Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sau đại dịch Covid-19, nhận thức của người dân về chăm sóc sức khỏe và nâng cao thể trạng gia tăng rõ rệt, thúc đẩy xu hướng phòng bệnh từ sớm và tạo động lực tăng trưởng mạnh mẽ cho phân khúc thực phẩm bổ sung cùng dược phẩm không kê đơn (OTC). Tuy nhiên, đặc thù ngành dược đặt ra những rào cản khắt khe về mặt pháp lý và tâm lý người tiêu dùng; đồng thời mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nội địa và tập đoàn đa quốc gia ngày càng trở nên gay gắt.

Công ty Cổ phần Dược phẩm Đại Uy với 13 năm hoạt động trên thị trường dược phẩm OTC đã xây dựng được mạng lưới tiêu thụ rộng khắp với các sản phẩm quen thuộc như Philatop, Hoạt huyết dưỡng não, Bổ phế. Doanh nghiệp áp dụng chiến lược "người theo sau thị trường", phát triển sản phẩm bắt chước công thức và bao bì của các thương hiệu dẫn đầu nhưng định giá thấp hơn. Khi thị trường chuyển dịch, người tiêu dùng ngày càng chú trọng đến uy tín thương hiệu và chất lượng cảm nhận, chiến lược cạnh tranh đơn thuần về giá khiến Đại Uy bộc lộ nhiều rủi ro: biên lợi nhuận bị bào mòn, sản phẩm bị nghi ngờ về chất lượng, hình ảnh thương hiệu mờ nhạt và chịu hiện tượng phá giá trên kênh phân phối. Trước thực trạng đó, việc tái định vị thương hiệu kết hợp tái cấu trúc hệ thống Marketing-Mix trở thành yêu cầu cấp thiết để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Đề tài xác định hệ thống mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Mục tiêu tổng thể: Tái định vị thương hiệu Công ty Cổ phần Dược phẩm Đại Uy trong tâm trí người tiêu dùng thông qua việc đổi mới hệ thống Marketing-Mix.
  2. Mục tiêu cụ thể:
    • Phân tích thực trạng chiến lược định vị thương hiệu Đại Uy và mức độ ảnh hưởng của phối thức Marketing-Mix hiện tại đến nhận thức của khách hàng.
    • Nhận diện và đo lường các nhân tố tác động đến nhận thức của người tiêu dùng đối với định vị thương hiệu Đại Uy.
    • Đề xuất chiến lược tái định vị thương hiệu phù hợp với năng lực nội tại và định hướng kinh doanh của công ty thông qua việc điều chỉnh các chính sách Marketing-Mix.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

  • Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược định vị và tái định vị thương hiệu của Công ty Cổ phần Dược phẩm Đại Uy.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào cảm nhận, mức độ nhận diện và đánh giá của người tiêu dùng cùng các đối tác phân phối về thương hiệu Đại Uy.
  • Phạm vi không gian: Thực hiện nghiên cứu thực nghiệm tại địa bàn Thành phố Hà Nội (thị trường trọng điểm của doanh nghiệp).
  • Phạm vi thời gian: Khảo sát dữ liệu sơ cấp từ ngày 01/03/2023 đến ngày 15/03/2023; dữ liệu thứ cấp về tình hình sản xuất kinh doanh được thu thập trong giai đoạn từ năm 2019 đến năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Tác giả xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các khái niệm chuẩn mực về thương hiệu và quản trị Marketing:

  • Cấu trúc thương hiệu: Khái niệm thương hiệu theo giáo trình Marketing Căn bản, bao gồm hai bộ phận cốt lõi (thuộc tính, lợi ích, giá trị, tính cách) và hệ thống nhận diện (tên, logo, slogan, màu sắc).
  • Lý thuyết định vị và tái định vị thương hiệu: Tiếp cận theo quan điểm của Alice M. Tybout, Brian Sternthal và Philip Kotler. Phân loại định vị rộng (chi phí thấp, khác biệt hóa, thị trường ngách), định vị đặc thù (theo thuộc tính, lợi ích, công dụng, đối thủ, chất lượng/giá cả) và 5 chiến lược định vị giá trị của Philip Kotler:
    1. Đắt tiền hơn để có chất lượng cao hơn (More for more);
    2. Giữ nguyên giá nhưng chất lượng cao hơn (More for the same);
    3. Giữ nguyên chất lượng song giá rẻ hơn (Same for less);
    4. Giảm chất lượng song giá rẻ đi rất nhiều (Less for much less);
    5. Chất lượng cao hơn song giá rẻ hơn (More for less).
  • Lý do tái định vị: Tổng hợp 8 nhóm nguyên nhân khiến doanh nghiệp cần tái định vị thương hiệu (hình ảnh nhàm chán/mờ nhạt, thay đổi khách hàng mục tiêu, thay đổi định hướng chiến lược, tìm kiếm sức sống mới, thay đổi đối thủ cạnh tranh, biến động sự kiện vĩ mô, khôi phục giá trị đã mất).
  • Mối quan hệ tương hỗ giữa Tái định vị và Marketing-Mix: Việc điều chỉnh định vị đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ của 4P (Product, Price, Place, Promotion) nhằm định hình nhận thức nhất quán trong tâm trí khách hàng.

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính nội bộ, hồ sơ sản phẩm, số liệu kinh doanh giai đoạn 2019–2022 của CTCP Dược phẩm Đại Uy; kết hợp dữ liệu thống kê từ Viện Dược liệu (2022), báo cáo ngành của Fitch Solutions, báo cáo của GMPc Việt Nam (2021) và Vietnam Report (2016).
  • Thu thập dữ liệu sơ cấp: Áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu định tính (trực tiếp và qua điện thoại) trên 4 nhóm đối tượng:
    • Đại diện Ban Giám đốc: Giám đốc điều hành Lê Xuân Hiền;
    • Đại diện quản lý: Quản lý phụ trách Phòng Kinh doanh Lê Nam Khánh;
    • Đối tác phân phối: 5 chủ quầy thuốc/hiệu thuốc là đại lý phân phối cấp 1 tại Hà Nội;
    • Người tiêu dùng: 10 khách hàng đã sử dụng sản phẩm Đại Uy và 5 người thuộc công chúng mục tiêu đã biết tên thương hiệu nhưng chưa sử dụng.
  • Phương pháp tổng hợp và phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích định tính nội dung phỏng vấn, phân tích ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT), cùng kỹ thuật lập bản đồ định vị nhận thức (Perceptual Mapping) theo hai cặp trục: Giá – Chất lượng và Sự khác biệt – Độ chuyên môn ngành hàng.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về bản chất, vai trò của thương hiệu đối với doanh nghiệp và người tiêu dùng. Tác giả làm rõ vai trò của tài sản vô hình và lòng trung thành thương hiệu trong việc tạo dựng rào cản gia nhập ngành. Phần lý thuyết tái định vị phân tích sâu các nguyên nhân dẫn đến sự suy giảm hình ảnh thương hiệu và nguyên tắc xây dựng các chiến lược định vị giá trị của Philip Kotler. Chương này xác lập luận điểm rằng mọi thay đổi trong chiến lược định vị thương hiệu bắt buộc phải được cụ thể hóa và hỗ trợ trực tiếp bởi một phối thức Marketing-Mix (4P) tương ứng, tránh việc tái định vị chỉ dừng lại ở thay đổi khẩu hiệu hoặc hình ảnh bề ngoài mà thiếu sự bảo chứng về chất lượng và giá trị thực tế.

Chương 2: CTCP Dược phẩm Đại Uy trên thị trường dược phẩm OTC

Chương 2 trình bày bức tranh toàn diện về quá trình hình thành, nguồn lực và môi trường hoạt động của doanh nghiệp:

  • Lịch sử và cơ cấu: Tiền thân từ Công ty Dược phẩm Đại Y (thành lập năm 1993), ông Lê Xuân Hiền tách ra và thành lập CTCP Dược phẩm Đại Uy vào năm 2010 nhằm xây dựng nhà máy sản xuất đạt chuẩn GMP tại KCN Phú Nghĩa, Chương Mỹ, Hà Nội. Bộ máy quản trị vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm 6 phòng ban với quy mô 60 nhân sự (30 nhân sự khối nhà máy, 20 nhân sự khối văn phòng, 10 nhân sự khối vận hành). Nguồn vốn doanh nghiệp đạt khoảng 80 tỷ đồng vào cuối năm 2022, phần lớn là vốn tự bổ sung.
  • Kết quả kinh doanh 2019–2022: Giai đoạn bùng phát dịch Covid-19 (2019–2020), doanh thu đạt mức đỉnh khoảng 150 tỷ đồng nhờ các mặt hàng phát sinh nhu cầu đột biến (khẩu trang, Oresol, viên sủi C). Đến năm 2022, doanh thu thoái lui về mức 110 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận gộp duy trì quanh mức 10% và tỷ suất lợi nhuận ròng chỉ đạt khoảng 2%, thấp hơn đáng kể so với mức bình quân của các đối thủ lớn như Traphaco (13%) hay Dược Hậu Giang (15%).
  • Môi trường cạnh tranh và phân tích SWOT: Thị trường dược phẩm OTC chứng kiến sự mở rộng của các chuỗi bán lẻ hiện đại (Long Châu, Pharmacity, An Khang với gần 1.000 điểm bán mới bên cạnh 56.000 quầy thuốc truyền thống). Đại Uy chịu sức ép cạnh tranh trực tiếp từ Đại Y, Traphaco, Nam Hà, Pharmedic, Nhất Nhất, cùng các thương hiệu nhập khẩu như DHC. Điểm mạnh của công ty nằm ở 13 năm thâm nhập thị trường, nhà máy đạt chuẩn GMP và mạng lưới phân phối hơn 400 đại lý, 10.000 quầy thuốc. Tuy nhiên, điểm yếu cốt lõi là danh mục sản phẩm lỗi thời, chưa thành lập phòng Marketing chuyên trách, nhân sự có tâm lý ngại thay đổi và nguyên liệu phụ thuộc trên 80% vào nguồn nhập khẩu từ Trung Quốc và Ấn Độ.

Chương 3: Thực trạng định vị thương hiệu Đại Uy và ảnh hưởng của hệ thống Marketing-Mix đến nhận thức người tiêu dùng

Chương 3 đi sâu đánh giá thực trạng định vị và phối thức Marketing-Mix hiện hành:

  • Chiến lược định vị hiện tại: Doanh nghiệp áp dụng định vị "sao chép sản phẩm dẫn đầu với giá rẻ", thuộc nhóm định vị giá trị "Giữ nguyên chất lượng song giá rẻ hơn". Khách hàng mục tiêu tập trung vào nhóm lao động phổ thông, nhân viên văn phòng có thu nhập thấp (1–5 triệu đồng/tháng), độ tuổi 28–50, sinh sống tại các hộ gia đình 2–3 thế hệ và có thói quen mua thuốc dựa trên sự mách bảo hoặc tư vấn của dược sĩ quầy thuốc.
  • Thực trạng Marketing-Mix: Danh mục có 66 sản phẩm nhưng cơ cấu mất cân đối nghiêm trọng (có tới 10 sản phẩm Vitamin B, 3 sản phẩm Vitamin C nhưng thiếu các dòng khoáng chất thiết yếu như Kẽm, Sắt). Bao bì gồm 60 mẫu thiết kế cũ kỹ, phong cách gia công thô sơ, gây bất tiện khi sử dụng (dùng bông gòn hút ẩm thay vì gói chống ẩm chuyên dụng). Chính sách giá thả nổi, không quy định giá bán lẻ niêm yết dẫn tới tình trạng các đại lý cấp 1 và cấp 2 tự ý hạ giá, phá giá lẫn nhau, gây sức ép ép ngược lên giá xuất xưởng của nhà sản xuất. Xúc tiến bán nghèo nàn, chỉ dừng ở việc chiết khấu theo dịp lễ tết và hoạt động bán hàng trực tiếp của trình dược viên; chưa từng triển khai chiến dịch truyền thông tổng lực.
  • Kết quả khảo sát sơ cấp: Phỏng vấn chuyên sâu cho thấy phần lớn khách hàng và quầy thuốc liên tưởng thương hiệu Đại Uy với định vị "thuốc giá rẻ, hàm lượng thấp, hình thức giống hàng nhái". Khách hàng khó phân biệt sản phẩm Đại Uy với thương hiệu gốc; nhận diện sai biểu tượng logo; quầy thuốc có xu hướng hạn chế tư vấn Đại Uy do biên lợi nhuận thấp và ưu tiên bán các nhãn hàng có chính sách truyền thông mạnh.

Chương 4: Đề xuất chiến lược tái định vị

Chương 4 thiết lập phương hướng tái định vị và kế hoạch hành động Marketing-Mix:

  • Định hướng chiến lược: Tác giả đề xuất chuyển đổi vị thế cạnh tranh từ "Người sao chép" (Imitator) sang "Người cải biến" (Adapter); chuyển dịch định vị giá trị từ "Giữ nguyên chất lượng song giá rẻ hơn" sang "Đắt tiền hơn để có chất lượng cao hơn" (nhưng vẫn đảm bảo mức giá thấp hơn sản phẩm dẫn đầu ngành).
  • Hoàn thiện phối thức Marketing-Mix:
    • Chính sách Sản phẩm (Product): Nâng cao hàm lượng hoạt chất hoặc bổ sung thảo dược bổ trợ; chuẩn hóa toàn bộ nhận diện bao bì với gam màu xanh dương chủ đạo, quy định font chữ Roboto đồng nhất, đặt logo ở vị trí cố định kích thước lớn; chuyển đổi quy cách đóng gói sang dạng túi bạc tiện lợi và sử dụng gói hút ẩm thay thế bông gòn.
    • Chính sách Giá (Price): Tăng giá bán đối với các dòng sản phẩm mới và sản phẩm cải tiến để phù hợp với tâm lý "tiền nào của nấy" của người tiêu dùng ngành y dược; ban hành bảng giá niêm yết bắt buộc đi kèm chế tài cắt phân phối đối với các đại lý phá giá; đa dạng hóa chiết khấu theo kỳ thanh toán và tích lũy doanh số cuối năm; áp dụng chính sách ưu đãi trên sàn thương mại điện tử (giảm 5% cho đơn từ 100.000 đồng, giảm 7% kèm miễn phí vận chuyển cho đơn từ 200.000 đồng).
    • Chính sách Phân phối (Place): Tổ chức đàm phán lại mức chiết khấu và truyền thông rõ về các điểm nâng cấp của sản phẩm cho 400 đại lý và hệ thống quầy thuốc; thiết lập gian hàng thương mại điện tử mới riêng biệt để tiếp cận nhóm khách hàng mục tiêu mới, tránh thuật toán phân loại giá rẻ của gian hàng cũ.
    • Chính sách Xúc tiến bán (Promotion): Thành lập Phòng Marketing chuyên trách; triển khai đồng bộ vật phẩm quảng cáo tại điểm bán (POSM) như standee, banner thả trần, mô hình sản phẩm, poster decal tại các nhà thuốc; xây dựng thông điệp truyền thông nhấn mạnh nguồn gốc thảo dược chuẩn hóa và tiêu chuẩn sản xuất GMP.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp các chỉ số thực trạng kinh doanh và cấu trúc thị trường của doanh nghiệp, thể hiện qua các bảng biểu đối sánh:

Chỉ tiêu / Yếu tố Số liệu / Thực trạng ghi nhận tại CTCP Dược phẩm Đại Uy (2019–2022) So sánh đối sánh với đối thủ / Ngành dược
Doanh thu thuần 150 tỷ VNĐ (đỉnh dịch 2019–2020) $\rightarrow$ 110 tỷ VNĐ (năm 2022) Tăng trưởng chậm lại sau dịch; phụ thuộc nhu cầu thời điểm
Tỷ suất LN gộp / ròng Lợi nhuận gộp: ~10%; Lợi nhuận ròng: ~2% Thấp hơn nhiều so với Traphaco (13%) và Dược Hậu Giang (15%)
Quy mô danh mục 66 sản phẩm (chủ yếu nhóm Vitamin; 10 loại Vitamin B, 3 loại Vitamin C) Danh mục mất cân đối, thiếu sản phẩm theo xu hướng mới (Kẽm, Sắt)
Hệ thống phân phối 400 đại lý, 10.000 quầy thuốc; 01 gian hàng TMĐT chính hãng Độ phủ rộng nhưng thiếu kiểm soát giá, xảy ra tình trạng phá giá
Quy mô nhân sự & Vốn ~60 người (3 khối: Nhà máy 30, Văn phòng 20, Vận hành 10); Vốn ~80 tỷ VNĐ Vốn tự bổ sung là chủ yếu; chưa có phòng Marketing chuyên trách

Đóng góp khoa học và thực tiễn của đề tài:

  • Về mặt học thuật: Vận dụng lý thuyết định vị của Philip Kotler để giải quyết mâu thuẫn đặc thù trong ngành dược OTC: nghịch lý khi định giá sản phẩm quá thấp dẫn đến việc suy giảm giá trị cảm nhận và niềm tin của người tiêu dùng đối với chất lượng thuốc.
  • Về mặt thực tiễn: Cung cấp phương án chuyển đổi từ chiến lược sao chép thụ động sang chiến lược cải biến chủ động cho CTCP Dược phẩm Đại Uy; đưa ra lộ trình cụ thể về quản trị giá niêm yết, đồng bộ hóa bao bì nhận diện và giải pháp phân tách kênh bán lẻ trực tuyến.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu:
    • Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp còn hạn chế (phỏng vấn sâu 2 đại diện doanh nghiệp, 5 quầy thuốc, 15 người tiêu dùng) nên dữ liệu mang tính định tính cao, chưa thể kiểm định mối quan hệ lượng hóa bằng các mô hình kinh tế lượng.
    • Phạm vi không gian khảo sát chỉ tập trung trên địa bàn Thành phố Hà Nội, chưa phản ánh đầy đủ hành vi tiêu dùng và cấu trúc phân phối tại khu vực miền Trung, miền Nam hay vùng nông thôn sâu.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng khảo sát định lượng với cỡ mẫu lớn ($N \ge 300 - 500$) trên phạm vi nhiều tỉnh thành nhằm đo lường mức độ co giãn của cầu theo giá và tác động của từng công cụ Marketing-Mix đến lòng trung thành thương hiệu.
    • Xây dựng mô hình hồi quy đánh giá hiệu quả tài chính và biên lợi nhuận thực tế sau khi áp dụng chính sách giá niêm yết và bao bì chuẩn hóa mới.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng thụ hưởng: Sinh viên, học viên chuyên ngành Marketing, Quản trị Thương hiệu, Quản trị Kinh doanh; các nhà quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực dược phẩm, thực phẩm chức năng và hàng tiêu dùng.
  • Nội dung giá trị: Khóa luận là tài liệu tham khảo thực tế về phương pháp phân tích thực trạng định vị thương hiệu thông qua chuỗi giá trị và kênh phân phối trung gian; quy trình xử lý khủng hoảng phá giá kênh đại lý và các bước tái cấu trúc nhận diện bao bì sản phẩm theo chuẩn thống nhất.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao Dược phẩm Đại Uy bắt buộc phải từ bỏ chiến lược định vị giá rẻ sau 13 năm duy trì?

Chiến lược sản xuất sản phẩm sao chép bán giá rẻ ban đầu giúp công ty thâm nhập thị trường nhanh với chi phí R&D thấp. Tuy nhiên, sau 13 năm, chiến lược này bộc lộ 3 rủi ro lớn: (1) Khách hàng có tâm lý nghi ngờ chất lượng do giá quá thấp so với mặt bằng chung ngành dược; (2) Tình trạng đại lý phá giá khiến biên lợi nhuận ròng của công ty tụt xuống chỉ còn khoảng 2%, không đủ ngân sách tái đầu tư; (3) Các đối thủ lớn gia tăng quảng cáo, khiến sản phẩm Đại Uy bị coi là hàng nhái và dần bị loại khỏi nhận thức của người tiêu dùng.

2. Tình hình tài chính và biên lợi nhuận của CTCP Dược phẩm Đại Uy trong giai đoạn 2019–2022 có đặc điểm gì nổi bật?

Doanh thu của công ty đạt đỉnh khoảng 150 tỷ đồng trong giai đoạn 2019–2020 nhờ nhu cầu tăng vọt từ dịch Covid-19 đối với các sản phẩm như khẩu trang, Oresol, sủi C. Đến năm 2022, doanh thu giảm về mức ổn định 110 tỷ đồng với quy mô vốn khoảng 80 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận gộp đạt khoảng 10% và lợi nhuận ròng chỉ đạt khoảng 2%, thấp hơn nhiều so với các doanh nghiệp cùng ngành như Traphaco (13%) hay Dược Hậu Giang (15%).

3. Kết quả khảo sát thực tế chỉ ra những hạn chế chính nào trong nhận thức của khách hàng về thương hiệu Đại Uy?

Khảo sát phỏng vấn sâu cho thấy: (1) Khách hàng nhận diện Đại Uy là thương hiệu dược phẩm giá rẻ, hàm lượng thấp, công dụng mờ nhạt; (2) Thiết kế bao bì cổ xưa, bất tiện khi sử dụng và gần như giống hệt đối thủ khiến người mua khó phân biệt hoặc nghi ngờ là hàng giả; (3) Phần lớn người tiêu dùng không nhớ chính xác logo thương hiệu; (4) Quầy thuốc ít chủ động tư vấn sản phẩm Đại Uy do mức chiết khấu và biên lợi nhuận bán lẻ thấp.

4. Tác giả đề xuất tái định vị thương hiệu Đại Uy theo mô hình và chiến lược giá trị nào?

Tác giả đề xuất chuyển đổi định vị cạnh tranh từ "Người sao chép" sang "Người cải biến" (Adapter). Về chiến lược giá trị theo Philip Kotler, đề tài đề xuất chuyển từ "Giữ nguyên chất lượng song giá rẻ hơn" sang "Đắt tiền hơn để có chất lượng cao hơn". Cụ thể, công ty sẽ nâng cao hàm lượng dược chất, chuẩn hóa bao bì hiện đại, định giá bán nhỉnh hơn mức giá cũ để tạo dựng niềm tin chất lượng nhưng vẫn giữ mức giá thấp hơn các thương hiệu dẫn đầu nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh.

5. Giải pháp Marketing-Mix của đề tài giải quyết vấn đề phá giá trên kênh phân phối và tiếp cận khách hàng trực tuyến như thế nào?

Để chống phá giá, công ty cần ban hành bảng giá bán lẻ niêm yết bắt buộc, áp dụng chính sách chiết khấu bậc thang theo thời hạn thanh toán/doanh số cuối năm và áp dụng chế tài cắt nguồn cung đối với đại lý vi phạm. Đối với kênh trực tuyến, tác giả đề xuất thành lập một gian hàng mới hoàn toàn trên sàn thương mại điện tử để phục vụ dòng sản phẩm tái định vị, nhằm tránh thuật toán định vị tệp khách hàng giá rẻ sẵn có của gian hàng cũ.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp đã phân tích thực trạng định vị và những hạn chế nội tại trong hệ thống Marketing-Mix của Công ty Cổ phần Dược phẩm Đại Uy sau 13 năm hoạt động. Thông qua việc khảo sát các bên liên quan từ ban lãnh đạo, quầy thuốc phân phối đến người tiêu dùng, tác giả đã chỉ rõ sự không còn phù hợp của chiến lược sao chép giá rẻ trong bối cảnh thị trường dược phẩm OTC hiện đại. Đề tài đã đề xuất thành công mô hình tái định vị trở thành "Người cải biến" với chiến lược giá trị hướng đến chất lượng cao hơn, đi kèm hệ thống giải pháp đồng bộ về sản phẩm, giá niêm yết, quản trị kênh và xúc tiến thương mại. Công trình mang lại giá trị ứng dụng thiết thực, hỗ trợ doanh nghiệp tái cấu trúc hoạt động marketing và gia tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường.