Chương 1 : Đặt Vấn Dé Chương này dé cập đến ly do chọn dé tài, mục dich của dé tài, đối tượng và phạm vi nghiên cứu cũng như những mặt hạn chế trong quá trình thực hiện. Chương 2 : Cơ Sở Lý Luận và Phương Pháp Nghiên Cứu Chương này dé cập đến những khái niệm va lý thuyết cơ bản về Quan Trị Chiến Lược, sự khác nhau giữa việc “làm quyết định” và “chọn giải pháp”, các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các công cụ dùng để phân tích chiến lược. Bên cạnh đó còn nêu ra các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong quá trình thực hiện. Chương 3 : Lịch Sử Hình Thành và Phát Triển Công Ty Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Việt Thái Quốc Tế, quá trình hình thành và phát triển của công ty từ khi thành lập đến nay.
Cơ cấu hệ thống tổ chức, bộ máy quản lý. Cho ta một cái nhìn tổng quan về công ty. Chương 4 : Kết Quả Nghiên Cứu va Thao Luận Phân tích các yếu tố môi trường bên trong môi trường bên ngoài có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Việt Thái Quốc Tế, phân tích tình hình hoạt động SXKD về doanh thu, tài chính, hệ thống cung ứng, hệ thống phân phối. của công ty để thấy được những cơ hội, những nguy cơ, những điểm mạnh - điểm yếu và sử dụng các công cụ để phân tích đánh giá, từ đó đưa ra những giải pháp mở rộ ng thị phần hợp lý Chương 5 : Kết Luận - Kiến Nghị Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động công ty và các yếu tố đã tiến hành phân tích để đưa ra kết luận và một số kiến nghị trước là cho Nhà Nước sau là cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Chương 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Khái niệm Quản Trị Chiến Lược 2.1 Một vài khái niệm về QTCL * Theo Alfred Chandler _ Harvard University. “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dai han của doanh nghiệp, lựa chọn các cách thức hoặc chương trình hành động và phân bố các nguồn tài nguyên chủ yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Quinn _ Darthmouth University. “Chiến lược là một dang thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại.” (1) ¢ Theo Mc Graw Hill, New York, 1980.
“Chiến lược là một kế hoạch mang tinh thống nhất, tính toàn diện va tinh phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.” “ * Chién lược là phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn, chiến lược bao gồm “5 P “ mà doanh nghiệp có được hoặc muốn đạt được trong quá trình hoạt động san xuất kinh doanh. + Plan : Hoạch định + Ploy : Mưu lược + Pattern : Mô thức “ Nguyễn Anh Ngọc, Quản Trị Chiến Lược, giáo trình Khoa Kinh Tế DH Nông Lâm, 2004, trang03. + Position : Vi thế + Perspective : Trién vong 2.2 Vai trò của QTCL Hoạch định nên một đường lối đúng đắn, giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu trước khi tiến hành thực hiện. Tạo nên sự chủ động thích nghi của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh để từ đó để ra xu hướng phát triển phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nhằm đem lại nguồn lợi nhiều nhất cho doanh nghiệp, tổ chức.
David : Quản trị chiến lược cho phép một công ty năng động hơn là phản ứng lại trong việc định hình tương lai. Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hon là chỉ phan ứng) với môi trường và do đó kiểm soát được số phận của chính mình.2Mô hình của QTCL 2.1 Các cấp độ chiến lược Căn cứ vào phạm vi sử dụng có thể chia thành 3 cấp : 2.1 Chiến lược tổng thể cấp công ty Ở mỗi doanh nghiệp, mỗi công ty luôn có một chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng thể nhằm hướng đến những mục tiêu quan trọng hàng đầu mà công ty để ra, việc thực hiện đòi hỏi phải có sự liên kết, phối hợp hoạt động ` R ^ R À Xn, Z ` tA và sự nổ lực của cả tập thé bao gồm tất cả các thành viên. David (1995), Khái luận về QTCL, ban dịch Trương Công Minh. HCM, NXB Thống Kê 2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SBU: Strategic Business Unit) Mỗi doanh nghiệp có nhiều SBU, mỗi SBU có thể là một ngành hàng, ^ ` Z ^ bỏ a As 2 oN tA Z x stn một nha máy hay một san phẩm nếu hội đủ các điều kiện : có nhà quản trị riêng, có ngân sách riêng, có khách hàng riêng, có đối thủ riêng và được phân quyền lãnh đạo tương đối độc lập.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng Chiến lược vạch ra cho cấp các bộ phận, các phòng ban có mối liên thông chặt chế trong cùng một SBU hay trong một doanh nghiệp.2 Các giai đoạn Quản trị chiến lược Được chia thành 3 giai đoạn : « - Giai đoạn định hình chiến lược -Thực hiện xác định mục tiêu bên trong, phân tích môi trường bên trong gồm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu nội tại doanh nghiệp, phân tích môi trường bên ngoài gồm các cơ hội, các nguy cơ đến với DN để để ra các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược thay thế.
* - Giai đoạn thực hiện chiến lược -Day là giai đoạn “hành động” quản trị chiến lược, việc thực hiện cần huy động tập thể toàn DN gồm các nhà quản trị, các nhân viên cùng thực hiện chiến lược đã đề ra. Vấn dé của thực thi chiến lược là thiêt lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. « - Giai đoạn đánh giá và kiểm tra chiến lược Có chức năng kiểm tra và phát hiện những sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, làm rõ nguyên nhân giúp cho việc hiệu chỉnh chiến lược chiến lược có hiệu quả hơn.1 : Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện Thực hiện đánh Thiết lập | | Thiết lập giá các yếu tố mục tiêu - | mục| tiêu bên ngoài để dài hạn :_ | hàng năm xác định các cơ 4 ‡ hôi và neuv cơ ị Ỷ Xác định nhiệm vụ, Xét lại ị Phân bổ Đo lường, — feu -—+| mục tiêu, : >| các tài đánh giá tin nhiệm vụ nguyên „ tai + Thực hiện đánh Lựa chọn | Để ra các giá các yếu tố các chiến ị chính bên trong để lược theo : sách xác định các đuổi ị điểm mạnh và |_ —Ì điểm vếu Thông tin phản hồi j Hình thành chiến lược + Thực hiện chiến lược pie Đánh giá „ Nguồn : Fred R. David ; Khái luận về Quản Trị Chiến Lược, NXB Thống Kê, 1995.3 Các chiến lược trong thực tế 2.1 Chiến lược tăng trưởng 2.1 Chiến lược tăng trưởng nhanh -Thâm nhập thị trường -Phát triển thị trường -Phát triển sản phẩm 2.2 Đa dạng hóa -Đa dạng hóa đồng tâm -Đa dạng hóa kết khối -Đa dạng hóa theo chiều ngang 2.2 Chiến lược tăng trưởng ổn định -Kết hợp về phía trước -Kết hợp về phía sau -Kết hợp theo chiều ngang 2.1 Chiến lược hướng ngoại -Sáp nhập -Mua lại -Liên doanh 2.3 Chiến lược suy giảm - Thu hẹp hoạt động - Từ bỏ bớt hoạt động - Thanh lý 2.4 Chiến lược hỗn hợp 2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình QTCL 2.1 Môi trường bên ngoài Nam ngoài phạm vi của nhà quản trị, họ không thể thay đổi bằng những quyết định quản trị mà chỉ cảm nhận và thích nghi với nó, gồm các môi trường sau 2.1 Môi trường vĩ mô 2.1 Môi trường kinh tế Nói đến môi trường kinh tế cần quan tâm đến các yếu tố : GDP, GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, tín dụng, tỉ giá hối đoái, xu hướng tiêu dùng, về tình xuất — nhập khẩu.
thị trường vốn luôn tổn tại những cơ hội và nguy cơ khác nhau cho doanh nghiệp.2 Môi trường chính trị —- pháp luật Bao gồm những diễn biến chính trị trong khu vực và Thế Giới, hệ thống các quan điểm về đường lối, chính sách của một Chính Phủ, các bộ luật hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao, các Đảng phái, đoàn thể.3 Môi trường văn hóa — xã hội Bao gồm lối sống, nét văn hóa đặc thù của một cộng đồng, một chủng tộc về tôn giáo, giới tính, về tình hình nhân khẩu.4 Môi trường công nshệ Với xu hướng về tốc độ phát triển thay đổi từng ngày của khoa học công nghệ trong thời đại ngày nay thì việc nắm bắt và xử lý thông tin là điều quan trọng hàng dau. Việc triển khai một kỹ thuật mới trong hoạt động sản xuất hay cải tiến một qui trình sản xuất cần phải dựa trên mặt lý thuyết lẫn kinh nghiệm 10 thực tiễn vì nếu chọn một công nghệ phù hợp sẽ mang lại một năng suất cao, một sản phẩm chất lượng mà vẫn tiêt kiệm được chi phí đến mức thấp nhất. Hoặc lựa chọn một công nghệ sai lầm sẽ trả một giá rất đắt.5 Môi trường tự nhiên Trong nhiều lĩnh vực thì yếu tố tự nhiên đóng một phần tất yếu quan trọng, đặc biệt về ngành nông nghiệp thì điều kiện tự nhiên đóng vai trò quyết định trong hoạt động sản xuất và trong quá trình bảo quản. Trong nhiều trường hợp điều kiện tự nhiên là một yếu tố then chốt để hình thành lợi thế cạnh tranh x + ` : Z 1*A nw `é về sản phẩm và dịch vụ có liên quan đến mùa vu.2 Môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) 2.1 Đối thủ canh tranh tiém năng Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là các doanh nghiệp luôn hiểu rõ các doanh nghiệp đang ở trong ngành nhưng các doanh nghiệp lại không hiểu rõ về họ, họ có nguồn lực lớn về vốn, hướng sản xuất kinh doanh đa dạng, độc đáo.
Nên khi gia nhập thì họ sẽ tăng nhanh năng lực của ngành và chia bớt thị phần của các doanh nghiệp cùng ngành.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại Là những doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh cùng ngành nhưng họ dùng mọi chiến lược, sách lược về giá, chiêu thị cổ động, quảng cáo, sản phẩm mới. họ luôn có sự đầu tư mạnh về vốn và nguồn nhân lực vi thế họ chính là nguồn động lực phát triển của ngành.