt lõi dựa trên tiêu chuẩn bốn yếu tố (đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế). Ngoài ra, sử dụng ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi để đề xuất chiến lược phù hợp.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Tập trung vào dữ liệu toàn bộ hoạt động kinh doanh của Lilama7 từ 2007 đến 2013, với trọng tâm phân tích các chỉ tiêu tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần nhất (2010-2012).

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong năm 2014, đánh giá thực trạng giai đoạn 2007-2013 và xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2014-2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả sản xuất kinh doanh ổn định nhưng tăng trưởng còn hạn chế: Doanh thu năm 2010 đạt khoảng 137 tỷ đồng, trong đó lắp đặt thiết bị công nghệ chiếm 50,84%, gia công chế tạo cơ khí chiếm 28,34%. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt 4,237 triệu đồng, với lợi nhuận trước thuế dự kiến tăng từ 5 tỷ đồng năm 2013 lên 10 tỷ đồng năm 2015.

2. Chiến lược hiện tại tập trung vào phát triển lĩnh vực gia công cơ khí và lắp đặt thiết bị công nghệ tại miền Trung và Tây Nguyên: Lilama7 duy trì vị thế là một trong những đơn vị mạnh của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam, với mục tiêu trở thành đơn vị dẫn đầu trong khu vực.

3. Môi trường kinh tế vĩ mô có nhiều biến động, tạo cả cơ hội và thách thức: Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 3 năm đạt khoảng 5,6%/năm, lạm phát giảm từ 18,13% năm 2011 xuống còn khoảng 7% năm 2013. Lãi suất và tỷ giá ổn định, vốn FDI tăng 36,1% trong 9 tháng năm 2013, tạo điều kiện thuận lợi cho đầu tư và phát triển công nghệ.

4. Năng lực cốt lõi của Lilama7 được xác định rõ ràng: Bao gồm năng lực chế tạo cơ khí, lắp đặt thiết bị công nghệ, thương hiệu Lilama7, và đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm. Tuy nhiên, công ty cần nâng cao năng lực đổi mới công nghệ để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Lilama7 đã có nền tảng vững chắc về năng lực sản xuất và thị trường, tuy nhiên tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận chưa đạt mức kỳ vọng do cạnh tranh ngày càng gay gắt và áp lực đổi mới công nghệ. Việc tập trung vào các lĩnh vực truyền thống như lắp đặt thiết bị công nghệ và gia công cơ khí giúp công ty duy trì thị phần khoảng 50% trong khu vực miền Trung và Tây Nguyên, nhưng cũng làm hạn chế khả năng mở rộng sang các lĩnh vực mới.

Phân tích môi trường theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh cho thấy sức ép từ các đối thủ mới và sản phẩm thay thế đang gia tăng, đòi hỏi Lilama7 phải có chiến lược đa dạng hóa và nâng cao năng lực cạnh tranh. So sánh với các nghiên cứu trong ngành, việc xây dựng chiến lược dựa trên năng lực cốt lõi và phân tích môi trường toàn diện là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2010-2015, bảng phân tích SWOT chi tiết, và ma trận phát triển năng lực cốt lõi để minh họa các cơ hội và thách thức chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Đổi mới và nâng cao năng lực công nghệ: Đầu tư vào máy móc thiết bị hiện đại, áp dụng công nghệ CNC và tự động hóa trong gia công cơ khí nhằm giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Mục tiêu tăng tỷ lệ sản phẩm công nghệ cao lên 60% tổng doanh thu trong vòng 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty phối hợp với phòng kỹ thuật.

2. Mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm: Phát triển các dịch vụ tổng thầu EPC cho các công trình vừa và nhỏ, đồng thời mở rộng xuất khẩu lao động và nhận thầu các dự án nước ngoài. Mục tiêu tăng doanh thu xuất khẩu lên 15% vào năm 2018. Chủ thể thực hiện: Phòng kinh doanh và đối ngoại.

3. Tăng cường quản trị chiến lược và kiểm soát nội bộ: Xây dựng hệ thống kiểm soát tài chính và kiểm soát đầu ra chặt chẽ, áp dụng ngân sách điều hành và tiêu chuẩn hóa quy trình nhằm nâng cao hiệu quả quản lý. Thời gian triển khai trong 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban kiểm soát và phòng kế toán.

4. Phát triển nguồn nhân lực và nâng cao năng lực quản lý: Tổ chức đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, kỹ thuật công nghệ mới cho cán bộ quản lý và kỹ thuật viên. Mục tiêu nâng thu nhập bình quân lên 6,5 triệu đồng/tháng vào năm 2015. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với các đơn vị đào tạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp trong ngành cơ khí xây dựng: Giúp hiểu rõ về xây dựng và thực thi chiến lược cấp công ty, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

2. Các chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược và phát triển doanh nghiệp: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn để tư vấn xây dựng chiến lược phù hợp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong môi trường cạnh tranh.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kỹ thuật công nghiệp: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng lý thuyết quản trị chiến lược trong thực tế doanh nghiệp Việt Nam.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp: Giúp đánh giá thực trạng và đề xuất chính sách hỗ trợ phát triển doanh nghiệp trong lĩnh vực cơ khí và xây dựng.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược cấp công ty là gì và tại sao quan trọng?
   Chiến lược cấp công ty xác định lĩnh vực kinh doanh chủ chốt và cách thức quản lý các hoạt động kinh doanh để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Nó giúp doanh nghiệp định hướng phát triển dài hạn và phối hợp hiệu quả các nguồn lực.

2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter áp dụng như thế nào trong nghiên cứu?
   Mô hình giúp phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tính hấp dẫn ngành và khả năng sinh lợi, từ đó xác định cơ hội và thách thức để xây dựng chiến lược phù hợp cho Lilama7.

3. Năng lực cốt lõi của Lilama7 gồm những gì?
   Bao gồm năng lực chế tạo cơ khí, lắp đặt thiết bị công nghệ, thương hiệu uy tín và đội ngũ nhân sự có kinh nghiệm, tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững trong khu vực miền Trung và Tây Nguyên.

4. Làm thế nào để Lilama7 nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh?
   Thông qua đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường, tăng cường quản trị chiến lược và phát triển nguồn nhân lực, công ty có thể nâng cao năng suất và lợi nhuận.

5. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Kết hợp phương pháp thống kê, phân tích SWOT, mô hình năm lực lượng cạnh tranh, phân tích năng lực cốt lõi và ma trận phát triển năng lực, dựa trên số liệu thực tế và ý kiến chuyên gia.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết quản trị chiến lược cấp công ty và áp dụng thành công vào phân tích thực trạng Lilama7.
• Đã đánh giá chi tiết môi trường kinh doanh, năng lực cốt lõi và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2007-2013.
• Đề xuất chiến lược phát triển tập trung vào đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường, nâng cao quản trị và phát triển nguồn nhân lực.
• Kế hoạch thực hiện chiến lược được đề ra cho giai đoạn 2014-2018 với mục tiêu tăng trưởng doanh thu trên 10% mỗi năm và lợi nhuận ổn định.
• Khuyến nghị Lilama7 tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược phù hợp với biến động thị trường để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.

Để tiếp tục phát triển, Lilama7 cần triển khai các giải pháp đề xuất một cách đồng bộ và có hệ thống, đồng thời tăng cường năng lực nghiên cứu và ứng dụng quản trị chiến lược trong thực tiễn. Các nhà quản trị và chuyên gia trong ngành nên tham khảo luận văn để nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược a. Khái niệm chiến lược Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại, xuất phát từ thuật ngữ “strategos” có nghĩa là “vị tướng”.

Như vậy thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ quân sự và được hiểu đó là nghệ thuật chỉ huy của các tướng lĩnh trong việc điều binh, bố trận, xoay chuyển tình thế để đè bẹp đối phương và giành chiến thắng. Các nhà khoa học kinh tế đã vận dụng tư tưởng chiến lược vào kinh doanh, tùy từng quan niệm của mỗi tác giả mà đưa ra các khái niệm khác nhau về chiến lược. Chiến lược theo Quinn (1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết hợp một cách chặt chẽ”. Còn theo Jonhson and Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn các mong đợi của các bên hữu quan”.

Theo cách tiếp cận này, nội dung của chiến lược bao gồm ba nội dung cơ bản sau: - Định hướng phát triển và phạm vi hoạt động của tổ chức trong dài hạn. - Định dạng các nguồn lực trong môi trường thay đổi. - Nhằm giành lợi thế cạnh tranh trong dài hạn cho tổ chức và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường kinh doanh; xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Ngoài sự quan tâm đến việc tích hợp các chức năng bên trong của doanh nghiệp giống như chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược còn nhấn mạnh hơn vào môi trường kinh doanh, tích hợp các nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp với môi trường chiến lược kinh doanh một cách thích ứng và hiệu quả. Hệ thống các chiến lược trong tổ chức a.

Chiến lược cấp chức năng Các chiến lược cấp chức năng khai thác sâu hơn về cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh theo từng khối lợi thế. Nó hướng đến cải thiện hiệu lực các hoạt động cơ bản trong phạm vi doanh nghiệp như: Chiến lược Marketing, chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính,… b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho kinh doanh riêng trong nội bộ doanh nghiệp. Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành để góp phần đạt mục tiêu cấp công ty.

Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà doanh nghiệp thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị Luan van 9 trường sản phẩm khác nhau. Chiến lược cấp công ty là chiến lược tổng quát, có thể áp dụng cho các công ty đa ngành hoặc đơn ngành, thị trường kinh doanh có thể trong nước hoặc đa quốc gia. Chiến lược cấp công ty cũng có thể giúp công ty đạt được thu nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo ra giá trị. Chiến lược cấp công ty hữu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà nó có thể tạo ra khi không có chiến lược.

Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt đó là: Công ty cần có các hoạt động kinh doanh nào? Và Công ty sẽ quản lý và phối hợp các hoạt động kinh doanh đó như thế nào?. VAI TRÒ, NHIỆM VỤ VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 1. Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược cấp công ty a. Vai trò Là định hướng phát triển cơ bản nhất cho tổ chức, tạo khuôn khổ cho việc quản lý tất cả các ngành, các đơn vị kinh doanh và các bộ phận chức năng của công ty.

Nhiệm vụ  Xác định lĩnh vực kinh doanh chủ chốt.  Định hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược.  Tập trung và phân bổ nguồn lực.  Phối hợp hoạt động, chuyển đổi nguồn lực và tăng cường năng lực cốt lõi cho các bộ phận.

Nhà quản trị cấp công ty Quản trị ở cấp công ty bao gồm Tổng giám đốc (CEO) và các nhà quản trị cao cấp khác, ban giám đốc và các cán bộ cấp công ty. Trong đó Tổng giám đốc là nhà quản trị chiến lược chính ở cấp này. Các loại hình chiến lược cấp công ty a. Những loại hình chiến lược cơ bản  Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ Là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung toàn bộ ưu thế và nguồn lực nhằm cạnh tranh mạnh mẽ trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh nhất định.

Chiến lược này rất quan trọng đối với những ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh, bởi tổ chức cần tập trung mạnh các nguồn lực, đó cũng là nơi sẽ đem lại lợi nhuận dài hạn rất cao nếu thiết lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ.  Lợi ích: - Giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên mọi lĩnh vực. - Giúp các doanh nghiệp tránh phải dàn trải quá mỏng nguồn lực của mình trên các thị trường đa dạng hóa. - Giúp doanh nghiệp hướng vào cái mà nó có hiểu biết tốt nhất, và không gặp phải lỗi lầm khi đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà các nguồn lực và năng lực của nó ít có giá trị.

 Bất lợi: - Doanh nghiệp có thể bỏ mất các cơ hội tạo giá trị và sinh ra lợi nhuận cao hơn nhờ đưa các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp sang các hoạt động khác. - Thực tế cho thấy, trong một số trường hợp, hội nhập dọc là cần thiết để tạo giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi.  Chiến lược hội nhập dọc Chiến lược cấp công ty theo hướng hội nhập dọc chính là cách mà các tổ Luan van 11 chức chọn để cạnh tranh trong các giai đoạn của chuỗi giá trị từ nguyên vật liệu đến khách hàng. Nghĩa là tổ chức đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của mình (hội nhập dọc xuôi chiêu).

 Chiến lược hội nhập nghịch chiều: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những người cung cấp (các yếu tố đầu vào) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặc kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu. Điều kiện áp dụng:
Ngành kinh doanh có yêu cầu phát triển công nghệ cao, chu kỳ đổi mới ngắn.
Tổ chức có tiềm lực để mở rộng thêm các hoạt động kinh doanh một cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau.
Áp lực của các nhà cung ứng quá cao.

Tổ chức có yêu cầu đặc thù về nguyên vật liệu để sản xuất những sản phẩm độc đáo.  Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp (yếu tố đầu ra). Điều kiện áp dụng:
Hệ thống phân phối hiện chưa hiệu quả và hợp lý.
Các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên quá cao.

Sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt.
Tổ chức có nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động của mình trên thị trường. Luan van 12  Lợi ích: - Cho phép tổ chức thiết lập các rào cản nhập cuộc với các đối thủ cạnh tranh mới. - Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa để nâng cao hiệu quả.

- Bảo vệ chất lượng sản phẩm. - Cải thiện việc lập kế hoạch.  Bất lợi: - Bất lợi về chi phí. - Bất lợi phát sinh khi công nghệ thay đổi nhanh.

- Bất lợi khi nhu cầu không chắc chắn.  Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp Sản phẩm – Thị trường mới cho tổ chức. Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu đó là: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan.  Đa dạng hóa liên quan: là đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới có liên quan đến hoạt động hay các hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự tương đồng hay nhiều bộ phận trong chuỗi giá trị của mỗi hoạt động.

 Đa dạng hóa không liên quan: Là đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới, không có bất cứ liên quan rõ ràng nào với các lĩnh vực kinh doanh hiện có.  Lợi ích: Thông qua đa dạng hóa, các công ty có thể tạo ra giá trị bằng ba cách: - Quản trị nội bộ vượt trội. - Chuyển giao các năng lực giữa các đơn vị kinh doanh. - Thực hiện tính kinh tế về phạm vi.

Luan van 13  Bất lợi: - Gia tăng chi phí quản lý. - Số lượng các đơn vị kinh doanh càng lớn tỷ lệ thuận với tính phức tạp trong quản lý. - Khả năng liên kết giữa các đơn vị kinh doanh trong hoạt động. - Đa dạng hóa quá mức hiệu suất sẽ giảm xuống.

Nhóm các loại chiến lược tái cấu trúc công ty  Chiến lược liên minh, liên kết Là chiến lược phát triển được thực hiện trên sự thỏa thuận giữa hai hay nhiều công ty để chia sẻ rủi ro, chi phí và lợi ích liên quan đến việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới. Các hình thức liên minh bao gồm: - Liên minh chiến lược theo hình thức góp vốn. - Liên minh chiến lược theo hình thức hợp đồng dài hạn.