CHƯƠNG 1 HỆ THỐNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THU HÚT VÀ DUY TRÌ NHÂN TÀI 1.1 Khái niệm Nhân tài Theo nghĩa hẹp, nhân tài là những người có trí tuệ, thể chất và hiệu quả làm việc vượt hơn hẳn những người khác và có những đóng góp đáng kể cho lĩnh vực mà họ tham gia. Theo nghĩa rộng thì nhân tài là những người có đam mê, có ý muốn đóng góp, cống hiến cho xã hội bằng cả tất cả tài năng của mình, họ có hoặc sẽ có sự vượt hẳn những người khác về trí tuệ, thể chất và hiệu quả làm việc (Nguyễn Văn Phong (2010)). Trong thực tế, mỗi một doanh nghiệp với loại hình đặc thù khác nhau có những quan niệm, những góc nhìn khác nhau về nhân tài. Theo Berger & Dorothy (2003)3 nhân tài là những người có thành tích vượt trội, truyền cảm hứng cho những người khác và thể hiện được các giá trị của tổ chức.
Nhưng theo một góc nhìn khác “Nhân tài là những cá nhân sở hữu những kỹ năng và kiến thức chuyên biệt theo yêu cầu mà họ sử dụng trong các hoạt động mà họ thấy quan trọng và muốn đầu tư sức lực vào. Những cá nhân như vậy có xu hướng hoạt động đặc biệt xuất sắc và tốt hơn nhiều so với những người khác trong các vai trò quan trọng đối với tổ chức. Nhân tài cũng đề cập đến những cá nhân có tiềm năng cao, những người có khả năng và thiên hướng phát triển một cách có hệ thống các kỹ năng và chuyên môn cần thiết để đảm nhiệm các vai trò quan trọng trong một tổ chức” (Collings và Mellahi, 2009). Một trong những mô hình giúp tổ chức phân loại và làm rõ đâu là những nhân tài thực sự với những tiêu chí đo lường và kế hoạch hành động cụ thể là mô hình 9 chiếc hộp (9 box grid) do McKinsey thực hiện cho GE vào những năm 1970.
Theo đó, công ty có thể xác định tiềm năng của nhân viên bằng cách xếp từng thành viên vào các ô dựa trên năng lực và kết quả đánh giá hiệu suất làm việc của họ từ đó cung cấp cho nhân viên các cơ hội đào tạo và phát triển phù hợp với từng người. 3 Sara Ballesteros Rodríguez - Talents: the Key for Successful Organizations 8 Có 3 bước để tạo lập một mô hình quản lý tài năng 9 chiếc hộp: a. Đánh giá hiệu suất công việc Mô hình quản lý tài năng 9 chiếc hộp gồm 3 mức độ hiệu suất công việc nằm ở trục ngang, gồm: hiệu suất thấp, hiệu suất trung bình vào hiệu suất cao. Đánh giá tiềm năng Trục còn lại của mô hình quản lý tài năng 9 chiếc hộp là đánh giá tiềm năng phát triển của nhân viên.
Đây là một yếu tố nên được dùng song song với đánh giá hiệu quả công việc và thường được chia làm 3 loại: tiềm năng thấp, tiềm năng trung bình/có thể phát triển ở vị trí hiện tại và tiềm năng cao/đủ điều kiện cho vị trí cao hơn c. Kềm năng cao/đủ điều kiện cho vị trí cao hơnrí hiện tạià đán Bước tiếp theo là vẽ biểu đồ hiệu suất và tiềm năng trên lưới 3×3 (hay còn gọi là ma trận quản trị tài năng) để tạo ra mô hình 9 magic box. Điểm vượt trội của mô hình này là đối với mỗi ô vuông, các kỹ thuật quản lý nhân tài được áp dụng một cách khác nhau. Sau khi kết hợp, một ma trận quản lý tài năng được thể hiện như sơ đồ dưới đây: Hình 1.1: Mô hình Quản trị tài năng 9 chiếc hộp 4 4 https://tomtunguz.com/nine-box-matrix-hr/ 9 09 ô trên được chia làm 05 nhóm với tính chất và cách ứng xử rất khác nhau.
- Nhóm 1: Ô số 1 – Những ngôi sao đen: điểm số hiệu suất và tiềm năng thấp. - Nhóm 2: Ô 2,3 – Tiến thoái lưỡng nan hoặc Máy nghiền: gồm những người có hiệu suất trung bình với tiềm năng phát triển thấp (Máy nghiền) và tiềm năng trung bình với hiệu suất trung bình thấp (Tiến thoái lưỡng nan). - Nhóm 3: Ô 4,5 – Thiên tài ẩn mình hoặc Ngựa kéo gồm những người đạt điểm cao về hiệu suất nhưng tiềm năng phát triển thấp (Ngựa kéo) và những người đạt điểm cao về tiềm năng nhưng hiệu suất thấp (Thiên tài ẩn mình) - Nhóm 4: Ô 6,7,8 bao gồm nhóm Tiềm năng cao, Trụ cột và Hiệu suất cao: đây là nòng cốt của lực lượng lao động, đồng thời có tiềm năng phát triển thành những vai trò cao hơn. -Nhóm 5: Ô 9 - Nhóm Ngôi sao: là những người có thành tích cao, những người cũng có khả năng đảm nhận những vai trò mới.
Đây là những nhân sự hạng A có giá trị nhất của tổ chức. Họ cũng đóng một vai trò quan trọng trong kế hoạch phát triển nhân sự kế thừa. Dựa vào mô hình 9 chiếc hộp, các tổ chức còn có thể quyết định tỷ lệ phân chia ngân sách cho các nhóm nhân sự để đảm bảo sự đầu tư cho nguồn nhân lực là hợp lý nhất, mang lại lợi nhuận lớn nhất và tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn nhất. Sơ đồ bên dưới là một ví dụ về việc phân bổ ngân sách cho các nhóm nhân sự trong tổ chức.
Với nhóm 1,2 gồm các ô 1,2,3 thì tổng chỉ nhận đưới 10% ngân sách hoặc càng thấp càng tốt. Điều này có nghĩa không phải tất cả mọi người đều bình đẳng. Có một số người sẽ phù hợp với văn hóa công ty hơn những người khác và không phải ai cũng phù hợp như nhau cho cùng một vai trò.2 Sơ đồ phân bổ ngân sách Cùng với mô hình 9 chiếc hộp, một mô hình khác hiện cũng đang được sử dụng nhiều nhất trong quản trị nhân tài đó là “Mô hình Lý thuyết Nhân tài 3C” Ulrich (2007). Theo đó, Dave Ulrich - Giáo sư Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đã vẽ lại một cách hoàn hảo chân dung người tài của thời đại mới bằng việc tiến hành phỏng vấn, nghiên cứu, khảo sát hơn 40.000 người từ hàng nghìn doanh nghiệp trên khắp thế giới, trong đó, có hơn một nửa số công ty trong danh sách Fortune 500.
Dưới góc nhìn của Dave Ulrich, “giỏi” mới chỉ là điều kiện cần, một người muốn trở thành “nhân tài” thực thụ thì còn phải hội tụ nhiều yếu tố khác. Theo ông, nhân tài được tạo lên từ ba yếu tố: năng lực, cam kết và cống hiến “Talent = Competence * Commitment * Contribution”.3 Mô hình lý thuyết nhân tài 3C – Dave Ulrich Đi sâu phân tích mô hình 3C của Dave Ulrich, tác giả tổng kết thấy: Thứ nhất, về Năng lực: Năng lực thường sẽ liên quan đến 3 yếu tố là Kỹ năng đúng, vị trí đúng, công việc đúng. Để nhà lãnh đạo có thể thật sự đánh giá đúng được năng lực của nhân sự trong doanh nghiệp của mình thì Dave Ulrich cũng đã đưa ra 4 bước để xác định chính xác năng lực và có kế hoạch phát triển, nuôi dưỡng năng lực: Bước 1: Thiết lập lý thuyết hoặc chuẩn mực cho doanh nghiệp Bước 2: Đánh giá cá nhân và tập thể Bước 3: Phát triển Nhân tài Bước 4: Theo dõi, phát hiện và phát triển năng lực Dave Ulrich đặc biệt nhấn mạnh “Nhân tài phải là những người có khả năng làm tốt những công việc của ngày hôm nay và đặc biệt là của tương lai. Sẽ hết sức sai lầm nếu chỉ so sánh thành tích của quá khứ để xác định ai là nhân tài, mà phải nhìn về phía trước xem ở tương lai tổ chức mình sẽ cần những con người như thế nào,”.
Do vậy, người tài ngoài việc được đánh giá thông qua lượng tiền họ tạo ra cho công ty thì còn được đánh giá thông qua khả năng tạo ra những người tài. 12 Thứ hai, về Cam kết (commitment): Cam kết ở đây chính là cam kết về có tinh thần làm việc, cố gắng phấn đấu, hiểu biết về ý nghĩa “lao động và thành quả”, đồng thời phải có tinh thần trách nhiệm trước nhiệm vụ, công việc được giao. Chính vì thế, để tạo động lực cho nhân sự một lòng với công việc và cam kết chính xác với doanh nghiệp, thì doanh nghiệp cần phải tạo ra các giá trị đem đến cho nhân viên làm cho họ cảm thấy xứng đáng với năng lực và thành quả của họ đem đến cho doanh nghiệp. Các giá trị đó có thể là: Tác giá trị đó có thể là: lực cho nhân sự một lòng với công việc và caự một lòng vớiƯu đãi: Lương, thưởng hợp lý; Tác đi: Lương, thưthể là: lực cho nhân sự một lòng với công việc và caự một lòng vớiƯu đãi: Lương, thưởng hợp lý; nghiệp cần phải tạo ra các giá trị đem đến cho nhân viên làm cho họ cảm thấy xứng đáng vớSự linh hoạt – Môi trường làm việc: Được trao quyền lựa chọn và linh hoạt trong điều kiện làm việc.
Thứ ba, về Cống hiến (contribution): Theo Dave Ulrich, với thế hệ nhân lực hiện nay và tương lai, người tài còn phải là người biết cống hiến và được ghi nhận. Người nhân viên phải hiểu rõ mục đích, ý nghĩa công việc mình đang đảm nhận, quá trình đóng góp phải được ghi nhận rõ ràng, hưởng thành quả đúng giá trị bản thân, sự nghiệp bản thân phải có hướng phát triển rõ ràng trong tương lai gần và xa. Điều đó sẽ đạt được khi cùng với tổ chức, cá nhân trả lời được 7 câu hỏi sau: 1. Tôi là ai? (người lao động hiểu được mình và vị trí, vai trò, trách nhiệm… của mình trong tổ chức); 2.
Tôi sẽ đi đến đâu và tại sao? (tổ chức giúp được gì cho người lao động để họ đạt đến mục tiêu của mình); 3. Tôi sẽ đi với ai? (tổ chức xây dựng nhóm hỗ trợ như thế nào để người lao động không cảm thấy đơn độc); 13 4. Làm thế nào để tôi rèn luyện về tinh thần? (tổ chức hành xử như thế nào đối với các chuẩn mực tinh thần như sự khiêm tốn, tinh thần phục vụ, sự tha thứ, lòng biết ơn…); 5. Những thử thách nào mà tôi sẽ vượt qua? (tổ chức giúp người lao động làm thế nào để vượt qua những thử thách một cách dễ dàng, đầy hào hứng và thú vị); 6.
Làm thế nào để tôi có thể tiếp cận với các nguồn lực? (tổ chức giúp người lao động giải quyết những vấn đề về sức khỏe, không gian và các nhu cầu tài chính); 7. Nguồn cảm hứng của tôi là gì? (tổ chức sẽ làm gì để giúp người lao động luôn cảm thấy thoải mái, vui vẻ). Trong “phương trình 3C” như đã nêu trên, 3 biến được kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2 biến còn lại sẽ không thể thay thế được.