Tổng quan nghiên cứu

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng mở ra nhiều cơ hội bứt phá nhưng cũng đặt các doanh nghiệp thương mại trước áp lực cạnh tranh gay gắt. Theo Tổng cục Thống kê Việt Nam, tốc độ tăng trưởng GDP năm 2017 được dự báo đạt khoảng 6,7%, cao hơn mức tăng trưởng của năm 2016 khoảng 0,5%. Trong bối cảnh đó, ngành chăn nuôi trong nước phụ thuộc lớn vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu như ngô và đậu tương do hạn chế về diện tích canh tác nội địa. Tuy nhiên, tại Công ty Cổ phần Giao nhận Kho vận Ngoại thương (Vietrans), công tác hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh đối với mảng hàng hóa này vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Việc triển khai chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) còn mơ hồ, mang tính hình thức và thường xuyên trùng lặp với định hướng tổng thể của công ty mẹ, dẫn tới sự thiếu linh hoạt trước các biến động giá cả trên thị trường quốc tế.

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết ba mục tiêu trọng tâm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị và thực thi chiến lược kinh doanh; đánh giá thực trạng triển khai chiến lược giai đoạn 2013-2016 tại trụ sở chính Vietrans; và xây dựng hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác triển khai chiến lược kinh doanh trong hoạt động xuất nhập khẩu thức ăn chăn nuôi. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường bán buôn tại khu vực Miền Bắc (bao gồm Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh, Phú Thọ và Quảng Ninh) đối với các mặt hàng thức ăn hỗn hợp và nguyên liệu chăn nuôi. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi trực tiếp hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, phấn đấu đạt chỉ tiêu tăng trưởng 10% doanh thu và lợi nhuận trong năm 2017, đồng thời thiết lập mô hình tham chiếu chuẩn mực cho các doanh nghiệp logistics xuất nhập khẩu tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển của Alfred Chandler (1962) và Michael Porter (1980, 1996), xác định chiến lược là việc tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc kết hợp hài hòa hệ thống hoạt động đặc thù. Ba cấp độ chiến lược doanh nghiệp được phân định rõ ràng: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) và chiến lược cấp chức năng. Trong đó, đơn vị kinh doanh chiến lược được hiểu là một bộ phận kinh doanh độc lập, có sứ mệnh riêng, có đối thủ cạnh tranh trực tiếp và bộ máy điều hành chuyên biệt nhằm phục vụ một phân khúc thị trường xác định.

Khung phân tích thực thi chiến lược vận dụng mô hình 7S của McKinsey (Tom Peters và Robert Waterman, 1980), bao gồm 7 nhân tố có mối quan hệ tương hỗ chặt chẽ: Chiến lược (Strategy), Cấu trúc (Structure), Hệ thống (Systems), Phong cách lãnh đạo (Style), Nhân sự (Staff), Kỹ năng (Skills) và Giá trị chia sẻ (Shared Values). Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp nguyên tắc SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timebound) để đánh giá mục tiêu ngắn hạn, cùng lý thuyết Marketing-Mix của Philip Kotler (2010) để phân tích các chính sách chức năng như phân đoạn thị trường, định vị thương hiệu, chính sách giá, phân phối, xúc tiến thương mại và hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng theo hướng dẫn của Saunders, Lewis và Thornhill (2012). Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên giai đoạn 2013-2016 của Vietrans, các ấn phẩm nghiên cứu chuyên ngành logistics và Quyết định số 2471/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược xuất nhập khẩu hàng hóa thời kỳ 2011-2020, định hướng đến năm 2030.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra bảng hỏi trắc nghiệm và phỏng vấn sâu trực tiếp. Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định là 20 cán bộ, công nhân viên và lãnh đạo quản lý các phòng ban chuyên trách tại Vietrans. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu định mức kết hợp phân tầng chuyên môn, đảm bảo tỷ lệ số lượng quan sát trên biến khảo sát đạt mức 4:1, tiệm cận quy chuẩn 5:1 theo khuyến nghị của Hair và cộng sự (2006). Tác giả sử dụng phần mềm tin học văn phòng Microsoft Excel để tổng hợp bảng tần số, tính toán tỷ trọng phần trăm và phân tích độ lệch dữ liệu. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích này là nhằm định lượng hóa chính xác mức độ hài lòng và đánh giá của nhân sự nội bộ đối với từng mắt xích trong quy trình triển khai chiến lược, từ đó nhận diện rõ các rào cản vận hành cốt lõi.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về cấu trúc nguồn vốn và tiềm lực tài chính, Vietrans duy trì mức độ an toàn tài chính rất cao. Trong giai đoạn 2013-2015, tỷ lệ vốn cố định luôn chiếm trên 60% tổng cơ cấu vốn nhằm đáp ứng nhu cầu đầu tư kho bãi ngoại quan và phương tiện vận tải. Tỷ trọng vốn chủ sở hữu tăng trưởng liên tục từ 53,55% năm 2013 lên 65,10% năm 2015, trong khi tỷ trọng vốn vay giảm mạnh từ 46,45% xuống còn 34,90%. Điều này thể hiện khả năng thanh toán ổn định và tính tự chủ tài chính vững chắc của doanh nghiệp trước các biến động lãi suất.

Thứ hai, chính sách sản phẩm và định vị thương hiệu là thế mạnh cạnh tranh nổi bật nhất của công ty. Kết quả điều tra thực nghiệm chỉ ra rằng có tới 65% nhân sự đánh giá tích cực chính sách sản phẩm (40% đánh giá tốt và 25% đánh giá rất tốt). Đồng thời, 50% ý kiến ghi nhận chính sách định vị đạt hiệu quả cao (35% tốt và 15% rất tốt) nhờ quy trình dán tem kiểm định chất lượng nghiêm ngặt từ Tổ chức Chứng nhận VinaCert, đảm bảo tiêu chuẩn dinh dưỡng và không chứa chất cấm.

Thứ ba, chính sách giá bán và hoạt động xúc tiến thương mại bộc lộ nhiều hạn chế nghiêm trọng. Có 35% ý kiến đánh giá chưa tốt về chính sách giá (25% không tốt và 10% rất không tốt). Dữ liệu đối chiếu thực tế cho thấy giá bán buôn của Vietrans cao hơn đáng kể so với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Tổng hợp Việt Nam. Cụ thể, sản phẩm thức ăn hỗn hợp cho heo con tập ăn đến 8kg của Vietrans có giá 21.050 đồng/kg (526.250 đồng/bao 25kg), trong khi đối thủ chỉ bán 20.290 đồng/kg (507.250 đồng/bao 25kg). Đối với thức ăn heo thịt từ 30-60kg, giá của Vietrans là 10.850 đồng/kg so với 9.760 đồng/kg của đối thủ. Bên cạnh đó, chính sách xúc tiến chỉ nhận được 30% đánh giá tích cực (20% tốt và 10% rất tốt) do công ty chưa có đội ngũ bán hàng chuyên biệt cho mảng thức ăn chăn nuôi.

Thứ tư, cấu trúc tổ chức và công tác phân đoạn thị trường còn tồn tại nhiều điểm nghẽn. Có 40% nhân viên đánh giá phân đoạn thị trường chưa tốt (25% không tốt và 15% rất không tốt) vì doanh nghiệp mới chỉ cung cấp hàng hóa thụ động quanh các tỉnh lân cận Hà Nội mà chưa bao phủ toàn diện thị trường Miền Bắc. Đánh giá về cấu trúc tổ chức chỉ đạt 30% mức độ hài lòng (20% tốt và 10% rất tốt), phản ánh sự chồng chéo mệnh lệnh giữa các cấp quản trị.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực nghiệm giải thích rõ nguyên nhân khiến hoạt động xuất nhập khẩu thức ăn chăn nuôi của Vietrans chưa phát huy hết tiềm năng. Doanh nghiệp định giá cao bắt nguồn từ chiến lược khác biệt hóa dựa trên uy tín thương hiệu lâu đời (thành lập từ năm 1970) và chi phí kiểm định chất lượng độc lập, song việc thiếu chính sách chiết khấu linh hoạt đã làm giảm sức cạnh tranh trước các đối thủ giá rẻ. Bên cạnh đó, cấu trúc tổ chức hỗn hợp theo chức năng và địa lý tạo ra gánh nặng điều phối quá mức cho Tổng Giám đốc, dẫn đến hiện tượng quyết định quản trị bị chậm trễ hoặc xung đột thẩm quyền giữa Phòng Xuất Nhập khẩu Tổng hợp và Phòng Kế toán trong việc lập dự toán ngân sách.

Kết quả nghiên cứu này tương đồng với kết luận của Vijay Govindarajan (2009) về sự bất cập trong cơ chế hành chính giữa công ty mẹ và đơn vị kinh doanh SBU, đồng thời minh chứng cụ thể cho mô hình lý thuyết của Ruekert (2012) về vai trò điều phối của marketing trong việc chuyển hóa chiến lược thành kết quả thực tế. Toàn bộ các phát hiện trên có thể được hệ thống hóa trực quan thông qua các biểu đồ thanh đơn biểu thị tỷ lệ phần trăm mức độ hài lòng nội bộ và bảng ma trận đối chiếu giá bán 16 danh mục sản phẩm, giúp các nhà quản trị nhận diện rõ nét từng lỗ hổng vận hành. Nhìn chung, văn hóa doanh nghiệp và năng lực lãnh đạo vẫn là điểm tựa vững chắc nhất, đúng như chia sẻ của ban lãnh đạo: "Chúng tôi luôn dựa trên nền tảng tư duy sáng tạo của đội ngũ cán bộ, công nhân viên hay chính xác hơn đó là phát huy nội lực".

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện chính sách giá và tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối. Phòng Kinh doanh và Marketing cần phối hợp xây dựng chính sách chiết khấu thương mại bậc thang từ 3% đến 5% cho các đơn hàng bán buôn khối lượng lớn trên 50 tấn. Trong giai đoạn 2017-2018, doanh nghiệp cần chủ động thiết lập mạng lưới từ 3 đến 5 đại lý phân phối độc quyền tại các vùng chăn nuôi trọng điểm như Bắc Ninh, Hải Phòng và Phú Thọ, nhằm mở rộng độ phủ thị trường thêm 15% và hạn chế rủi ro trung gian.

Thứ hai, phân bổ nguồn lực độc lập và thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường (R&D) chuyên trách. Ban Giám đốc cùng Phòng Kế toán cần chuyển giao quyền tự chủ dự toán ngân sách tác nghiệp cho Phòng Xuất Nhập khẩu Tổng hợp theo từng quý, đồng thời trích lập quỹ ngân sách tương đương 2% đến 3% doanh thu thuần hàng năm để đầu tư cho công tác dự báo giá nông sản quốc tế. Thời hạn hoàn thành tái cấu trúc bộ phận này dự kiến vào quý 4 năm 2017.

Thứ ba, thiết lập hệ thống mục tiêu tác nghiệp ngắn hạn theo nguyên tắc SMART. Trưởng các bộ phận chức năng cần chuyển hóa mục tiêu tăng trưởng 10% doanh thu và lợi nhuận năm 2017 thành các chỉ tiêu đo lường cụ thể theo từng tuần và từng tháng cho từng nhân viên kinh doanh, đảm bảo tính liên kết chặt chẽ với chiến lược phát triển dịch vụ logistics cốt lõi.

Thứ tư, đổi mới quy chế phân công lao động và nâng cao chất lượng đào tạo nhân sự. Phòng Tổ chức Hành chính cần xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá KPI minh bạch, loại bỏ tư duy giao việc theo thâm niên nhằm tạo động lực thi đua cho nhân sự trẻ. Định kỳ tổ chức tối thiểu 2 khóa đào tạo chuyên sâu mỗi năm về nghiệp vụ giao nhận quốc tế theo tiêu chuẩn FIATA và VCCI cho 100% cán bộ nghiệp vụ trong giai đoạn 2017-2019.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm ban lãnh đạo và giám đốc điều hành tại các doanh nghiệp xuất nhập khẩu, logistics: Tài liệu cung cấp góc nhìn toàn diện về phương pháp chuẩn hóa cấu trúc tổ chức hỗn hợp và kiểm soát tài chính tự chủ khi triển khai chiến lược SBU ngành hàng nông sản.

Nhóm chuyên viên hoạch định chiến lược và quản trị thương hiệu B2B: Tham khảo bài học thực tiễn về việc định vị sản phẩm bằng chứng nhận chất lượng VinaCert và phương pháp xây dựng chính sách giá chiết khấu cạnh tranh trực tiếp trên thị trường bán buôn.

Nhóm học viên cao học, sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Thương mại quốc tế: Luận văn cung cấp khung nghiên cứu khoa học chuẩn mực kết hợp mô hình 7S của McKinsey với phương pháp khảo sát thực chứng trên cỡ mẫu 20 nhân sự và hệ thống bảng biểu so sánh giá chi tiết.

Nhóm cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội chuyên ngành (VCCI, VIFFAS, Hiệp hội Chăn nuôi Việt Nam): Dữ liệu phân tích thực trạng là nguồn tài liệu hữu ích phục vụ việc hoạch định chính sách bình ổn giá nguyên liệu thức ăn chăn nuôi và tinh giản thủ tục hải quan xuất nhập khẩu.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết vấn đề cốt lõi nào trong hoạt động xuất nhập khẩu của Vietrans? Công trình tập trung khắc phục sự mơ hồ, thiếu độc lập giữa chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) thức ăn chăn nuôi. Đề tài giải quyết triệt để tình trạng thiếu mục tiêu tác nghiệp theo tuần, giúp doanh nghiệp chủ động thích ứng với biến động tỷ giá ngoại tệ và thị trường nông sản quốc tế.

Cơ cấu tài chính của Vietrans trong giai đoạn 2013-2015 có điểm gì đặc biệt? Doanh nghiệp duy trì tính tự chủ tài chính vượt trội với tỷ lệ vốn chủ sở hữu tăng mạnh từ 53,55% năm 2013 lên 65,10% năm 2015, trong khi tỷ lệ vốn vay giảm xuống còn 34,90%. Tỷ lệ vốn cố định luôn duy trì trên 60% để đầu tư bài bản cho hạ tầng kho bãi và vận tải.

Tại sao chính sách giá bán của Vietrans lại nhận tới 35% đánh giá chưa tốt từ nội bộ? Nguyên nhân xuất phát từ việc công ty định giá bán buôn cao hơn đối thủ từ 3% đến 8% do cộng thêm chi phí thương hiệu lâu đời và tem kiểm định chất lượng VinaCert. Ví dụ, thức ăn heo 8kg của Vietrans có giá 21.050 đồng/kg, cao hơn mức 20.290 đồng/kg của đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn.

Mô hình lý thuyết nào đóng vai trò xương sống trong toàn bộ nghiên cứu? Nghiên cứu vận dụng mô hình 7S của McKinsey (1980) kết hợp với lý thuyết phân cấp chiến lược của Michael Porter (1980, 1996). Khung lý thuyết này giúp phân tích đa chiều 7 yếu tố nội bộ, từ đó chỉ ra sự thiếu đồng bộ giữa cấu trúc tổ chức và chính sách R&D của doanh nghiệp.

Chính sách nhân sự của Vietrans có những điểm sáng nào đáng ghi nhận? Doanh nghiệp áp dụng quy chế chi trả lương làm thêm giờ từ 150% đến 300% và giảm 1 giờ làm việc mỗi ngày cho lao động nữ nuôi con nhỏ dưới 12 tháng. Những chính sách đãi ngộ thiết thực này đã giúp chỉ số hài lòng về nhân sự đạt 55% ý kiến tích cực trong khảo sát thực tế.

Kết luận

  • Hệ thống hóa sâu sắc lý luận quản trị chiến lược và mô hình 7S của McKinsey trong việc triển khai chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU).
  • Phân tích rõ thực trạng tài chính vững mạnh với tỷ trọng vốn chủ sở hữu đạt 65,10% cùng lợi thế định vị sản phẩm bằng chất lượng kiểm định độc lập.
  • Chỉ ra chính xác các rào cản cốt lõi về sự chênh lệch giá bán buôn, hạn chế của kênh phân phối gián tiếp và sự chồng chéo trong cơ cấu tổ chức hỗn hợp.
  • Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược về chính sách giá chiết khấu 3% - 5%, thành lập tổ R&D dự toán độc lập và chuẩn hóa đào tạo chuyên môn theo chuẩn FIATA.
  • Xác lập lộ trình thực thi xuyên suốt giai đoạn 2017-2020 nhằm hiện thực hóa mục tiêu tăng trưởng 10% doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Luận văn đã đóng góp một công trình nghiên cứu khoa học thực chứng, độc lập và có giá trị ứng dụng cao cho ngành logistics xuất nhập khẩu. Các nhà quản trị và chuyên gia trong ngành cần nhanh chóng ứng dụng khung giải pháp này vào thực tiễn điều hành nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.