Lời mở đầu Chƣơng 1: Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO Chƣơng 3 : Xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty Cổ phần Đầu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO đến 2016 Kết luận Tài liệu tham khảo Các phụ lục 6 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 1.1 Khái niệm chiến lƣợc Khái niệm chiến lƣợc xuất phát từ trong lĩnh vực quân sự, có từ thời xa xƣa trong lịch sử nhân loài. Từ “strategy” “chiến lƣợc” xuất phát từ tiếng Hy Lạp “strategos” có nghĩa là tƣớng quân (“stratos” nghĩa là quân đội và “ago” nghĩa là lãnh đạo). Theo nghĩa đen, khái niện này đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo quân đội. Thời Alexander The Great (năm 330 trƣớc công nguyên), chiến lƣợc đƣợc hiểu nhƣ là kỹ năng khái thác các lực lƣợng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục và luận điểm cơ bản là có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu có thể dẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.
Nói cách khác, chiến lƣợc là khả năng sử dụng hợp lý binh lực trong không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội và tạo sức mạnh tƣơng đối để giành thắng lợi trong cuộc chiến. Từ sau thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc ứng dụng rộng trong lĩnh vực kinh tế và quản trị. Do vậy, định nghĩa về chiến lƣợc trong doanh nghiệp cũng hết sức đa dạng và phong phú: Năm 1962, Alfred Chandler (1) nêu ra rằng: “Chiến lƣợc là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng nhƣ phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. 1 Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phƣơng (2007), Quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t4 7 Năm 1980, James B Quinn (2) định nghĩa: “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức trong một tổng thể cố kết chặt chẽ”.
Jonhson và Scholes (3) định nghĩa: “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt đƣợc lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh mội trƣờng thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”. David (4): “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lƣợc đa dạng hóa các hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh. Porter (5): “Chiến lƣợc là tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính chất đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ƣu thế cho doanh nghiệp mình.” Tóm lại: chiến lƣợc là tập hợp các quyết định (đƣờng hƣớng, chính sách, phƣơng thức, nguồn lực,…) và hành động nhằm hƣớng tới mục tiêu dài hạn để phát huy đƣợc điểm mạnh, khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm của tổ chức, giúp tổ chứ đón nhận những cơ hội và vƣợt qua các nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
Chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững. Chiến lƣợc và kế hoạch đều mô tả tƣơng lai cần đạt và cách thức để đạt tới của doanh nghiệp nhƣng chiến lƣợc có thời hạn dài và mang tính định tính nhiều hơn so với kế hoạch. Kế hoạch là hình thức diễn đạt của chiến lƣợc. Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lƣợc ở từng thời điểm và môi trƣờng kinh doanh cụ thể.
2 Lê Thế Giới và Nguyễn Thành Liêm (2007), Quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t5 3 Lê Thế Giới và Nguyễn Thành Liêm (2007), Quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t5,t6 4 Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t20 5 Michael E. Porter (1996), What is Strategy, Harvard Business Review (Nov – Dec 1996), pp68 8 Chiến lƣợc tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau – trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho từng bộ phận trực thuộc: Chiến lƣợc toàn cầu: liên quan đến việc định hƣớng doanh nghiệp cạnh tranh thành công trong môi trƣờng kinh doanh quốc tế khi xu hƣớng toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ ngày nay. Đây là cấp độ cao nhất dành cho những doanh nghiệp nào có tham vọng vƣơng ra biển lớn đều phải quán triệt. Chiến lƣợc toàn cầu không chỉ dành riêng cho các tập đoàn đa quốc gia mà cho bất kỳ doanh nghiệp nào có tần nhìn xa hơn thị trƣờng nội địa.
Chiến lƣợc doanh nghiệp: liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng đƣợc kỳ vọng của cổ đông. Đây là một cấp độ quan trọng do chịu ảnh hƣởng lớn từ các nhà đầu tƣ và đồng thời nó cũng hƣớng dẫn quá trình ra quyết định chiến lƣợc trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lƣợc doanh nghiệp thƣờng đƣợc trình bày rõ ràng trong tuyên bố sứ mệnh. Chiến lƣợc kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng cụ thể.
Chiến lƣợc ở cấp độ này tập trung vào các quyết định về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra đƣợc các cơ hội mới. Chiến lƣợc cấp chức năng: liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ đƣợc tổ chức nhƣ thế nào để thực hiện đƣợc phƣơng hƣớng chiến lƣợc ở cấp độ Công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Chiến lƣợc tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con ngƣời 1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc Tƣơng tự nhƣ chiến lƣợc, hiện nay cũng có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lƣợc: 9 J John A. Pearce và Richard B.
Robinson (6): “Quản trị chiến lƣợc là một hệ thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp” Fred R. David (7): “Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện, đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng. Quản trị chiến lƣợc tập trung vào việc hợp nhất các chức năng tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt thành công chung của tổ chức.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (8): “Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp” Quản trị chiến lƣợc là khoa học và nghệ thuật về quá trình tạo lập viễn cảnh và thiết lập mục tiêu: xây dựng chiến lƣợc, chính sách và kế hoạch; phân bố nguồn lực và thực thi chiến lƣợc; đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc. Nói cách khác, quản trị chiến lƣợc là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện kiểm tra, điều chỉnh chiến lƣợc đƣợc lập lại thƣờng xuyên nhằm tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội, hạn chế tối đa các yếu điểm, các nguy cơ và các hiểm họa để đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp.3 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Quản trị chiến lƣợc sẽ giúp ích cho doanh nghiệp rất nhiều để hoạt động sản xuất kinh doanh thành công, cạnh tranh tốt và phát triển bền vững.
Các ƣu điểm chính của quản trị chiến lƣợc là (9): 6 Đoàn Thị Hồng Vân (2007), Giáo trình quản trị chiến lƣợc, Đại học Kinh tế TP.HCM, t12 7 Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t9 89 , PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, NXB LĐ – XH, t15, t21 10 Quá trình quản trị chiến lƣợc giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình. Nó khiến nhà quản trị phải xem xét và xác định hƣớng đi nào, khi nào đạt tới vị trí nhất định. Điều kiện môi trƣờng mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi.
Những biến đổi nhanh thƣờng tạo ra cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp chủ động tân dụng đƣợc cơ hội và ứng phó với nguy cơ từ môi trƣờng. Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hạn hẹp của mình. Phần lớn các các doanh nghiệp sau khi vận dụng chiến lƣợc đều đạt đƣợc kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt đƣợc trƣớc đó và các kết quả của doanh nghiệp không vận dụng chiến lƣợc.
Mặc dù các ƣu điểm nói trên là rất quan trọng, quản trị chiến lƣợc vẫn có một số nhƣợc điểm (10): Để thiết lập quá trình quản trị chiến lƣợc cần nhiều thời gian và nổ lực. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc thiết lập chiến lƣợc sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp đƣợc bù đắp nhiều lợi ích hơn. Các chiến lƣợc kinh doanh có thể bị xem là tƣa nhƣ chúng đƣợc lập ra một cách cứng nhắc khi đã ấn định bằng văn bản.Đây là một nhận thức sai lầm nghiêm trọng về chiến lƣợc, vì chiến lƣợc phải năng động và phát triển phù hợp với: (1) điều kiện môi trƣờng biến đổi và (2) doanh nghiệp có thể đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. Dự báo về môi trƣờng không chính xác.
TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, NXB LĐ – XH, t23 11 Một số doanh nghiệp dƣờng nhƣ chỉ ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít đến quá trình triển khai thực hiện. Hiện tƣợng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lƣợc.