Luận văn tốt nghiệp hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường hà nội của công ty cổ phần thương mại và xây lắp shc

Luận văn phân tích chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của Công ty Cổ phần Thương mại và Xây lắp SHC, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Người hướng dẫn: Th.S. Lưu Thị Thùy Dương
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp thương mại
• Đề tài: Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty cổ phần thương mại và xây lắp SHC
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• TÓM LƯỢC
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC BẢNG BIỂU,SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI :
• 2. XÁC LẬP CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU TRONG ĐỀ TÀI :
• 3. CÁC MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU :
• 4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU :
• 5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 6. KẾT CẤU LUẬN VĂN
• 1. CHƯƠNG 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ XÂY LẮP SHC
• 1.1. CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN
• 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.1.1. Khái niêm chiến lược
• 1.1.1.2. Các cấp chiến lược của công ty kinh doanh
• 1.1.1.3. Khái niệm về thực thi chiến lược
• 1.1.1.4. Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường
• 1.1.1.5. Khái niệm mục tiêu chiến lược :
• 1.1.1.6. Khái niệm SBU
• 1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan :
• 1.1.2.1. Đặc điểm của chiến lược thâm nhập thị trường:
• 1.1.2.2. Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới triển khai chiến lược 7S của McKinse
• 1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
• 1.2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước:
• 1.2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước:
• 1.3. MÔ HÌNH NỘI DUNG HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG
• 1.3.1. Nhận diện chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại
• 1.3.1.1. Sản phẩm mục tiêu
• 1.3.1.2. Thị trường mục tiêu
• 1.3.1.3. Khách hàng mục tiêu
• 1.3.2. Thiết lập mục tiêu ngắn hạn :
• 1.3.3. Triển khai chính sách Marketing :
• 1.3.3.1. Phân đoạn thị trường
• 1.3.3.2. Định vị sản phẩm
• 1.3.3.3. Chính sách sản phẩm
• 1.3.3.4. Chính sách giá
• 1.3.3.5. Chính sách phân phối
• 1.3.3.6. Chính sách xúc tiến
• 1.3.4. Phân bổ nguồn lực
• 1.3.4.1. Phân bổ nguồn nhân lực :
• 1.3.4.2. Phân bổ ngân quỹ :
• 2. CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ XÂY LẮP SHC
• 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ XÂY LẮP SHC
• 2.1.1. Lịch sử hình thành phát triển và cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty:
• 2.1.3. Phạm vi hoạt động và ngành nghề kinh doanh
• 2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
• 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
• 2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 2.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp :
• 2.2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
• 2.2.2. Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu thu thập
• 2.2.2.1. Phương pháp định tính:
• 2.2.2.2. Phương pháp định lượng :
• 2.3. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƯỞNG CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG ĐẾN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ XÂY LẮP SHC
• 2.3.1. Nhận diện những nhân tố môi trường ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty:
• 2.3.1.1. Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô :
• 2.3.1.2. Ảnh hưởng của những nhân tố thuộc môi trường ngành :
• 2.3.1.3. Ảnh hưởng của những nhân tố môi trường nội bộ công ty:
• 2.4. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ XÂY LẮP SHC
• 2.4.1. Nhận diện chiến luợc thâm nhập thị trường hiện tại của công ty:
• 2.4.1.1. Thị trường của công ty:
• 2.4.1.2. Khách hàng của công ty:
• 2.4.1.3. Sản phẩm của công ty:
• 2.4.2. Thực trạng các mục tiêu ngắn hạn của công ty cổ phần thương mại và xây lắp SHC
• 2.4.3. Thực trạng xây dựng chính sách Marketing
• 2.4.3.1. Thực trạng chính sách phân đoạn thị trường:
• 2.4.3.2. Thực trạng chính sách định vị sản phẩm:
• 2.4.3.3. Thực trạng chính sách sản phẩm dịch vụ hiện tại của công ty
• 2.4.3.4. Thực trạng chính sách giá của công ty so với đối thủ cạnh tranh :
• 2.4.3.5. Thực trạng chính sách xúc tiến tại doanh nghiệp
• 2.4.4. Thực trạng phân bổ các nguồn lực
• 2.4.4.1. Thực trạng phân bổ nguồn nhân lực:
• 2.4.4.2. Thực trạng phân bổ nguồn ngân quỹ
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ XÂY LẮP SHC
• 3.1. Các kết luận và thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của Công ty Cổ phần Thương mại và Xây lắp SHC
• 3.1.1. Những thành công
• 3.1.2. Những tồn tại
• 3.1.3. Nguyên nhân tồn tại
• 3.2. CÁC THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG PAT TRIENR CỦA CÔNG TY SHC
• 3.2.1. Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh trong thời gian tới
• 3.2.2. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
• 3.3. ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ VỚI VẤN ĐỀ HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY SHC
• 3.3.1. Các đề xuất cho công ty về thực trạng triển khai chiến lược
• 3.3.2. Giải pháp hoàn thiện các mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường
• 3.3.3. Nâng cao hiệu quả các chính sách triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của Công ty cổ phần thương mại và xây lắp SHC
• 3.3.4. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực triển khai chiến lược
• 3.3.5. Nâng cao công tác phân bổ ngân sách cho chiến lược
• 3.3.6. Kiến nghị với nhà nước, hiệp hội
• 3.3.7. Kiến nghị đối với công ty
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Thâm Nhập Thị Trường Hà Nội Của SHC

Công ty Cổ phần Thương mại và Xây lắp SHC đang nỗ lực thâm nhập vào thị trường Hà Nội, nơi có nhiều cơ hội và thách thức. Việc hiểu rõ về thị trường này là điều cần thiết để xây dựng một chiến lược hiệu quả. Thị trường Hà Nội không chỉ đa dạng về nhu cầu mà còn cạnh tranh khốc liệt. Do đó, việc phân tích và đánh giá thị trường là bước đầu tiên trong quá trình thâm nhập.

1.1. Phân Tích Thị Trường Hà Nội Cơ Hội Và Thách Thức

Thị trường Hà Nội mang lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp, nhưng cũng đầy thách thức. Sự cạnh tranh từ các công ty trong và ngoài nước ngày càng gia tăng, đòi hỏi SHC phải có những chiến lược thâm nhập thị trường hiệu quả.

1.2. Đặc Điểm Của Thị Trường Hà Nội

Thị trường Hà Nội có đặc điểm nổi bật như dân số đông, nhu cầu tiêu dùng cao và sự phát triển nhanh chóng của hạ tầng. Những yếu tố này tạo điều kiện thuận lợi cho SHC trong việc triển khai các sản phẩm và dịch vụ.

II. Vấn Đề Và Thách Thức Trong Chiến Lược Thâm Nhập Thị Trường

Mặc dù có nhiều cơ hội, SHC cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong quá trình thâm nhập thị trường Hà Nội. Các vấn đề như sự cạnh tranh gay gắt, thay đổi nhu cầu của khách hàng và sự biến động của môi trường kinh doanh là những yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng.

2.1. Sự Cạnh Tranh Khốc Liệt Từ Các Đối Thủ

Cạnh tranh từ các công ty lớn và nhỏ trong ngành thương mại và xây lắp là một thách thức lớn. SHC cần phải xác định rõ vị trí của mình và phát triển các chiến lược marketing phù hợp để nổi bật hơn so với đối thủ.

2.2. Thay Đổi Nhu Cầu Của Khách Hàng

Nhu cầu của khách hàng tại Hà Nội đang thay đổi nhanh chóng. SHC cần phải thường xuyên cập nhật thông tin và điều chỉnh sản phẩm để đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.

III. Phương Pháp Triển Khai Chiến Lược Thâm Nhập Thị Trường

Để thâm nhập thành công vào thị trường Hà Nội, SHC cần áp dụng các phương pháp chiến lược hiệu quả. Việc xác định mục tiêu rõ ràng và xây dựng kế hoạch hành động cụ thể là rất quan trọng.

3.1. Xác Định Mục Tiêu Chiến Lược Rõ Ràng

Mục tiêu chiến lược cần phải cụ thể và đo lường được. SHC nên đặt ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn để theo dõi tiến độ và điều chỉnh kịp thời.

3.2. Xây Dựng Chính Sách Marketing Hiệu Quả

Chính sách marketing cần phải được thiết kế để thu hút khách hàng. SHC có thể sử dụng các kênh truyền thông xã hội, quảng cáo trực tuyến và các sự kiện để tăng cường nhận diện thương hiệu.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu

Việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội đã mang lại những kết quả tích cực cho SHC. Các sản phẩm của công ty đã được khách hàng đón nhận và doanh thu đã tăng trưởng đáng kể.

4.1. Kết Quả Doanh Thu Tăng Trưởng

Doanh thu của SHC đã tăng trưởng ổn định trong những năm qua nhờ vào việc áp dụng các chiến lược marketing hiệu quả và cải tiến sản phẩm.

4.2. Phản Hồi Từ Khách Hàng

Phản hồi từ khách hàng cho thấy sự hài lòng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của SHC. Điều này là động lực để công ty tiếp tục cải tiến và phát triển.

V. Kết Luận Và Định Hướng Tương Lai Của SHC

Chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của SHC đã đạt được nhiều thành công, nhưng vẫn còn nhiều cơ hội để phát triển hơn nữa. Công ty cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Định Hướng Phát Triển Trong Tương Lai

SHC cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, bao gồm việc mở rộng sản phẩm và dịch vụ, cũng như nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

5.2. Đề Xuất Giải Pháp Hoàn Thiện Chiến Lược

Công ty nên xem xét các giải pháp như tăng cường đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình làm việc và đầu tư vào công nghệ mới để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và hội nhập sâu rộng, các doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ cả đối thủ nội địa lẫn các tập đoàn nước ngoài. Để tồn tại và duy trì tăng trưởng, việc hoạch định và tổ chức thực thi chiến lược kinh doanh toàn diện là yêu cầu tất yếu đối với các doanh nghiệp.

Công ty Cổ phần Thương mại và Xây lắp SHC (thành lập ngày 29/03/2008, trụ sở tại Pháo Đài Láng, quận Đống Đa, Hà Nội) là doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, phân phối thiết bị vật tư ngành điện nước và thi công cơ điện công trình. Mặc dù công ty đã xác định chiến lược thâm nhập thị trường, quá trình triển khai thực tế giai đoạn 2010–2012 vẫn bộc lộ nhiều hạn chế: các chính sách Marketing Mix chưa được khai thác đồng bộ, nguồn nhân lực chưa ổn định, cơ cấu ngân sách dành cho hoạt động tiếp thị còn thấp và công tác nghiên cứu thị trường chưa được đầu tư bài bản, dẫn đến hiệu quả thực thi chiến lược chưa đạt kỳ vọng.

Đề tài giải quyết 4 câu hỏi nghiên cứu:

1. Chiến lược kinh doanh là gì và bao gồm những cấp độ chiến lược nào trong doanh nghiệp?
2. Chiến lược thâm nhập thị trường là gì, quy trình triển khai chiến lược thâm nhập thị trường gồm những nội dung và bước thực hiện nào?
3. Thực trạng tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của Công ty Cổ phần Thương mại và Xây lắp SHC diễn ra như thế nào; đâu là những thành công, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi?
4. Định hướng phát triển của Công ty SHC trong giai đoạn 2013–2015 là gì và những giải pháp nào cần được thực hiện để hoàn thiện công tác triển khai chiến lược thâm nhập thị trường?

Tương ứng với các câu hỏi trên, khóa luận xác lập 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và quy trình triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp thương mại.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của Công ty Cổ phần Thương mại và Xây lắp SHC; chỉ rõ các thành công, tồn tại và nguyên nhân.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của Công ty SHC giai đoạn 2013–2015.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố cấu thành mô hình, quy trình, nhân tố môi trường tác động và các chính sách, hoạt động tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của Công ty Cổ phần Thương mại và Xây lắp SHC.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào các chính sách triển khai chiến lược cấp chức năng gồm thiết lập mục tiêu ngắn hạn, chính sách marketing (phân đoạn, định vị, sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến) và phân bổ nguồn lực (nhân lực, ngân quỹ, kiểm soát).
• Phạm vi không gian: Thị trường thành phố Hà Nội với cặp sản phẩm – thị trường là các mặt hàng vật tư thiết bị điện nước, cơ điện lạnh (bình nước nóng năng lượng mặt trời TIANANG, máy lọc nước R/O, ống nước và phụ kiện chịu nhiệt VICO/WAPICO, thiết bị điện chiếu sáng...).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp thống kê kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2009–2012 (trọng tâm 2010–2012); các giải pháp đề xuất có giá trị áp dụng cho giai đoạn 2013–2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các quan điểm học thuật chuẩn mực trong quản trị chiến lược và marketing:

• Khái niệm và cấp độ chiến lược: Tiếp cận định nghĩa chiến lược theo Alfred Chandler (1962) và Johnson & Scholes (1999); phân định 3 cấp độ chiến lược gồm chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh (gắn với đơn vị kinh doanh chiến lược - SBU) và chiến lược cấp chức năng.
• Chiến lược thâm nhập thị trường: Được xác định là một dạng thức của chiến lược cường độ, tập trung gia tăng thị phần của các sản phẩm/dịch vụ hiện tại trên thị trường hiện tại thông qua việc đẩy mạnh các nỗ lực marketing và bán hàng.
• Khung phân tích 7S của McKinsey: Ứng dụng để nhận diện sự tương tác giữa 7 nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến thực thi chiến lược gồm: Chiến lược (Strategy), Cơ cấu tổ chức (Structure), Hệ thống (Systems), Phong cách lãnh đạo (Style), Nhân viên (Staff), Kỹ năng (Skills) và Giá trị chia sẻ (Shared values).
• Mô hình nội dung triển khai chiến lược thâm nhập thị trường: Khung nghiên cứu bao gồm việc nhận diện chiến lược hiện tại (sản phẩm, thị trường, khách hàng mục tiêu), thiết lập mục tiêu ngắn hạn, triển khai Marketing Mix (phân đoạn thị trường, định vị, sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến) và phân bổ nguồn lực (nhân lực, ngân sách).
• Tổng quan tài liệu: Tác giả tổng hợp các công trình quốc tế của Fred R. David (2003), Smith (2007), Philip Kotler (2006) và các giáo trình, công trình trong nước của Lê Thế Giới et al. (2007), Nguyễn Bách Khoa (2004), Ngô Kim Thanh & Lê Văn Tâm (2011), cùng các khóa luận tốt nghiệp tiền nhiệm tại Trường Đại học Thương Mại.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phiếu điều tra trắc nghiệm đối với 10 nhân viên thuộc các bộ phận kinh doanh khác nhau trong công ty; kết hợp phỏng vấn chuyên sâu 3 cán bộ quản lý (Giám đốc Nguyễn Đình Sơn, Trưởng phòng Kinh doanh Nguyễn Văn Mạnh, Trưởng phòng Nhân sự Đỗ Thị Nguyệt) về thực trạng triển khai và định hướng chiến lược.
• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010–2012 do Phòng Tài chính – Kế toán và Phòng Nhân sự Công ty SHC cung cấp; số liệu thống kê kinh tế - xã hội TP. Hà Nội, chỉ số lạm phát, quy hoạch phát triển nhà ở đô thị từ các cơ quan quản lý nhà nước và ấn phẩm ngành xây dựng.
• Phương pháp phân tích và xử lý: Kết hợp phương pháp định tính (duy vật biện chứng, logic – lịch sử, tổng hợp, quy nạp, diễn dịch, đối chiếu chỉ tiêu tài chính qua các năm) và phương pháp định lượng (sử dụng phần mềm Excel để thống kê, tổng hợp dữ liệu khảo sát và lập đồ thị mô tả).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của Công ty Cổ phần Thương mại và Xây lắp SHC

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng phục vụ cho đề tài. Tác giả làm rõ bản chất của thực thi chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động nhằm chuyển hóa bản kế hoạch chiến lược thành kết quả thực tế. Nội dung chương tập trung phân tích đặc điểm của chiến lược thâm nhập thị trường: không mở rộng sang sản phẩm mới hay thị trường địa lý mới mà khai thác tối đa dung lượng của thị trường hiện hữu thông qua các biện pháp gia tăng độ phủ bán hàng, chiết khấu, xúc tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ.

Chương này cũng phân tích mô hình 7S của McKinsey nhằm chỉ ra rằng việc triển khai chiến lược thành công đòi hỏi sự tương thích đồng bộ giữa yếu tố "cứng" (Chiến lược, Cấu trúc, Hệ thống) và yếu tố "mềm" (Phong cách, Nhân viên, Kỹ năng, Giá trị chia sẻ). Bên cạnh đó, mô hình nội dung triển khai chiến lược thâm nhập thị trường được chi tiết hóa thành 4 trụ cột: (1) Nhận diện đúng sản phẩm – thị trường – khách hàng mục tiêu; (2) Thiết lập hệ thống mục tiêu ngắn hạn đo lường được; (3) Vận hành phối thức Marketing Mix 4P kết hợp phân đoạn và định vị; (4) Phân bổ hợp lý nguồn nhân lực và ngân sách cho từng bộ phận chức năng.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng về hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của Công ty Cổ phần Thương mại và Xây lắp SHC

Chương 2 trình bày tổng quan về tổ chức, kết quả kinh doanh và thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của Công ty SHC tại Hà Nội. SHC vận hành theo mô hình cơ cấu tổ chức chức năng, gồm Ban Giám đốc và 4 phòng chuyên môn: Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Kỹ thuật, Phòng Nhân sự.

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2010	Năm 2011	Năm 2012	So sánh 2011/2010 (%)	So sánh 2012/2011 (%)
Tổng doanh thu (tr.đ)	7.459	9.863	12.422	+32,23	+25,95
- Doanh thu bán hàng	5.506	8.286	10.758	+50,49	+29,83
- Doanh thu thi công xây lắp	1.173	828	828	-29,41	0,00
- Doanh thu khác	780	749	836	-3,97	+11,62
Giá vốn hàng bán (tr.đ)	4.806	7.365	8.950	+53,25	+21,52
Chi phí bán hàng & QLDN (tr.đ)	1.236	1.603	1.907	+29,69	+18,96
Lợi nhuận trước thuế (tr.đ)	957	895	1.565	-6,48	+74,86
Thuế TNDN (tr.đ)	239,25	223,75	391,25	-6,48	+74,86
Lợi nhuận sau thuế (tr.đ)	717,75	671,25	1.173,75	-6,48	+74,86

Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Công ty SHC

Kết quả tài chính cho thấy năm 2011 lợi nhuận sụt giảm do biến động chi phí đầu vào và khủng hoảng kinh tế, nhưng đến năm 2012 đã phục hồi mạnh mẽ với mức tăng trưởng lợi nhuận sau thuế đạt 74,86%. Cơ cấu doanh thu chuyển dịch rõ nét sang hoạt động bán hàng thương mại (chiếm 86,6% tổng doanh thu năm 2012).

Về nguồn lực nội bộ tính đến 31/12/2012:

• Tài chính: Tổng vốn kinh doanh đạt 14.700 triệu đồng, trong đó Nợ phải trả là 4.900 triệu đồng (33,3%, gồm nợ ngắn hạn 1.400 triệu đồng và nợ dài hạn 3.500 triệu đồng), Vốn chủ sở hữu là 9.800 triệu đồng (66,7%).
• Lao động: Tổng số 55 người. Cơ cấu theo trình độ gồm: Thạc sĩ 4 người (7,27%), Cử nhân 15 người (27,27%), Cao đẳng/Trung cấp nghề 26 người (47,27%), THPT 10 người (18,18%).

Chỉ tiêu so sánh	Công ty Long Thành	Công ty Duy Khôi	Công ty Long Khánh	Công ty SHC
Thị phần tại Hà Nội	5%	7%	12%	10%
Hệ thống phân phối	14%	23%	36%	27%
Mức giá sản phẩm	Trung bình	Cao	Thấp	Trung bình
Chất lượng sản phẩm	Khá	Tốt	Trung bình	Tốt
Chính sách xúc tiến	Trung bình	Khá	Tốt	Khá
Chính sách ưu đãi	Khá	Trung bình	Khá	Tốt
Quy mô vốn	Khá	Khá	Tốt	Tốt
Thương hiệu, uy tín	Khá	Khá	Tốt	Tốt
Chất lượng dịch vụ	Trung bình	Khá	Tốt	Khá

Nguồn: Báo cáo tổng hợp của Công ty SHC

Phân tích thực trạng triển khai Marketing Mix tại SHC cho thấy:

1. Khách hàng: Khách hàng tổ chức chiếm 42,68% số lượng (nắm giữ 12% thị phần ngành trên địa bàn); khách hàng cá nhân chiếm 57,14% số lượng (nắm giữ 8% thị phần ngành, tập trung tại Cầu Giấy, Đống Đa).
2. Sản phẩm: Dòng sản phẩm chủ lực gồm bình nước nóng năng lượng mặt trời TIANANG, tấm thu năng lượng PANEL, ống nước chịu nhiệt VICO/WAPICO, máy lọc nước R/O Malaysia.
3. Phân phối: Công ty phụ thuộc chủ yếu vào kênh trực tiếp cấp 0 (giao hàng trực tiếp từ kho tới công trình hoặc người tiêu dùng), chưa thiết lập mạng lưới đại lý phủ rộng.
4. Xúc tiến và ngân sách: Hoạt động xúc tiến chủ yếu là chào hàng trực tiếp và gửi thư điện tử; website nghèo thông tin, chưa thực hiện quảng cáo đại chúng. Ngân sách triển khai chiến lược năm 2012 là 183 triệu đồng (tương đương 4% doanh số bán hàng), được phân bổ: Phòng Kinh doanh 30% (55 tr.đ), Phòng Nhân sự 30% (55 tr.đ), Phòng Kỹ thuật 25% (46 tr.đ), Phòng Tài chính - Kế toán 15% (27,5 tr.đ); doanh nghiệp chưa thành lập bộ phận Marketing chuyên trách.

Chương 3: Các kết luận và đề xuất, kiến nghị hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của Công ty Cổ phần Thương mại và Xây lắp SHC

Chương 3 tổng kết các thành công, hạn chế, nguyên nhân và xây dựng hệ thống giải pháp cho giai đoạn 2013–2015:

• Dự báo bối cảnh: Dân số Hà Nội tăng trưởng, nhu cầu nhà ở xã hội và cải tạo nguồn nước sinh hoạt gia tăng, tạo dư địa phát triển cho các dòng sản phẩm năng lượng sạch và vật tư cấp thoát nước.
• Kế hoạch mục tiêu năm 2013: Doanh thu mục tiêu dòng sản phẩm vật tư đạt 9,1 tỷ đồng; lợi nhuận trước thuế tăng 10%; thị phần tại Hà Nội tăng thêm 5% (hướng tới mốc 15%).

Chỉ tiêu kế hoạch năm 2013	Quý I	Quý II	Quý III	Quý IV	Cả năm 2013
Doanh thu mục tiêu (tỷ đồng)	2,25	2,35	2,00	2,50	9,10
Tăng trưởng LN trước thuế (%)	+3%	+2%	+3%	+2%	+10%
Gia tăng thị phần (%)	+1%	+1%	+2%	+1%	+5%
Mở rộng mạng lưới đại lý	+3 đại lý	+3 đại lý	+5 đại lý	+5 đại lý	+16 đại lý

Nguồn: Đề xuất của tác giả khóa luận

Hệ thống giải pháp cụ thể gồm:

1. Chính sách Marketing: Tái phân đoạn thị trường theo tỷ trọng mục tiêu 60% khách hàng tổ chức (35% chủ thầu xây dựng, 25% trường học/bệnh viện) và 40% khách hàng cá nhân. Định vị sản phẩm theo định hướng chất lượng cao kèm dịch vụ hoàn hảo. Chuyển đổi mô hình phân phối sang kênh cấp 1 và cấp 2, mở rộng tối thiểu 3 đại lý tại mỗi quận mới (Hoàn Kiếm, Thanh Xuân, Hai Bà Trưng, Hoàng Mai) và mở gian hàng tại các siêu thị điện máy (Topcare, Mediamart, Pico).
2. Chính sách giá và xúc tiến: Áp dụng định giá theo giá trị nhận thức; chiết khấu thanh toán 2–5% cho đơn hàng thanh toán trước hạn; chiết khấu 0,5–2% cho đơn hàng trên 10 triệu đồng. Đẩy mạnh quảng cáo trên Đài PT-TH Hà Nội (khung giờ 6h30 và 18h50), tần suất gửi thư chào hàng điện tử 2 tuần/lần, tài trợ Quỹ học bổng Tài năng trẻ Bách Khoa.
3. Tổ chức và nhân sự: Thành lập Phòng Marketing độc lập quy mô 5 nhân sự (điều chuyển 2 người từ phòng Kinh doanh, tuyển mới 3 người); tuyển thêm 3 nhân viên giao nhận, 5 nhân viên bán hàng và 7 thợ thi công cơ điện. Đảm bảo mức lương bình quân 4 triệu đồng/tháng, mức thưởng 3–5 triệu đồng khi vượt định mức, phụ cấp ăn trưa xăng xe 1,0–1,5 triệu đồng/tháng.
4. Phân bổ ngân sách chiến lược: Nâng tổng ngân sách chiến lược lên 5% doanh số bán hàng (ước tính 300 triệu đồng cho năm 2013) và phân bổ lại cơ cấu chi theo bảng sau:

Đơn vị nhận phân bổ ngân sách	Tỷ lệ phân bổ (%)	Số tiền dự toán (triệu đồng)
Phòng Marketing (thành lập mới)	35%	105
Phòng Kinh doanh	25%	75
Phòng Kỹ thuật	20%	60
Phòng Nhân sự	10%	30
Phòng Tài chính - Kế toán	10%	30
Tổng cộng ngân sách chiến lược	100%	300

Nguồn: Đề xuất của tác giả khóa luận

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu cụ thể:

• Đánh giá thực trạng hoạt động bằng số liệu minh chứng: Xác lập bức tranh tài chính của Công ty SHC giai đoạn 2010–2012 với doanh thu tăng trưởng từ 7.459 triệu đồng lên 12.422 triệu đồng; lợi nhuận sau thuế đạt 1.173,75 triệu đồng năm 2012. Xác định cơ cấu vốn an toàn với 66,7% vốn chủ sở hữu và thị phần hiện tại đạt 10% tại thị trường Hà Nội.
• Chỉ ra các điểm nghẽn trong khâu triển khai chiến lược: Khảo sát cho thấy 80% nhân viên đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược chỉ đạt mức khá; công ty chưa có phòng Marketing riêng; kênh phân phối phụ thuộc vào cấp 0; ngân sách dành cho tiếp thị bị chia cắt giữa các phòng ban gián tiếp (Phòng Kinh doanh và Nhân sự đều nhận 30%, Kỹ thuật 25%, Tài chính 15%).
• Xây dựng hệ thống giải pháp đồng bộ và có tính định lượng: Đề xuất lộ trình phân bổ chỉ tiêu doanh thu 9,1 tỷ đồng theo từng quý năm 2013; thiết lập mô hình Phòng Marketing 5 nhân sự; tái cấu trúc ngân sách chiến lược lên 300 triệu đồng (dành 35% cho Marketing); định hình khung chính sách đại lý với tỷ lệ chiết khấu, thưởng doanh số năm trên 10% và chính sách hỗ trợ vận chuyển cho đơn hàng từ 30 triệu đồng trở lên.
• Đóng góp về mặt học thuật và thực tiễn: Khóa luận vận dụng thành công mô hình 7S của McKinsey vào phân tích hoạt động của một doanh nghiệp thương mại - xây lắp quy mô vừa và nhỏ; cung cấp khung tham chiếu thực tiễn cho việc chuyển dịch từ định hướng kinh doanh kỹ thuật sang chuyên môn hóa thương mại.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn xuất phát từ phạm vi tiếp cận:

• Hạn chế về quy mô mẫu khảo sát: Mẫu điều tra sơ cấp gồm 10 nhân viên nội bộ và phỏng vấn 3 cán bộ quản lý do đặc thù quy mô nhân sự của công ty tại thời điểm nghiên cứu (55 người). Mẫu khảo sát chưa bao quát được toàn diện phản hồi trực tiếp từ phía khách hàng tiêu dùng cuối cùng và hệ thống đại lý trung gian trên diện rộng.
• Hạn chế về phạm vi dữ liệu thời gian: Số liệu nghiên cứu thực trạng tập trung chủ yếu vào chu kỳ 2010–2012; các đề xuất mới dừng lại ở mức dự toán giải pháp cho giai đoạn 2013–2015 mà chưa có điều kiện kiểm chứng thực nghiệm kết quả sau triển khai.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu hành vi mua hàng của khách hàng tổ chức (chủ thầu xây dựng) đối với các sản phẩm thiết bị năng lượng tái tạo; khảo sát thực nghiệm mô hình nhượng quyền đại lý hoặc thương mại điện tử trong phân phối vật tư kỹ thuật tại các đô thị lớn.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này cung cấp giá trị tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược và Marketing: Là tài liệu mẫu về cấu trúc trình bày khóa luận tốt nghiệp ứng dụng phương pháp nghiên cứu tình huống (case study) tại một doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ; minh họa cách thức liên kết giữa mô hình lý thuyết (7S, Marketing Mix) với dữ liệu kế toán và khảo sát nhân sự.
• Cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp thương mại và xây lắp: Cung cấp tài liệu tham khảo thực tế về các bước tái cấu trúc kênh phân phối, chuyển dịch từ kênh trực tiếp sang mạng lưới đại lý, cách lập dự toán ngân sách tiếp thị theo tỷ lệ doanh thu và cơ chế đãi ngộ giữ chân nhân viên kinh doanh ngành kỹ thuật.

Câu hỏi thường gặp

1. Tình hình tài chính và cơ cấu vốn của Công ty SHC tính đến cuối năm 2012 có đặc điểm gì?
Tính đến ngày 31/12/2012, tổng vốn kinh doanh của Công ty SHC đạt 14.700 triệu đồng. Trong đó, vốn chủ sở hữu chiếm 66,7% (9.800 triệu đồng) và nợ phải trả chiếm 33,3% (4.900 triệu đồng, bao gồm 1.400 triệu đồng nợ ngắn hạn và 3.500 triệu đồng nợ dài hạn). Tỷ lệ vốn chủ sở hữu cao đảm bảo an toàn tài chính và khả năng thanh toán cho doanh nghiệp.

2. Kết quả hoạt động kinh doanh của SHC giai đoạn 2010–2012 biến động như thế nào?
Doanh thu của công ty tăng trưởng liên tục từ 7.459 triệu đồng (2010) lên 9.863 triệu đồng (2011) và đạt 12.422 triệu đồng (2012). Lợi nhuận sau thuế năm 2011 giảm nhẹ từ 717,75 triệu đồng xuống 671,25 triệu đồng do chi phí đầu vào và chi phí quản lý tăng cao dưới tác động của lạm phát, sau đó phục hồi mạnh vào năm 2012 đạt 1.173,75 triệu đồng (tăng 74,86% so với 2011).

3. Vị thế cạnh tranh và thị phần của Công ty SHC trên thị trường Hà Nội được xác định ra sao?
SHC chiếm 10% thị phần thiết bị vật tư điện nước tại Hà Nội và hệ thống phân phối đạt 27%, đứng sau Công ty Long Khánh (12% thị phần, hệ thống phân phối 36%), xếp trên Công ty Duy Khôi (7% thị phần, hệ thống phân phối 23%) và Công ty Long Thành (5% thị phần, hệ thống phân phối 14%). SHC có thế mạnh về chất lượng sản phẩm tốt, uy tín thương hiệu và chính sách ưu đãi linh hoạt.

4. Tác giả đề xuất tái cơ cấu ngân sách triển khai chiến lược như thế nào so với hiện trạng?
Trước đây, ngân sách triển khai chiến lược là 183 triệu đồng (4% doanh số bán hàng), chia cho Phòng Kinh doanh (30%), Phòng Nhân sự (30%), Kỹ thuật (25%), Kế toán (15%) và chưa có kinh phí riêng cho Marketing. Tác giả đề xuất nâng tổng ngân sách lên 300 triệu đồng (5% doanh số bán hàng) và phân bổ: Phòng Marketing mới lập nhận tỷ trọng cao nhất 35% (105 tr.đ), Phòng Kinh doanh 25% (75 tr.đ), Phòng Kỹ thuật 20% (60 tr.đ), Phòng Nhân sự 10% (30 tr.đ) và Phòng Tài chính - Kế toán 10% (30 tr.đ).

5. Đề xuất về tổ chức bộ máy và nhân sự của khóa luận gồm những nội dung chính nào?
Tác giả đề xuất thành lập Phòng Marketing chuyên trách với 5 nhân sự (2 người điều chuyển từ phòng Kinh doanh, 3 người tuyển mới); đồng thời tuyển thêm 15 nhân sự cho các bộ phận khác (3 nhân viên giao nhận, 5 nhân viên bán hàng, 7 nhân viên thi công cơ điện); thiết lập chế độ lương bình quân 4 triệu đồng/tháng kết hợp thưởng vượt định mức 3–5 triệu đồng và phụ cấp 1,0–1,5 triệu đồng/tháng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp đã hoàn thành toàn diện việc nghiên cứu thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của Công ty Cổ phần Thương mại và Xây lắp SHC giai đoạn 2010–2012. Thông qua việc kết hợp dữ liệu tài chính kế toán với kết quả khảo sát thực tế, công trình đã chỉ rõ những thành tựu tăng trưởng cũng như các điểm nghẽn trong mô hình tổ chức phân phối, nhân sự và phân bổ ngân sách marketing. Hệ thống các giải pháp đề xuất giai đoạn 2013–2015 mang tính khả thi cao, cung cấp cơ sở thực tiễn giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị phần bền vững tại địa bàn Thủ đô.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 : MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ XÂY LẮP SHC 1. CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Khái niêm chiến lược Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược.

Tùy mục đích nghiên cứu và tùy từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế đưa ra những quan điểm khác nhau về chiến lược. Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này ”. 5] Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan ”. Như vậy ta có thể thấy có rất nhiều cách định nghĩa về chiến lược.

Nhưng nhìn chung các định nghĩa về chiến lược đều bao gồm các nhân tố là: phương hướng, tầm nhìn của doanh nghiệp trong dài hạn, thị trường, quy mô của doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh, các nguồn lực cần thiết của doanh nghiệp để cạnh tranh, các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, các giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan.Các cấp chiến lược của công ty kinh doanh Chiến lược cấp doanh nghiệp: Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược cấp doanh nghiệp là lời tuyên bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức. Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ nguồn lực hiệu quả. Chiến lược cấp chức năng: Liên quan đến việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp.2 Khái niệm về thực thi chiến lược.

Khi công ty đã lựa chon chiến lược để đạt mục đích của nó, chiến lược đó cần phải đưa vào thực thi. “ Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc khai chiến lược ”. 33) 4 Luan van Các công việc chính của thực thi chiến lược là: Thiết lập mục tiêu ngắn hạn, xây dựng các chính sách cho các bộ phận, phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức, phát triển văn hóa và lãnh đạo chiến lược.3 Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường. Chiến lược thâm nhập thị trường là một chiến lược thuộc nhóm các chiến lược cường độ đòi hỏi các nỗ lực cao độ của doanh nghiệp nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh đối với các sản phẩm hiện thời.

“Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược nhằm gia tăng thị phần các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp thông qua các hoạt động marketing”. 35]) Hầu hết các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này vì doanh nghiệp nào cũng muốn mở rộng thị trường, tăng doanh thu, lợi nhuận.4 Khái niệm mục tiêu chiến lược : Mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên và quan trọng của công tác triển khai chiến lược. “Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định”. 6) Các mục tiêu chủ yếu trong doanh nghiệp như như lợi nhuận, vị thế cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ nhân sự, quan hệ với nhân viên, khả năng dẫn đầu về công nghệ hay mục tiêu trách nhiệm xã hội.5 Khái niệm SBU SBU là một khái niệm phổ biến trong kinh doanh.

“ SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ (Cặp sản phẩm /thị trường) hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan, có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp”. 3) Mỗi một DN cần phân chia các SBU theo những tiêu chí cụ thể để có chiến lược riêng đối với từng SBU.2 Một số lý thuyết có liên quan : 1.1 Đặc điểm của chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược thâm nhập thị trường là một trong ba dạng thức của chiến lược cường độ, nhưng doanh nghiệp tập trung phát triển theo chiều sâu với sản phẩm hiện tại. Do vậy những nhân tố cấu thành nên chiến lược thâm nhập thị trường là : Mục tiêu quan trọng nhất của chiến lược thâm nhập thị trường là tăng thị phần của sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Như vậy việc gia tăng thị phần của doanh nghiệp là đối với sản phẩm hiện tại, doanh nghiệp đang kinh doanh 5 Luan van trên thị trường đã được xác định, trong ngành và cấp độ ngành hiện tại của doanh nghiệp.

Chiến lược thâm nhập thị trường được triển khai thông qua gia tăng số lượng người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cuờng các hoạt động quảng cáo, PR để thu hút khách hàng, tạo dựng uy tín đối với khách hàng, làm cho vị thế của doanh nghiệp trên thị trường ngày càng được nâng lên cao.2 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới triển khai chiến lược 7S của McKinse. Mô hình 7S cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược. Hiệu quả thực thi chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc độ tổ chức.1 Mô hình 7S của McKinsey (Nguồn : Slide bài giảng Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương Mại 2011) Chiến lược: Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh. Cấu trúc: Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập.

Hệ thống: Các quy trình, quá trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày. Phong cách: Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn nhiều so với những gì họ nói. Nhân viên: Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên cà tạo cho họ những giá trị cơ bản.

Kỹ năng: Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức. Những mục tiêu cao cả: Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài 1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước: Lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược nói chung cũng như hoạch định chiến lược thâm nhập nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thường xuyên cập nhật.

Tác giả xin kể một số sách liên quan trên thế giới như sau: [ 1 ] Fred R.David (2003) ,“ Khái luận về quản trị chiến lược”, NXB Thống Kê. Đây là cuốn sách trình bày hệ thống các vấn đề về chiến lược và đưa ra cái nhìn tổng quát về chiến lược.Smith (2007) ,“Chiến lược và sách lược kinh doanh”, NXB Lao Động. Cuốn sách này đưa ra những kiến thức cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường kinh doanh cụ thể, việc hoạnh định chiến lược, tổ chức, kiểm tra và giám sát thực hiện chiến lược kinh doanh. [ 3 ] Philip Korler (2006), “ Quản trị marketing ”, NXB Thống Kê.

Cuốn sách thể hiện tầm quan trọng của các hoạt động marketing. Khẳng định rằng những công ty giành chiến thắng ngày nay là những công ty làm thỏa mãn đầy đủ nhất và và thực sự làm vui lòng những khách hàng mục tiêu của mình.2 Tình hình nghiên cứu trong nước: Nghiên cứu về quản trị chiến lược và chiến lược thâm nhập thị trường đã được quan tâm trong giới nghiên cứu lý luận và giảng dạy ở bậc đại học và sau đại học nước ta ở lĩnh vực kinh tế và quản trị kinh doanh. Trong nghiên cứu khoa học cũng đã có nhiều đề tài về hoạch định chiến lược, chiến lược thâm nhập thị trường…Có thể kể tên một số tài liệu sau: [ 4 ] PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, TS.

Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê. Cuốn sách cung cấp những kiến thức nền tảng, ban đầu về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị với hy vọng phần nào giúp các nhà quản trị thành công trong môi trường hoạt động của mình.TS Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê. Cuốn sách đã đề cập một cách khá đầy đủ và toàn diện về quản trị chiến lược của các công ty kinh doanh quốc tế. Là tài liệu tham khảo hữu ích nhằm giúp công ty đề ra chiến lược kinh doanh hiệu quả trong môi trường kinh doanh quốc tế.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm (2011), Quản trị chiến lược, NXB ĐH Kinh tế Quốc Dân.

Cuốn sách bao quát được toàn bộ nội dung cơ bản của quản trị chiến lược với cách trình bày các vấn đề một cách khoa học và có hệ thống nhưng cũng khá dễ hiểu. Cuốn sách cũng được xem như cuốn tài liệu tham khảo bổ ích cho những người làm công tác tư vấn cho doanh nghiệp. [ 7] Tập slide bài giảng Quản trị chiến lược, Bộ môn Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương Mại, năm 2011. 7 Luan van Slide cung cấp những nguyên lý căn bản của Quản trị chiến lược, những kiến thức cơ bản với cách tiếp cận quản trị theo mục tiêu và quản trị theo quá trình, đồng thời cung cấp phương pháp phương pháp và kỹ năng vận dụng quản trị chiến lược trong thực tiến kinh doanh.

Một số đề tài luận văn liên quan đến đề tài tác giả đang nghiên cứu: [ 8 ] Đề tài: “Giải pháp tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cổ phần Hoang Gia Auto” – SVTH: Bùi Thị Thanh Vân, GVHD: TS. Nguyễn Hoàng Việt, LVTN 2011. Đề tài tập trung vào giải pháp thâm nhập thị trường với mặt hàng ô tô.