Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Trường Đại Học Đông Á Đến Năm 2020

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược phát triển trường đại học Đông Á đến năm 2020, đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng giáo dục.

• Tác giả: Đặng Thị Kim Thoa
• Người hướng dẫn: TS. Nhâm Phong Tuân
• Trường học: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Trường Đại Học Đông Á Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• Danh mục các từ viết tắt
• Danh mục bảng biểu
• Danh mục hình vẽ
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC
• 1.1. Tổng quan về chiến lược
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
• 1.1.2. Vai trò của chiến lược
• 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
• 1.2.1. Qui trình quản trị chiến lược
• 1.2.2. Xây dựng chiến lược
• 2. Chương 2: CƠ SỞ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG
• 2.1. Giới thiệu khái quát về trường đại học Đông Á
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA TRƯỜNG
• 2.2.1. Tổ chức nguồn nhân lực
• 2.2.2. Quản lý đào tạo
• 2.2.3. Hoạt động nghiên cứu khoa học
• 2.2.4. Hệ thống thông tin
• 2.2.5. Tài chính – Kế toán
• 2.2.6. Cơ sở vật chất
• 2.2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của trường
• 2.3. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của trường
• 2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2.3.2. Phân tích môi trường vi mô
• 2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài
• 2.4. Chiến lược phát triển của trường đại học Đông Á (2013 – 2020)
• 2.4.1. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT
• 2.4.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
• 2.4.3. Xây dựng chiến lược phát triển trường Đại học Đông Á đến năm 2020 theo mô hình 4P
• 3. Chương 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Mục tiêu chiến lược đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030
• 3.1.1. Quan điểm phát triển
• 3.1.2. Tuyên bố Sứ mệnh
• 3.1.3. Tuyên bố tầm nhìn đến 2030
• 3.2. Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển trường
• 3.2.1. Giải pháp về xây dựng đội ngũ quản lý, đội ngũ giảng viên
• 3.2.2. Giải pháp về phát triển sản phẩm đào tạo
• 3.2.3. Giải pháp về Marketing
• 3.2.4. Giải pháp thâm nhập thị trường
• 3.2.5. Giải pháp về nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế
• 3.2.6. Giải pháp về phát triển nguồn lực tài chính và tài sản
• 3.2.7. Giải pháp về xây dựng cơ sở vật chất của Trường
• 3.2.8. Giải pháp phát triển nâng cao văn hóa của Trường
• 3.2.9. Giải pháp về xây dựng bộ máy quản lý Nhà trường
• 3.3. Một số kiến nghị
• 3.3.1. Kiến nghị đối với Bộ Giáo Dục và Đào Tạo
• 3.3.2. Kiến nghị đối với Nhà Nước
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Kế Hoạch Phát Triển Trường Đại Học Đông Á

Trường Đại học Đông Á (ĐHĐA) đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao cho khu vực miền Trung - Tây Nguyên và cả nước. Trong bối cảnh số lượng các trường đại học tăng nhanh, Đại học Đông Á cần có chiến lược phát triển bài bản để duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh. Việc xây dựng một kế hoạch phát triển trường đại học Đông Á phù hợp là vô cùng cấp thiết để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững. Luận văn "Xây dựng Chiến lược Phát triển Trường Đại học Đông Á đến năm 2020" là nỗ lực nhằm giải quyết vấn đề này, đề xuất một hướng đi đúng đắn và các giải pháp khả thi. Luận văn này kế thừa và phát triển các nghiên cứu trước đó, đồng thời đưa ra những phân tích cụ thể, phù hợp với đặc điểm của một trường đại học tư thục như ĐHĐA. Bài viết sẽ tập trung vào sự thay đổi chiến lược để phù hợp với sự thay đổi của môi trường giáo dục.

1.1. Sự Cần Thiết Của Chiến Lược Phát Triển ĐHĐA

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các trường đại học, việc xây dựng và triển khai chiến lược là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của Đại học Đông Á. Chiến lược giúp trường xác định rõ mục tiêu phát triển, tập trung nguồn lực vào những lĩnh vực trọng điểm, đồng thời ứng phó hiệu quả với những thách thức từ môi trường bên ngoài. Theo tác giả Đặng Thị Kim Thoa, Đà Nẵng là một trong 4 thành phố lớn, nằm ở trung độ của cả nước, thuộc khu vực kinh tế trọng điểm Miền Trung, là thành phố Cảng biển, với những khu du lịch và nghỉ mát nổi tiếng tại Miền Trung. Do đó, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở đây là thực sự cấp thiết. Ngoài ra, việc quản lý của các trường đại học cũng không thể có kết quả nếu chỉ tập trung vào những hoạt động bên trong nhà trường.

1.2. Mục Tiêu và Phạm Vi Nghiên Cứu Chiến Lược ĐHĐA

Mục tiêu chính của nghiên cứu là xây dựng một khung chiến lược phát triển toàn diện cho Trường Đại học Đông Á đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu bao gồm phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược cụ thể trên các lĩnh vực như đào tạo, nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế, và quản trị. Luận văn đặc biệt chú trọng đến việc vận dụng các mô hình và công cụ quản trị chiến lược hiện đại, như ma trận SWOT và QSPM, để đảm bảo tính khoa học và khả thi của các đề xuất. Luận văn có sự khác biệt khá lớn về tính ứng dụng lý thuyết xây dựng chiến lược vào môi trường thực tiễn đó là phân tích nhiều vấn đề cụ thể thích ứng với môi trường và điều kiện loại hình trường Đại học tư thục.

II. Phân Tích Thách Thức Trong Phát Triển Đại Học Đông Á

Trường Đại học Đông Á đối diện với nhiều thách thức trong quá trình phát triển, bao gồm cạnh tranh gay gắt từ các trường đại học khác, yêu cầu ngày càng cao về chất lượng đào tạo, và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường lao động. Để đảm bảo sự phát triển bền vững, ĐHĐA cần phải chủ động nhận diện và giải quyết những thách thức này, đồng thời tận dụng tối đa các cơ hội để nâng cao vị thế cạnh tranh. Theo thống kê của tác giả, số lượng trường đại học và cao đẳng tính đến năm học 2010 - 2011 đã tăng thêm hơn 2,5 lần so với năm học 1999 - 2000. Việc tăng thêm các trường đại học và cao đẳng để đáp ứng nhu cầu học tập của xã hội, góp phần đào tạo nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước là cần thiết. Song chính vì việc gia tăng số lượng trường đại học nhưng trong khi đó lượng học sinh vẫn không thay đổi khiến các nhà quản lý giáo dục như ngồi trên đống lửa lo lắng cho việc thiếu hụt chỉ tiêu tuyển sinh cho trường.

2.1. Cạnh Tranh Tuyển Sinh Và Nâng Cao Chất Lượng Đào Tạo

Một trong những thách thức lớn nhất đối với ĐHĐA là cạnh tranh gay gắt trong công tác tuyển sinh. Để thu hút sinh viên giỏi, trường cần phải không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo, đổi mới chương trình giảng dạy, và tạo môi trường học tập tốt nhất. Bên cạnh đó, ĐHĐA cũng cần phải tăng cường các hoạt động marketing và truyền thông để quảng bá thương hiệu và thu hút sự quan tâm của thí sinh. Ngoài ra, tác giả nhấn mạnh rằng các trường đại học cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược, nhấn mạnh việc duy trì các mục tiêu và chức năng chính của nhà trường trên cơ sở khai thác những cơ hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài.

2.2. Yêu Cầu Thay Đổi Từ Thị Trường Lao Động

Thị trường lao động ngày càng đòi hỏi sinh viên tốt nghiệp phải có kiến thức chuyên môn vững vàng, kỹ năng mềm tốt, và khả năng thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi. Để đáp ứng yêu cầu này, ĐHĐA cần phải thường xuyên cập nhật chương trình đào tạo, tăng cường các hoạt động thực hành và trải nghiệm thực tế cho sinh viên, đồng thời khuyến khích sinh viên tham gia vào các dự án nghiên cứu khoa học. Chiến lược đúng đắn giúp tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình, đồng thời tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra. Điều này cũng không ngoại lệ đối với các trường đại học.

2.3. Hạn Chế Về Nguồn Lực Tài Chính ĐHĐA

Là một trường đại học tư thục, Đại học Đông Á đối mặt với nhiều hạn chế về nguồn lực tài chính so với các trường công lập. Việc thu hút và sử dụng hiệu quả các nguồn lực tài chính là yếu tố then chốt để trường có thể đầu tư vào cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, và triển khai các hoạt động nghiên cứu khoa học. Điều này đòi hỏi nhà trường phải có chiến lược tài chính rõ ràng, minh bạch, và hiệu quả. Việc quản lý của các trường đại học cũng không thể có kết quả nếu chỉ tập trung vào những hoạt động bên trong nhà trường. Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của môi trường bên ngoài, các trường đại học cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược

III. Giải Pháp Mô Hình 4P Cho Phát Triển Trường Đại Học Đông Á

Việc áp dụng mô hình 4P trong marketing (Product, Price, Place, Promotion) là một giải pháp hiệu quả để xây dựng và triển khai chiến lược phát triển cho Trường Đại học Đông Á. Bằng cách tập trung vào việc phát triển sản phẩm đào tạo chất lượng, định giá hợp lý, phân phối hiệu quả, và quảng bá thương hiệu mạnh mẽ, ĐHĐA có thể nâng cao vị thế cạnh tranh và thu hút sinh viên. Theo tác giả Đặng Thị Kim Thoa, xuất phát từ những nguyên nhân trên, tác giả nhận thấy , Trường Đại học Đông Á cần phải xác định cho mình một hướng đi đúng đắn, một kế hoạch chiến lược phù hợp mới có thể tồn tại, phát triển lâu dài và góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực , đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội cho Miền trung và Tây nguyên cũng như sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

3.1. Product Sản Phẩm Nâng Cao Chất Lượng Đào Tạo ĐHĐA

Sản phẩm của Trường Đại học Đông Á là chất lượng đào tạo. Để nâng cao chất lượng đào tạo, trường cần phải liên tục cập nhật chương trình giảng dạy, đổi mới phương pháp giảng dạy, và tăng cường các hoạt động thực hành cho sinh viên. Bên cạnh đó, ĐHĐA cũng cần phải chú trọng đến việc xây dựng đội ngũ giảng viên giỏi, có kinh nghiệm, và tâm huyết với nghề. Đặc biệt, tác giả nhấn mạnh việc các trường đại học phải nhanh chóng thích ứng với những thay đổi của đời sống kinh tế xã hội và huy động có hiệu quả các nguồn lực có giới hạn.

3.2. Price Giá Cả Chính Sách Học Phí Hợp Lý ĐHĐA

Chính sách học phí đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút sinh viên. ĐHĐA cần phải xây dựng một chính sách học phí hợp lý, phù hợp với điều kiện kinh tế của sinh viên và gia đình. Bên cạnh đó, trường cũng cần phải cung cấp các chương trình học bổng và hỗ trợ tài chính để giúp sinh viên có hoàn cảnh khó khăn có cơ hội được học tập. Theo tác giả, câu hỏi đặt ra là làm sao để trường tồn tại và phát triển lâu dài ? Luận văn "Xây dƣ̣ng chiến lƣợc phát triển Trƣờng Đại học Đông Á đến năm 2020 ” để làm luận văn tốt nghiệp.

3.3. Place Phân Phối Mở Rộng Mạng Lưới Liên Kết ĐHĐA

Để mở rộng phạm vi ảnh hưởng, ĐHĐA cần phải xây dựng một mạng lưới liên kết rộng khắp với các doanh nghiệp, tổ chức, và trường đại học khác. Điều này giúp trường tạo cơ hội thực tập, việc làm cho sinh viên, đồng thời nâng cao uy tín và vị thế của trường. Việc xây dựng và thực hiện các chiến lược là một phần quan trọng trong hoạt động quản lý trường đại học. Các trường đại học phải xác định hướng đi, mục tiêu phù hợp với yêu cầu sinh viên, người sử dụng lao động

3.4. Promotion Quảng Bá Xây Dựng Thương Hiệu ĐHĐA

Xây dựng thương hiệu là yếu tố then chốt để thu hút sinh viên và khẳng định vị thế của trường. ĐHĐA cần phải tăng cường các hoạt động marketing và truyền thông, quảng bá những thành tích và giá trị của trường đến với công chúng. Tác giả cho rằng việc quản lý của các trường đại học cũng không thể có kết quả nếu chỉ tập trung vào những hoạt động bên trong nhà trường. Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của môi trường bên ngoài, các trường đại học cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược, nhấn mạnh việc duy trì các mục tiêu và chức năng chính của nhà trường trên cơ sở khai thác những cơ hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Mục Tiêu Và Giải Pháp Cụ Thể Đến 2020

Chiến lược phát triển Trường Đại học Đông Á đến năm 2020 cần phải được cụ thể hóa bằng những mục tiêu rõ ràng và các giải pháp khả thi. Điều này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị trong trường, sự tham gia của các chuyên gia, và sự ủng hộ của các bên liên quan. Mục tiêu đến năm 2020 phải đạt chuẩn quốc tế về chương trình đào tạo và có liên kết chặt chẽ với nhiều trường đại học danh tiếng. Theo nghiên cứu, việc quản lý của các trường đại học cũng không thể có kết quả nếu chỉ tập trung vào những hoạt động bên trong nhà trường. Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của môi trường bên ngoài, các trường đại học cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược, nhấn mạnh việc duy trì các mục tiêu và chức năng chính của nhà trường trên cơ sở khai thác những cơ hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài.

4.1. Mục Tiêu Chiến Lược Đến Năm 2020 ĐHĐA

Các mục tiêu chiến lược cụ thể bao gồm: (1) Nâng cao chất lượng đào tạo, đạt chuẩn kiểm định quốc tế; (2) Tăng cường nghiên cứu khoa học, công bố các công trình trên các tạp chí uy tín; (3) Mở rộng hợp tác quốc tế, thu hút sinh viên và giảng viên nước ngoài; (4) Xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, đáp ứng yêu cầu đào tạo và nghiên cứu; (5) Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ, giảng viên, nhân viên. Để đạt được các mục tiêu, cần phải có một hệ thống quản lý chất lượng chuyên nghiệp.

4.2. Giải Pháp Thực Hiện Chiến Lược ĐHĐA

Các giải pháp thực hiện chiến lược bao gồm: (1) Đổi mới chương trình đào tạo, tăng cường tính thực tiễn; (2) Đầu tư vào đội ngũ giảng viên, khuyến khích nghiên cứu khoa học; (3) Phát triển quan hệ đối tác với các doanh nghiệp, tạo cơ hội việc làm cho sinh viên; (4) Tăng cường các hoạt động quảng bá thương hiệu, thu hút sinh viên giỏi; (5) Xây dựng môi trường học tập thân thiện, sáng tạo, và hội nhập quốc tế. Cần phải có một hệ thống cơ chế tài chính minh bạch để quản lý chi phí.

V. Đánh Giá Và Tương Lai Của Chiến Lược Phát Triển ĐH Đông Á

Việc đánh giá định kỳ và điều chỉnh chiến lược là yếu tố then chốt để Trường Đại học Đông Á có thể thích ứng với sự thay đổi của môi trường và đạt được các mục tiêu đề ra. Trong tương lai, ĐHĐA cần tiếp tục đổi mới, sáng tạo, và phát triển bền vững, trở thành một trong những trường đại học hàng đầu trong khu vực và trên thế giới. Muốn đạt được điều đó cần phải có sự thay đổi lớn từ bộ máy lãnh đạo đến từng giảng viên và sinh viên. Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu, chỉ những tổ chức có hoạch định chiến lược đúng đắn thì mới có thể tồn tại và phát triển lâu dài. Chiến lược đúng đắn giúp tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của mình, đồng thời tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra.

5.1. Đánh Giá Hiệu Quả Chiến Lược Phát Triển ĐHĐA

Việc đánh giá hiệu quả chiến lược cần được thực hiện một cách khách quan, minh bạch, và toàn diện. Các tiêu chí đánh giá bao gồm: (1) Số lượng và chất lượng sinh viên tuyển sinh; (2) Số lượng và chất lượng công trình nghiên cứu khoa học; (3) Số lượng và chất lượng các hoạt động hợp tác quốc tế; (4) Mức độ hài lòng của sinh viên, giảng viên, và nhà tuyển dụng. Dựa trên kết quả đánh giá, cần có những điều chỉnh phù hợp để đảm bảo chiến lược luôn phù hợp với thực tiễn. Để đánh giá hiệu quả cần có một ban chuyên trách chuyên đi đánh giá.

5.2. Tầm Nhìn Phát Triển Dài Hạn ĐHĐA

Trong tương lai, Trường Đại học Đông Á hướng đến trở thành một trung tâm đào tạo và nghiên cứu khoa học hàng đầu, có uy tín trong khu vực và trên thế giới. Để đạt được tầm nhìn này, ĐHĐA cần phải không ngừng đổi mới, sáng tạo, và phát triển bền vững, góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Để đạt được tầm nhìn đó cần phải có sự nỗ lực từ nhiều phía. Theo các chuyên gia giáo dục, để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của môi trường bên ngoài, các trường đại học cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược, nhấn mạnh việc duy trì các mục tiêu và chức năng chính của nhà trường trên cơ sở khai thác những cơ hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài.

VI. Kết Luận Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Phát Triển ĐH Đông Á

Chiến lược phát triển Trường Đại học Đông Á đến năm 2020 đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và thúc đẩy sự phát triển của trường trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Bằng cách xây dựng và triển khai một chiến lược phù hợp, ĐHĐA có thể nâng cao vị thế cạnh tranh, thu hút sinh viên giỏi, và đóng góp vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Luận văn này cung cấp một khung chiến lược toàn diện và các giải pháp khả thi, có thể được sử dụng làm cơ sở cho việc xây dựng và triển khai chiến lược phát triển của ĐHĐA. Theo các chuyên gia giáo dục, viêc xây dựng chiến lược là một phần quan trọng trong hoạt động quản lý trường đại học.

6.1. Tóm Tắt Các Điểm Chính Của Chiến Lược

Các điểm chính của chiến lược bao gồm: (1) Tập trung vào nâng cao chất lượng đào tạo; (2) Xây dựng đội ngũ giảng viên giỏi; (3) Mở rộng hợp tác quốc tế; (4) Đổi mới phương pháp giảng dạy; (5) Xây dựng thương hiệu mạnh. Cần phải phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị để xây dựng và phát triển thương hiệu. Theo nghiên cứu của tác giả, luận án “Xây dƣ̣ng chiến lƣợc phát triển Trƣờng Đại học Đông Á đến năm 2020 ”có sự khác biệt khá lớn về tính ứng dụng lý thuyết xây dựng chiến lƣợc vào môi trƣờng thực tiễn đó là phân tích nhiều vấn đề cụ thể thích ứng với môi trƣờng và điều kiện loại hình trƣờng Đại học tƣ thục nhƣ trƣờng Đại học Đông Á.

6.2. Khuyến Nghị Cho Tương Lai Phát Triển ĐHĐA

Các khuyến nghị cho tương lai phát triển của ĐHĐA bao gồm: (1) Tiếp tục đổi mới và sáng tạo; (2) Tăng cường hợp tác với các doanh nghiệp; (3) Xây dựng môi trường học tập thân thiện và hội nhập quốc tế; (4) Đầu tư vào nghiên cứu khoa học; (5) Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ, giảng viên, nhân viên. Cuối cùng tác giả khuyên, Trường Đại học Đông Á hướng đến trở thành một trung tâm đào tạo và nghiên cứu khoa học hàng đầu, có uy tín trong khu vực và trên thế giới. Để đạt được tầm nhìn này, ĐHĐA cần phải không ngừng đổi mới, sáng tạo, và phát triển bền vững, góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giáo dục đại học Việt Nam trong giai đoạn chuyển đổi kinh tế đã chứng kiến tốc độ tăng trưởng quy mô mạnh mẽ nhưng cũng đối mặt với áp lực cạnh tranh chưa từng có. Theo thống kê của Bộ Giáo dục và Đào tạo, số lượng cơ sở giáo dục đại học và cao đẳng trên toàn quốc đã tăng từ 153 trường trong năm học 1999-2000 lên 386 trường vào năm học 2010-2011, tương đương mức tăng hơn 2,5 lần chỉ sau một thập kỷ. Riêng tại thành phố Đà Nẵng – hạt nhân kinh tế của khu vực Miền Trung và Tây Nguyên, thị trường giáo dục đã hình thành mạng lưới cạnh tranh gay gắt với 8 trường đại học, 20 trường cao đẳng, trung cấp và 63 cơ sở đào tạo nghề. Sự bùng nổ số lượng trường học trong khi nguồn tuyển sinh đầu vào không tăng tương ứng đặt ra bài toán sinh tồn cấp thiết cho các cơ sở giáo dục đại học tư thục.

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của tác giả Đặng Thị Kim Thoa tại Trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi: Hoạch định chiến lược phát triển Trường Đại học Đông Á giai đoạn 2013-2020 và tầm nhìn 2030 nhằm thích ứng với biến động thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh. Được thành lập ban đầu từ năm 2002 và chính thức nâng cấp thành trường đại học theo Quyết định số 644/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ vào ngày 21/05/2009, Trường Đại học Đông Á đã đào tạo và cung ứng hơn 10.000 lao động có tay nghề cho khu vực. Nghiên cứu xác lập mục tiêu đánh giá toàn diện các yếu tố nội bộ, môi trường vĩ mô và vi mô, từ đó lựa chọn chiến lược then chốt để củng cố quy mô hơn 3.600 học sinh sinh viên và nâng cao chất lượng đào tạo, định vị vững chắc thương hiệu học thuật tại Miền Trung.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David, tiếp cận quy trình ba giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Luận văn vận dụng lý thuyết phân tích ngành với mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm xác định sức ép từ đối thủ cạnh tranh hiện tại, rào cản gia nhập của đối thủ tiềm ẩn, áp lực từ sản phẩm thay thế, quyền lực đàm phán của người học và nhà tuyển dụng. Bên cạnh đó, mô hình Marketing Mix 4P (Product - Sản phẩm, Price - Giá cả, Place - Phân phối, Promotion - Chiêu thị xúc tiến) được tích hợp để cụ thể hóa các chương trình hành động trong môi trường giáo dục đại học tư thục.

Hệ thống khái niệm trọng tâm bao gồm:

• Quản trị chiến lược trong giáo dục: Quá trình phân tích môi trường, xác định sứ mệnh, mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực nhằm duy trì vị thế cạnh tranh bền vững của nhà trường.
• Lợi thế cạnh tranh bền vững (SCA): Tập hợp các năng lực khác biệt về chất lượng đào tạo ứng dụng, cơ sở vật chất và khả năng kết nối doanh nghiệp mà đối thủ khó sao chép.
• Ma trận IFE và EFE: Công cụ lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu nội bộ và cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài thông qua hệ thống trọng số và điểm đánh giá từ 1,0 đến 4,0.
• Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM): Phương pháp khoa học cho phép chuyên gia chấm điểm mức độ hấp dẫn (AS) từ 1 đến 4 để lựa chọn khách quan phương án chiến lược khả thi nhất.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa nghiên cứu định tính và phân tích định lượng. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tổng kết giai đoạn 2007-2012 của Trường Đại học Đông Á, số liệu niên giám thống kê và báo cáo ngành của Bộ Giáo dục và Đào tạo.

Trong giai đoạn nghiên cứu thực nghiệm, tác giả áp dụng phương pháp chuyên gia thông qua phỏng vấn sâu trực tiếp với cỡ mẫu là 10 chuyên gia hàng đầu. Tiêu chí lựa chọn mẫu là các nhà quản lý giáo dục, trưởng phó phòng ban, khoa chuyên môn có thâm niên công tác từ 6 năm trở lên tại trường. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm bảo đảm người tham gia khảo sát có hiểu biết sâu sắc về lịch sử hình thành, nguồn lực nội tại và bối cảnh ngành. Thời gian khảo sát và lấy ý kiến chuyên gia hoàn tất vào cuối tháng 3 năm 2014.

Lý do lựa chọn chuỗi phương pháp phân tích ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM là nhằm chuẩn hóa quá trình ra quyết định. Việc chuyển đổi các đánh giá định tính của 10 chuyên gia thành các chỉ số định lượng giúp giảm thiểu tối đa tính chủ quan, đồng thời thiết lập căn cứ khoa học vững chắc để chọn lọc chiến lược ưu tiên trong điều kiện nguồn lực tài chính và nhân sự của một trường đại học ngoài công lập còn nhiều giới hạn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thực tế giai đoạn 2007-2012 của Trường Đại học Đông Á chỉ ra ba phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, về nguồn nhân lực, tổng số cán bộ giảng viên tăng từ 145 người trong năm học 2007-2008 lên 221 người trong năm học 2011-2012, tương đương mức tăng 52,4%. Cơ cấu trình độ chuyên môn có bước tiến vượt bậc: số lượng thạc sĩ tăng từ 27 người (chiếm 18,6%) lên 105 người (chiếm 47,5%), tiến sĩ tăng từ 4 người (chiếm 2,8%) lên 9 người (chiếm 4,1%). Đội ngũ cán bộ giảng viên có độ tuổi trẻ và năng động, nhóm tuổi trên 30 chiếm tỷ trọng cao nhất với 45,2% vào năm học 2011-2012, trong khi nhóm trên 50 tuổi giảm dần từ 11,7% xuống còn 6,8%. Tỷ lệ nữ giảng viên luôn duy trì ở mức cao, chiếm trên 56,6% tổng số giảng viên toàn trường.

Thứ hai, về quy mô và chương trình đào tạo, quy mô người học biến động từ 3.825 học sinh sinh viên năm học 2007-2008 lên mức đỉnh 3.915 người năm học 2008-2009, sau đó duy trì ở mức 3.665 người trong năm học 2011-2012. Nhà trường đã hoàn tất việc chuyển đổi 100% sinh viên cao đẳng và đại học sang học chế tín chỉ với 40 chương trình đào tạo (11 chương trình đại học, 29 chương trình cao đẳng). Đào tạo liên thông trở thành một mảng quan trọng với 1.800 sinh viên đại học liên thông thuộc 5 ngành và 663 sinh viên cao đẳng liên thông.

Thứ ba, về chất lượng học tập, tỷ lệ sinh viên đạt học lực khá tăng trưởng tích cực từ 34% trong năm học 2007-2008 lên 41% trong năm học 2011-2012. Tuy nhiên, tỷ lệ sinh viên đạt loại giỏi duy trì ở mức thấp từ 3% đến 4%, trong khi nhóm sinh viên đạt học lực trung bình và yếu kém chiếm trên 50% (loại trung bình là 44% và yếu kém là 12% vào năm học 2011-2012).

Thảo luận kết quả

Thực trạng kết quả học tập cho thấy nghịch lý phổ biến tại các trường đại học ngoài công lập: dù cơ cấu giảng viên có trình độ sau đại học tăng mạnh lên 51,6% (thạc sĩ và tiến sĩ), chất lượng sinh viên tốt nghiệp loại giỏi vẫn chưa có bước đột phá. Nguyên nhân cốt lõi xuất phát từ điểm chuẩn tuyển sinh đầu vào còn thấp và chính sách khích lệ học tập chưa đủ mạnh mẽ. Tỷ lệ giảng viên nữ chiếm ưu thế trên 56% mang lại sự tận tụy và ổn định nhân sự, nhưng đồng thời tạo ra rào cản trong việc sắp xếp thời gian tham gia các chương trình nghiên cứu sinh tiến sĩ dài hạn.

Khi đối chiếu với các nghiên cứu chiến lược giáo dục đại học của Đại học Harvard, Đại học Oxford Brookes và kinh nghiệm của các trường đại học tại Việt Nam như Đại học Tiền Giang hay Đại học Ngoại thương, thành công của mô hình đào tạo đại học tư thục phụ thuộc mật thiết vào mối liên kết thực tiễn với thị trường lao động. Minh chứng thực tế từ ngày hội việc làm của Trường Đại học Đông Á thu hút 26 doanh nghiệp và gần 1.000 sinh viên tham gia phỏng vấn trực tiếp đã khẳng định tính đúng đắn của định hướng đào tạo gắn liền với nhu cầu doanh nghiệp.

Dữ liệu nghiên cứu về cơ cấu nhân lực và kết quả học tập có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ cột chồng nhiều thành phần để mô tả sự dịch chuyển tỷ lệ học lực qua 5 năm, kết hợp bảng ma trận đánh giá IFE và EFE tổng hợp điểm số trọng số để làm rõ các ưu tiên chiến lược.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả ma trận SWOT và QSPM, luận văn đề xuất bốn nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm đến năm 2020:

• Chuẩn hóa và nâng cao năng lực đội ngũ giảng viên: Triển khai chính sách tài trợ học bổng và cam kết đãi ngộ nhằm nâng tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ lên tối thiểu 15% vào năm 2020. Ban Giám hiệu chủ trì xây dựng lộ trình quy hoạch cán bộ, ban hành chính sách thưởng công trình nghiên cứu khoa học và tạo điều kiện linh hoạt cho giảng viên nữ theo học các chương trình sau đại học.
• Tái cấu trúc sản phẩm đào tạo theo định hướng ứng dụng: Rà soát và chuẩn hóa 15 ngành đại học và 22 ngành cao đẳng, tăng thời lượng thực hành lên 50% tổng số tín chỉ. Phòng Đào tạo cùng các khoa chuyên môn duy trì tỷ lệ 100% giảng viên sử dụng bài giảng điện tử và trên 90% môn học áp dụng phương pháp thảo luận nhóm, tích hợp hệ thống quản lý đào tạo hiện đại.
• Mở rộng hợp tác doanh nghiệp và cam kết đầu ra việc làm: Phòng Hợp tác Doanh nghiệp đẩy mạnh ký kết thỏa thuận thực tập và tuyển dụng từ 26 đối tác ban đầu lên hơn 100 doanh nghiệp tại Đà Nẵng và khu vực Miền Trung. Đặt mục tiêu đạt tỷ lệ trên 85% sinh viên có việc làm đúng chuyên ngành trong vòng 6 tháng sau khi tốt nghiệp.
• Triển khai chiến lược Marketing 4P và hoàn thiện cơ sở hạ tầng: Phòng Truyền thông và Tuyển sinh đẩy mạnh các kênh quảng bá trực tuyến, định vị thông điệp đào tạo đáp ứng nhu cầu xã hội. Hội đồng Quản trị tập trung nguồn vốn đầu tư mở rộng cơ sở vật chất tại số 63 Lê Văn Long, đáp ứng không gian giảng dạy và phòng thí nghiệm thực hành hiện đại cho quy mô trên 5.000 người học.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu này mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho bốn nhóm đối tượng chính:

• Hội đồng Quản trị và Ban Giám hiệu các trường đại học, cao đẳng ngoài công lập: Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn về quy trình chuyển đổi học chế tín chỉ, cách thức xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực và tối ưu hóa ma trận QSPM để lựa chọn hướng đi bền vững trong môi trường cạnh tranh giáo dục khốc liệt.
• Các nhà hoạch định chính sách giáo dục tại Bộ và Sở Giáo dục và Đào tạo: Tài liệu là nguồn tham khảo xác thực về bức tranh thực tế, những khó khăn về tuyển sinh, cơ cấu giảng viên và chất lượng đào tạo tại các trường đại học tư thục khu vực Miền Trung, phục vụ công tác xây dựng cơ chế quản lý phù hợp.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh và Quản lý giáo dục: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh từ ma trận IFE, EFE, SWOT đến mô hình Marketing Mix 4P ứng dụng trong lĩnh vực dịch vụ giáo dục phi lợi nhuận.
• Trưởng các khoa chuyên môn và giảng viên đại học: Tham khảo phương pháp đổi mới phương pháp giảng dạy lấy người học làm trung tâm, ứng dụng bài giảng điện tử và quy trình cố vấn học tập theo tín chỉ.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng công cụ nào để lượng hóa và lựa chọn chiến lược tối ưu cho nhà trường?
Nghiên cứu ứng dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng QSPM dựa trên dữ liệu từ ma trận IFE, EFE và SWOT. Thông qua việc lấy ý kiến đánh giá từ 10 chuyên gia giàu kinh nghiệm, ma trận QSPM giúp chấm điểm mức độ hấp dẫn của từng phương án và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất với nguồn lực của trường.

Cơ cấu trình độ giảng viên của Trường Đại học Đông Á đã thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2007-2012?
Trình độ giảng viên có sự nâng cao rõ rệt: tỷ lệ thạc sĩ tăng mạnh từ 18,6% với 27 người lên 47,5% với 105 người; số lượng tiến sĩ tăng từ 4 người lên 9 người. Đội ngũ giáo sư và phó giáo sư duy trì 3 người thuộc ban lãnh đạo, đáp ứng tiêu chuẩn chuẩn hóa giảng dạy đại học.

Thách thức lớn nhất trong chất lượng học tập của sinh viên được chỉ ra trong nghiên cứu là gì?
Thách thức lớn nhất là tỷ lệ sinh viên đạt loại khá giỏi còn hạn chế và nhóm tốt nghiệp loại trung bình, yếu kém chiếm trên 50% (trung bình 44% và yếu kém 12% năm 2011-2012). Nguyên nhân chủ yếu do chất lượng đầu vào của hệ thống đại học ngoài công lập chưa cao và chính sách tạo động lực học tập chưa toàn diện.

Chiến lược Marketing 4P được vận dụng như thế nào trong bối cảnh trường đại học tư thục?
Mô hình 4P được cụ thể hóa thành: Sản phẩm (15 ngành đại học định hướng thực hành), Giá cả (học phí linh hoạt gắn liền chất lượng), Phân phối (cơ sở đào tạo tại trung tâm Đà Nẵng và kênh trực tuyến), và Chiêu thị (sàn giao dịch việc làm liên kết doanh nghiệp cùng các chiến dịch truyền thông hướng nghiệp).

Nghiên cứu khảo sát bao nhiêu chuyên gia và phương pháp lấy mẫu có độ tin cậy ra sao?
Nghiên cứu tiến hành phỏng vấn sâu 10 chuyên gia là các nhà quản lý và giảng viên cốt cán có thâm niên từ 6 năm trở lên tại trường vào tháng 3/2014. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích bảo đảm các đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội mang tính thực tế và chuyên môn sâu sắc.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa quy trình hoạch định chiến lược toàn diện cho trường đại học ngoài công lập dựa trên mô hình Fred R. David, Porter 5 Forces và Marketing 4P.
• Phân tích thực trạng giai đoạn 2007-2012 phản ánh bước tiến nâng cao tỷ lệ giảng viên sau đại học lên 51,6% nhưng chỉ ra điểm nghẽn chất lượng sinh viên giỏi chỉ đạt 3% đến 4%.
• Thiết lập hệ thống ma trận IFE, EFE, SWOT và lượng hóa thành công bằng ma trận QSPM với sự tham gia của 10 chuyên gia quản lý giáo dục.
• Đề xuất lộ trình 4 nhóm giải pháp đột phá về nhân sự, chương trình thực hành 50%, mở rộng hợp tác trên 100 doanh nghiệp và hoàn thiện cơ sở hạ tầng đến năm 2020.
• Ban Giám hiệu và các nhà quản trị giáo dục cần ngay lập tức áp dụng khung chiến lược này để tái cấu trúc chương trình đào tạo, tối ưu hóa nguồn lực tuyển sinh và nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên hội nhập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiế n lược và trường đại học Chương 2: Thực trạng và phân tích tình hình phát triển của trường Đại học Đông Á Chương 3: Xây chiế n lược phát triển trường Đại học Đông Á đế n năm 2020 11 (LUAN.2020 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2020 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ TRƢỜNG ĐẠI HỌC 1.1 Tổng quan về chiến lƣợc 1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 1.1 Khái niệm chiến lược Theo Fred R.David: “ Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu dài hạn” [21]. Khái niệm gần đây nhất chỉ rõ: “ Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách, cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì?” [12] Theo Hofer và Schendel, chiến lƣợc thể hiện những đặc trƣng của sự phù hợp giữa nhiệm vụ của tổ chức với môi trƣờng thực hiện xung quanh nó. Chiến lƣợc, do vậy, đƣợc coi là công cụ chính để đƣơng đầu với những thay đổi của môi trƣờng bên ngoài và bên trong [13]. Chiến lƣợc giữ vai trò rất quan trọng trong các tổ chức.

Bất kỳ tổ chức nào cũng cần hoạch định chiến lƣợc., hoạch định chiến lƣợc là quá trình ra quyết định dựa trên những sự kiện thực tế và những nghiên cứu phân tích mà nó cung cấp những định hƣớng và những trọng tâm cơ bản cho một doanh nghiệp [13]. Hoạch định chiến lƣợc là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lƣợc kinh doanh đƣợc sử dụng để tăng cƣờng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trƣờng để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ.2020 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2 Khái niệm về quản trị chiến lược Sách “Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh” [8] nhận định rằng: “Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣtƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việcthực hiện các quyết định để đạt đƣợc mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng thế lực cho tổ chức” 1.3 Mục tiêu chiến lược Trong quản trị chiến lƣợc, nguyên lý cốt lõi của quản trị chiến lƣợc vẫn là các tổ chức cần định ra các chiến lƣợc để nắm lấy cơ hội và tránh đi hoặc giảm bớt những ảnh hƣởng không tốt do môi trƣờng bên ngoài tạo ra.2 Vai trò của chiến lược: -Giúp tổ chức xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phƣơng hƣớng tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu. -Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài, cùng với những các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tƣơng lai để phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng đƣợc cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho tổ chức.

-Giúp tổ chức đƣa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trƣờng hoạt động, nâng cao hiệu quả hoạt động, đƣa tổ chức đi lên. -Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp, tìm ra cách tồn tại và tăng trƣởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc 1.1 Qui trình quản trị chiến lược Để hoạch định chiến lƣợc khả thi và hiệu quả nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp cần phải thực hiện theo một quy trình nhất định. Luận văn này thực hiện theo quy trình của Fred R.2020 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.1 Mô hình quản trị chiến lƣợc của Fred R.2 Xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lƣợc là một qúa trình tƣ duy nhằm tạo lập chiến lƣợc trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản. Việc xây dựng các chiến lƣợc cho doanh nghiệp đƣợc thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trƣờng kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp, từ đó xác định các phƣơng án chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu đề ra.

Việc hình thành chiến lƣợc đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho đƣợc các yếu tố tác động đến chiến lƣợc. Chiến lƣợc đƣợc xây dựng dựa trên kết quả phân tích đánh giá môi trƣờng kinh doanh và sử dụng các công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lƣợc. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp lựa chọn các chiến lƣợc then chốt mang 14 (LUAN.2020 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2020 tính khả thi cao và tối ƣu cho việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi, thực hiện.1 Thực hiện nghiên cứu môi trường Phân tích môi trƣờng vĩ mô + Môi trƣờng vĩ mô thuộc loại môi trƣờng bên ngoàicủa tổ chức, không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hƣởng của môi trƣờng vĩ mô đƣợc. + Các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô cần phân tích các yếu tố sau: Yếu tố kinh tế: - Tổng sản phẩm quốc nội ( GDP): cho các quảntrị gia thấy đƣợc tổng quan về sự tăng trƣởng của nền kinh tế, nó ảnh hƣởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Thu nhập bình quân đầu ngƣời: mức thu nhập bình quân đầu ngƣời sẽ tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lƣợng, chất lƣợng hàng hóa, làm thay đổi thị hiếu của ngƣời tiêu dùng. - Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hƣởng lớn đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật: Bao gồm hệ thống quan điểm, đƣờng lối chính sách, pháp luật, các xu hƣớng chính trị, đối ngoại. Sự thay đổi các yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp cần tìm hiểu những thay đổi này để kịp thời thích ứng. - Các yếu tố xã hội: Các yếu tố xã hội thƣờng thay đổi chậm, đôi khi rất khó nhận ra. Sự thay đổi một trong số các yếu tố xã hội dẫn đến sự thay đổi xu hƣớng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hƣởng phẩm chất 15 (LUAN.2020 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2020 đời sống dân cƣ và cả doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần phải phân tích những yếu tố xã hội để xác định những cơ hội, đe dọa tiềm ẩn.

- Yếu tố tự nhiên: Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự trong sạch của môi trƣờng nƣớc không khí, … Đây là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con ngƣời và cũng là yếu tố rất quan trọng đối với một số ngành kinh tế. Ngày nay, vấn đề bảo vệ môi trƣờng, khai thác hợp lý và sửdụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên đã tạo áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp. - Yếu tố công nghệ: Công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với doanh nghiệp. Công nghệ mới ra đời có thể tạo ra sản phẩm có chất lƣợng tốt hơn, có nhiều tính năng vƣợt trội, giá thành hạ.

Điều này làm tăng lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm thay thế nhƣng lại đe dọa các sản phẩm hiện hữu trong ngành; tạo điều kiện thuận lợi cho những ngƣời xâm nhập mới nhƣng lại làm tăng áp lực cho các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ … Phân tích môi trƣờng vi mô: Môi trƣờng vi mô thuộc loại môi trƣờng bên ngoàicủa tổ chức. Các yếu tốmôi trƣờng vi mô ảnh hƣởng trực tiếp lêntổ chức.Gồm 5 loại: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế. Bên cạnh đó, môi trƣờng vi mô hay còn gọi là môi trƣờng ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó [12]. Porter, các lực lƣợng cạnh tranh trong ngành là: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ 16 (LUAN.2020 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.2020 mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của ngƣời mua, quyền lực của ngƣời cung ứng, và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời [25].

Phân tích môi trƣờng nội bộ của tổ chức: Môi trƣờng nội bộ của tổ chức gồm tất cả những yếu tố và hệ thống bên trong của tổ chức. Nhận diện những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản để trên cơ sở đó mà có hƣớng pháthuy hoặc khắc phục. Các yếu tố bên trong cần phân tích nhƣ nguồn nhân lực, quá trình hoạt động, ngân sách thu chi, tài chính kế toán, marketing ….2 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức Mục tiêu đƣợc dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn đạt tới. Khi xây dựng chiến lƣợc cần cụ thể hóa mục tiêu thành các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.3 Hình thành chiến lược Trên cơ sở phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài, đến giai đọan kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu với những cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài để hình thành các chiến lƣợc để lựa chọn, hình thành các chiến lƣợc trên cơ sở, ma trận SWOT, mô hình 4P của marketing a, Ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài, các yếu tố bên trong ** Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài đến tổ chức.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đƣợc xây dựng theo năm bƣớc:  Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự thành công nhƣ đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài;  Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan 17 (LUAN.2020 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.