Luận Văn Thạc Sĩ: Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Internet Tại Viettel

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược phát triển lĩnh vực internet tại Viettel, tổng công ty viễn thông quân đội, hướng tới tương lai bền vững.

• Tác giả: Vũ Thanh Tiến
• Người hướng dẫn: PGS. Hoàng Văn Hải
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Hoạch Định Chiến Lược Phát Triển Lĩnh Vực Internet Tại Tổng Công Ty Viễn Thông Quân Đội – Viettel
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ MÔ HÌNH SWOT
• 1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược, mô hình SWOT và phân tích SWOT
• 1.2. Khái niệm về mô hình SWOT
• 1.3. Phân tích SWOT
• 1.4. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường doanh nghiệp
• 1.5. Vai trò, ý nghĩa của SWOT trong hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.6. Vị trí của mô hình SWOT trong chu trình lập chiến lược
• 1.7. Vai trò của phân tích SWOT
• 1.8. Ý nghĩa của phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược của doanh nghiệp
• 1.9. Phương pháp Phân tích SWOT
• 1.10. Qui trình nghiên cứu
• 1.11. Các công cụ hỗ trợ quá trình phân tích SWOT lĩnh vực Internet tại DN Viettel
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH SWOT LĨNH VỰC INTERNET TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
• 2.1. Tìm hiểu lĩnh vực internet và Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
• 2.2. Vài nét giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
• 2.3. Môi trường quốc tế ảnh hưởng đến lĩnh vực viễn thông và Internet
• 2.4. Thị trường Internet Việt Nam và xu hướng Viễn thông, Internet trong thời gian tới
• 2.5. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
• 2.6. Đánh giá cơ hội và thách thức môi trường bên ngoài
• 2.7. Đánh giá điểm mạnh điểm yếu trong lĩnh vực internet của Viettel
• 2.8. Phân tích bảng câu hỏi đối với khách hàng
• 2.9. Phân tích SWOT kết quả phỏng vấn chuyên gia
• 2.10. Thách thức
• 2.11. Tổng hợp mô hình SWOT và nhận xét
• 2.12. Mô hình SWOT tổng hợp
• 2.13. Nhận xét và đánh giá
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG LĨNH VỰC INTERNET CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
• 3.1. Đề xuất các phương án chiến lược trên cơ sở sử dụng kết quả phân tích SWOT
• 3.2. Phương án chiến lược nhằm sử dụng điểm mạnh tận dụng cơ hội
• 3.3. Phương án chiến lược khắc phục điểm yếu có thể tận dụng tốt nhất cơ hội
• 3.4. Phương án chiến lược sử dụng điểm mạnh để khắc phục nguy cơ
• 3.5. Phương án chiến lược khắc phục điểm yếu để giảm thiểu nguy cơ từ môi trường
• 3.6. Lựa chọn chiến lược phát triển dịch vụ Internet cho Viettel
• 3.7. Một số kiến nghị về triển khai chiến lược phát triển dịch vụ Internet của Viettel
• 3.7.1. Cần xây dựng chiến lược sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng trong thời gian tới
• 3.7.2. Cần có chiến lược quảng cáo truyền thông
• 3.7.3. Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực
• 3.7.4. Một số kiến nghị khác
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Phát Triển Internet Tại Viettel

Chiến lược phát triển Internet tại Viettel là một trong những yếu tố quan trọng giúp công ty này duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành viễn thông. Viettel, với vai trò là một trong những nhà cung cấp dịch vụ Internet hàng đầu tại Việt Nam, đã không ngừng cải tiến và phát triển các dịch vụ của mình. Việc áp dụng mô hình SWOT trong phân tích chiến lược giúp Viettel nhận diện rõ hơn các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong lĩnh vực này.

1.1. Khái Niệm Về Chiến Lược Phát Triển Internet

Chiến lược phát triển Internet tại Viettel không chỉ đơn thuần là việc mở rộng hạ tầng mà còn bao gồm việc nâng cao chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng. Điều này đòi hỏi Viettel phải có những kế hoạch cụ thể và khả thi để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

1.2. Vai Trò Của Mô Hình SWOT Trong Phân Tích Chiến Lược

Mô hình SWOT giúp Viettel xác định các yếu tố nội tại và ngoại tại ảnh hưởng đến chiến lược phát triển Internet. Phân tích SWOT cho phép công ty nhận diện được các cơ hội từ thị trường viễn thông và các mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh.

II. Phân Tích SWOT Trong Lĩnh Vực Internet Tại Viettel

Phân tích SWOT là một công cụ hữu ích giúp Viettel đánh giá tình hình hiện tại của mình trong lĩnh vực Internet. Qua việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài, Viettel có thể đưa ra những quyết định chiến lược hợp lý hơn.

2.1. Điểm Mạnh Của Viettel Trong Ngành Internet

Viettel sở hữu một hạ tầng mạng lưới rộng lớn và hiện đại, giúp cung cấp dịch vụ Internet ổn định và nhanh chóng. Điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn cho Viettel so với các đối thủ khác trong ngành.

2.2. Điểm Yếu Cần Khắc Phục Của Viettel

Mặc dù có nhiều điểm mạnh, Viettel vẫn gặp phải một số điểm yếu như sự phụ thuộc vào công nghệ cũ và khả năng đổi mới sáng tạo chưa cao. Điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trong tương lai.

2.3. Cơ Hội Và Thách Thức Từ Thị Trường

Thị trường Internet tại Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ, mở ra nhiều cơ hội cho Viettel. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các nhà cung cấp dịch vụ khác cũng là một thách thức lớn mà Viettel cần phải đối mặt.

III. Đề Xuất Chiến Lược Phát Triển Internet Tại Viettel

Dựa trên kết quả phân tích SWOT, Viettel cần xây dựng các chiến lược phát triển Internet phù hợp để tận dụng tối đa các cơ hội và giảm thiểu các rủi ro. Việc này không chỉ giúp công ty duy trì vị thế mà còn mở rộng thị phần.

3.1. Chiến Lược Tận Dụng Điểm Mạnh

Viettel nên tập trung vào việc phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng dựa trên hạ tầng mạng lưới hiện có. Điều này sẽ giúp công ty không chỉ giữ chân khách hàng mà còn thu hút thêm người dùng mới.

3.2. Chiến Lược Khắc Phục Điểm Yếu

Cần có các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao khả năng đổi mới sáng tạo. Việc này sẽ giúp Viettel cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường khả năng cạnh tranh.

3.3. Chiến Lược Đối Phó Với Thách Thức

Viettel cần theo dõi sát sao các xu hướng công nghệ mới và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Việc này sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trong bối cảnh thị trường ngày càng biến động.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Phát Triển Internet Tại Viettel

Việc áp dụng các chiến lược phát triển Internet tại Viettel đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Công ty không chỉ mở rộng được thị phần mà còn nâng cao được chất lượng dịch vụ, từ đó tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Chiến Lược

Sau khi triển khai các chiến lược, Viettel đã ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ Internet. Điều này cho thấy chiến lược phát triển đã đi đúng hướng.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm

Viettel đã học được rằng việc lắng nghe phản hồi từ khách hàng là rất quan trọng. Điều này giúp công ty điều chỉnh dịch vụ kịp thời và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Phát Triển Internet Tại Viettel

Chiến lược phát triển Internet tại Viettel không chỉ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh mà còn mở ra nhiều cơ hội mới trong tương lai. Việc áp dụng mô hình SWOT đã giúp Viettel có cái nhìn tổng quan về tình hình hiện tại và đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý.

5.1. Tương Lai Của Chiến Lược Phát Triển

Viettel cần tiếp tục đổi mới và cải tiến dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc này sẽ giúp công ty không chỉ giữ vững thị phần mà còn mở rộng ra thị trường quốc tế.

5.2. Đề Xuất Hướng Đi Mới

Cần có các nghiên cứu sâu hơn về xu hướng công nghệ mới và nhu cầu của khách hàng để xây dựng các chiến lược phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông và công nghệ thông tin Việt Nam bước vào giai đoạn tăng trưởng bùng nổ khi số lượng người dùng Internet năm 2014 vượt mốc 36 triệu người, tương đương 39% dân số, tăng gấp 12 lần so với mức hơn 3 triệu người vào năm 2003. Đồng thời, tổng số thuê bao Internet băng rộng đạt hơn 36 triệu thuê bao, tăng trưởng 11,2% so với năm 2013 và đạt tỷ lệ 24,93 thuê bao trên 100 dân. Doanh thu dịch vụ Internet tại Việt Nam đạt con số kỷ lục 965 triệu USD, đóng góp quan trọng vào tổng doanh thu toàn ngành viễn thông 7,4 tỷ USD trong năm 2014.

Sự bùng nổ này đặt Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) trước yêu cầu cấp thiết phải tái cấu trúc mô hình tăng trưởng. Doanh nghiệp đối mặt với bài toán cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ truyền thống như VNPT (nắm giữ 39,13% thị phần) và FPT Telecom (chiếm 27,99% thị phần), bên cạnh áp lực suy giảm doanh thu từ các dịch vụ viễn thông truyền thống như thoại và tin nhắn.

Luận văn tập trung vào mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, vận dụng mô hình phân tích SWOT kết hợp với công cụ ma trận định lượng để hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ Internet cho Viettel. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động kinh doanh Internet của Viettel trên phạm vi 64 tỉnh thành giai đoạn 2012-2015 và định hướng đến năm 2020. Nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn thông qua việc xác lập các chỉ số mục tiêu cụ thể, giúp Viettel tối ưu hóa chi phí đầu tư hạ tầng, mở rộng thị phần Internet từ mức 31,02% lên trên 35% và thiết lập nền tảng vững chắc cho quá trình chuyển đổi số toàn diện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển của Fred R. David với quy trình hoạch định ba giai đoạn: giai đoạn nhập thông tin (ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE), giai đoạn kết hợp (ma trận SWOT, ma trận IE, ma trận SPACE) và giai đoạn quyết định (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM).

Bên cạnh đó, tác giả tích hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế) và lý thuyết chuỗi giá trị (Value Chain) nhằm nhận diện cấu trúc ngành và đánh giá năng lực cạnh tranh nội bộ.

Mô hình phân tích SWOT được triển khai nâng cao thông qua công cụ USED, phân loại chiến lược thành 4 nhóm giải pháp:

• Khai thác điểm mạnh để nắm bắt cơ hội (Use)
• Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội (Stop)
• Sử dụng điểm mạnh để phòng ngừa rủi ro (Exploit)
• Hạn chế điểm yếu để đối phó với thách thức (Defend)

Các khái niệm chuyên ngành then chốt bao gồm: nhà cung cấp dịch vụ Internet (ISP), điểm trung chuyển Internet (IXP), mạng cáp quang băng rộng đến tận hộ gia đình (FTTH), công nghệ mạng thế hệ mới (NGN) và dịch vụ giá trị gia tăng trên nền Internet (VAS).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo chính thống của Bộ Thông tin và Truyền thông, Trung tâm Internet Việt Nam (VNNIC), Tổng cục Thống kê, Ngân hàng Thế giới (WB) và báo cáo tài chính nội bộ của Viettel giai đoạn 2012-2015.

Đối với dữ liệu sơ cấp, tác giả triển khai khảo sát với cỡ mẫu 300 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp tại hai thị trường trọng điểm là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ ADSL và FTTH. Bảng hỏi tập trung đo lường mức độ hài lòng về chất lượng đường truyền, giá cước, dịch vụ chăm sóc khách hàng và độ trung thành thương hiệu.

Ngoài ra, nghiên cứu thực hiện phỏng vấn sâu 15 chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực viễn thông và cán bộ quản lý cấp cao tại Viettel. Việc kết hợp phương pháp quy nạp - diễn dịch và phân tích định tính chuyên gia giúp lượng hóa các nhận định chủ quan, nâng cao độ tin cậy và tạo cơ sở thực chứng vững chắc cho việc thiết lập các phương án chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, Viettel xác lập vị thế vững chắc ở vị trí thứ hai trên thị trường Internet Việt Nam với 31,02% thị phần, bám sát đối thủ dẫn đầu là VNPT (39,13%) và tạo khoảng cách với FPT Telecom (27,99%). Tốc độ tăng trưởng thuê bao băng thông rộng của Viettel đạt mức trên 11,2% mỗi năm, phản ánh sức hút mạnh mẽ từ thương hiệu quân đội uy tín.

Thứ hai, Viettel sở hữu điểm mạnh vượt trội về quy mô hạ tầng truyền dẫn quốc tế với 4 tuyến cáp quang biển, 7 trạm vệ tinh mặt đất và 50 trạm VSAT kết nối 3 tổng đài cổng quốc tế. Mạng lưới truyền dẫn phủ khắp 64/64 tỉnh thành, cho phép doanh nghiệp nhanh chóng thương mại hóa công nghệ FTTH tốc độ cao.

Thứ ba, cơ cấu tổ chức và dịch vụ khách hàng của Viettel còn bộc lộ độ trễ nhất định so với đối thủ linh hoạt như FPT. FPT có lợi thế vượt trội về cơ cấu nhân sự trẻ (độ tuổi trung bình 28 tuổi), tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học đạt 83,3%, trên đại học đạt 3,2% cùng cơ chế sa thải 10% nhân sự yếu kém mỗi năm, tạo ra áp lực cạnh tranh lớn về chất lượng dịch vụ và dịch vụ gia tăng.

Thứ tư, thị trường xuất hiện nguy cơ đe dọa trực tiếp từ các nhà mạng truyền hình cáp khi họ lấn sân cung cấp Internet băng rộng với tốc độ tải về lên đến 54 Mbps và tải lên 10 Mbps, tạo nên xu hướng hội tụ công nghệ viễn thông - truyền hình - Internet đầy thách thức.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phản ánh chân thực bức tranh chuyển dịch công nghệ viễn thông. Lợi thế hạ tầng và tiềm lực tài chính lớn giúp Viettel phủ sóng nhanh chóng đến các thị trường vùng sâu, vùng xa, nơi đối thủ tư nhân như FPT khó tiếp cận do chi phí đầu tư ban đầu cao. Tuy nhiên, tính chất doanh nghiệp quy mô lớn khiến chính sách giá cước và hệ thống kênh phân phối đại lý của Viettel chưa thực sự mềm dẻo, dẫn đến nguy cơ mất thị phần tại các đô thị loại một.

Số liệu khảo sát được tổng hợp trực quan qua bảng ma trận EFE (đạt 2,85 điểm) và IFE (đạt 2,90 điểm), minh chứng Viettel phản ứng khá tốt với môi trường bên ngoài và sở hữu nội lực mạnh hơn mức trung bình ngành (2,50 điểm). Dữ liệu phân bổ thị phần được biểu diễn qua biểu đồ tròn so sánh tỷ trọng giữa ba doanh nghiệp lớn (VNPT 39,13%, Viettel 31,02%, FPT 27,99% và các doanh nghiệp khác 1,86%). Kết quả này hoàn toàn tương thích với các nghiên cứu của Bộ Thông tin và Truyền thông về xu hướng tích hợp dịch vụ số và giảm dần giá trị của các gói cước Internet đơn lẻ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT kết hợp, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

1. Thực thi chiến lược S-O (Phát triển thị trường và sản phẩm): Mở rộng hạ tầng mạng cáp quang FTTH đến 100% huyện, xã trên toàn quốc và đẩy mạnh cung cấp dịch vụ Internet tại các thị trường quốc tế như Lào, Campuchia. Ban Tổng Giám đốc và Trung tâm Kinh doanh Viettel chủ trì triển khai, đặt mục tiêu gia tăng thị phần Internet trong nước lên mức 35% trong giai đoạn 2015-2017.

2. Triển khai chiến lược S-T (Đa dạng hóa dịch vụ hội tụ): Xây dựng và tung ra các gói cước tích hợp đa dịch vụ (Internet cáp quang FTTH + Truyền hình số + 3G/4G di động) với mức giá ưu đãi hơn 20% so với mua lẻ. Trung tâm Dịch vụ Giá trị gia tăng chịu trách nhiệm hoàn thiện sản phẩm trong vòng 12 tháng nhằm cạnh tranh trực diện với dịch vụ truyền hình cáp.

3. Áp dụng chiến lược W-O (Tái cấu trúc kênh phân phối và chăm sóc khách hàng): Đổi mới chính sách chiết khấu hoa hồng đại lý tăng thêm 5%, chuẩn hóa quy trình tiếp nhận và xử lý sự cố kỹ thuật trong vòng 24 giờ. Phòng Chăm sóc Khách hàng phối hợp cùng các Chi nhánh tỉnh thực hiện, hướng đến mục tiêu nâng chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI) đạt trên 85% trước năm 2016.

4. Thực hiện chiến lược W-T (Tối ưu hóa bộ máy và phát triển nhân lực): Tái cơ cấu bộ máy quản lý theo hướng tinh gọn, triển khai chương trình đào tạo chuyên sâu về công nghệ mạng thế hệ mới NGN và dịch vụ điện toán đám mây. Phòng Tổ chức Lao động chủ trì với chỉ tiêu 100% kỹ sư vận hành đạt chứng chỉ quốc tế và hoàn thành lộ trình đánh giá hiệu suất KPI trong giai đoạn 2015-2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược viễn thông: Cung cấp phương pháp luận thực tiễn về ứng dụng mô hình SWOT trong việc đánh giá đối thủ cạnh tranh, phân bổ nguồn lực và xây dựng kịch bản kinh doanh dịch vụ số.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc một công trình nghiên cứu ứng dụng định hướng thực hành, kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết quản trị chiến lược và dữ liệu thực chứng ngành ICT.
• Chuyên viên phân tích thị trường và tư vấn quản trị: Nắm bắt bức tranh tổng quan về thị trường Internet Việt Nam, cấu trúc thị phần, hành vi người tiêu dùng và các rào cản rút lui/gia nhập ngành công nghệ cao.
• Cán bộ quản lý tại các cơ quan quản lý nhà nước về Bưu chính - Viễn thông: Tham khảo các đánh giá tác động chính sách, xu hướng hội tụ công nghệ để xây dựng quy hoạch hạ tầng viễn thông và khung pháp lý thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình SWOT đóng vai trò gì trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Viettel? Mô hình SWOT là công cụ then chốt giúp Viettel đánh giá khách quan 4 yếu tố nội tại và môi trường. Điển hình, kết hợp điểm mạnh hạ tầng với cơ hội thị trường hơn 90 triệu dân (60% dân số trẻ) đã giúp Viettel định hình chiến lược phát triển dịch vụ Internet băng rộng một cách chuẩn xác.

Tại sao Viettel cần chuyển trọng tâm chiến lược sang lĩnh vực Internet băng rộng? Doanh thu từ dịch vụ viễn thông truyền thống như thoại và tin nhắn có xu hướng suy giảm rõ rệt. Ngược lại, doanh thu Internet năm 2014 đạt 965 triệu USD (gấp đôi năm 2012), đòi hỏi Viettel phải dịch chuyển sang Internet cáp quang FTTH để duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu 7,4 tỷ USD toàn tập đoàn.

Thách thức lớn nhất của Viettel khi cạnh tranh với đối thủ FPT Telecom là gì? Thách thức lớn nhất nằm ở tính linh hoạt và văn hóa kinh doanh định hướng khách hàng. FPT sở hữu đội ngũ nhân sự trẻ (tuổi trung bình 28) với 83,3% tốt nghiệp đại học, chính sách đại lý mềm dẻo và chất lượng dịch vụ gia tăng vượt trội, tạo áp lực lớn lên hệ thống phân phối của Viettel.

Các doanh nghiệp truyền hình cáp đe dọa thị phần Internet của Viettel như thế nào? Các công ty truyền hình cáp tận dụng hạ tầng có sẵn để cung cấp dịch vụ Internet băng rộng tốc độ tải về 54 Mbps và tải lên 10 Mbps. Sự kết hợp truyền hình và Internet trên cùng một đường truyền tạo ra sản phẩm thay thế giá rẻ, đe dọa trực tiếp thuê bao ADSL truyền thống của Viettel.

Các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô năm 2014-2015 ảnh hưởng ra sao đến chiến lược của Viettel? Tốc độ tăng trưởng GDP đạt 5,6% năm 2014 và 6,2% trong quý I năm 2015, kết hợp cùng dòng vốn FDI giải ngân tăng 6,4% đã kích thích sức mua mạnh mẽ. Bối cảnh kinh tế vĩ mô ổn định tạo điều kiện thuận lợi để Viettel đầu tư mở rộng hạ tầng truyền dẫn quốc tế.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện khung lý luận quản trị chiến lược và mô hình SWOT trong phân tích thị trường viễn thông - Internet.
• Phân tích thực trạng thị trường Internet Việt Nam năm 2014 với quy mô hơn 36 triệu người dùng và xác lập vị thế 31,02% thị phần của Viettel.
• Nhận diện chính xác hệ thống điểm mạnh hạ tầng truyền dẫn, điểm yếu kênh phân phối, cơ hội hội tụ số và thách thức từ các đối thủ VNPT, FPT, truyền hình cáp.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược (S-O, S-T, W-O, W-T) khả thi kèm theo mục tiêu định lượng cụ thể nhằm nâng thị phần Viettel lên trên 35%.
• Xác định lộ trình triển khai chi tiết giai đoạn 2015-2020 gắn liền với phân công trách nhiệm cho từng đơn vị chức năng trong doanh nghiệp.

Công trình nghiên cứu khẳng định tính đúng đắn của việc áp dụng mô hình SWOT trong quản trị thực tiễn. Độc giả và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác các luận điểm và phương pháp phân tích trong luận văn để áp dụng vào các đề án chuyển đổi số và hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ công nghệ tại doanh nghiệp mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu¶ Chương 2: Phân tích SWOT về lĩnh vực Internet tại Tổng công ty Viễn Chương 2: thông Quân đội – Viettel. Deleted: 3 Chương 3: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc phát triển dịch vụ Internet cho Viettel. Deleted: 4 Deleted: một số Deleted: giải pháp nhằm hoạch định Deleted: ủa 3 CHƢƠNG 1: NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC Deleted: ¶ VÀ MÔ HÌNH SWOT Deleted: 2 1. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc, hoạch định chiến lƣợc, mô hình Formatted: Heading 2, Left, Line spacing: SWOT và phân tích SWOT single, No bullets or numbering 1.

Khái niệm chiến lược, hoạch định chiến lược và các công cụ hoạch định chiến lược. Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lƣợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối Phƣơng có thể làm đƣợc, cái gì đối phƣơng không thể làm đƣợc. Từ đó thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lƣợc là việc xác định những mục cùng với sự việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra. Theo Alfred Chandler: “ Chiến lƣợc bao gồm mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đƣa ra các chƣơng trình hành động cụ thể những mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó” Theo William j’.

Glueck: “ Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ đƣợc thực hiện”. David: “ Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. 4 Khái niệm hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lƣợc là quá trình tƣ duy của nhà quản trị nhằm tạo lập chiến lƣợc dựa trên việc phân tích các thông tin cơ bản.

Là một quá trình bao gồm xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài của tổ chức, hình thành mục tiêu chung, tạo lập và chọn lựa các chiến lƣợc theo đuổi, phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu chung của hoạch định chiến lƣợc là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ hội và rủi ro của môi trƣờng kinh doanh trong mối liên hệ với các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức. Lợi ích của việc hoạch định chiến lược: Giúp cho các doanh nghiệp thấy đƣợc mục đích và hƣớng đi của mình để lựa chọn phƣơng hƣớng nhắm đạt đƣợc mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó. Giúp doanh nghiệp nhận định đƣợc cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, năm bắt lấy cơ hội và có biện pháp phòng ngừa các đe doa từ bên ngoài.

Giúp doanh nghiệp đƣa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trƣờng kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh. Giúp các doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trƣờng kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trƣởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các công cụ hoạch định chiến lược Theo Ferd R.