Chiến Lược Kinh Doanh Cho Xí Nghiệp Cơ Điện - Liên Doanh Việt Nga Vietsovpetro

Khám phá chiến lược kinh doanh hiệu quả cho xí nghiệp cơ điện liên doanh Việt Nga Vietsovpetro, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

• Tác giả: Phạm Minh Đức
• Người hướng dẫn: TS. Đặng Vũ Tùng
• Trường học: Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Tại Xí Nghiệp Cơ Điện Vietsovpetro
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.2. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.3. QUY TRÌNH PHÂN TÍCH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.4. CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
• 1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN – LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO
• 2.1. GIỚI THIỆU VỀ LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO
• 2.2. GIỚI THIỆU XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN
• 2.3. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN
• 2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2.3.2. Phân tích môi trường kinh tế
• 2.3.3. Phân tích môi trường vi mô
• 2.3.4. Những nhận xét đánh giá từ kết quả phân tích môi trường bên ngoài
• 2.3.5. Phân tích môi trường nội bộ
• 2.3.6. Những đánh giá, nhận xét từ việc phân tích môi trường bên trong của Xí nghiệp Cơ điện
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN- LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO
• 3.1. NHỮNG CƠ SỞ CĂN CỨ XUẤT PHÁT ĐIỂM
• 3.2. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN ĐẾN NĂM 2020
• 3.2.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp (chiến lược chung)
• 3.2.2. Chiến lược cấp chức năng
• 3.2.3. Các nhóm giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh cho Xí nghiệp Cơ điện
• 3.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Vietsovpetro 50 60 ký tự

Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự, ám chỉ khoa học và nghệ thuật chỉ huy. Trong kinh doanh, chiến lược kinh doanh được dùng để xác định cách thức doanh nghiệp đạt được mục tiêu dài hạn, đặc biệt trong bối cảnh nguồn lực hạn chế và môi trường kinh doanh luôn biến động. Theo Alfred Chandler, chiến lược là việc xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực để thực hiện. William Glueck nhấn mạnh tính thống nhất, toàn diện và phối hợp của chiến lược. Ngày nay, chiến lược kinh doanh được xem là nghệ thuật tạo lợi thế cạnh tranh, giúp doanh nghiệp chủ động đối phó với thay đổi và kiểm soát tương lai. Quản trị chiến lược cho phép tổ chức xác định hướng đi, nhận diện điểm mạnh/yếu, cơ hội/thách thức, đưa ra quyết định đúng đắn và hoạt động hiệu quả hơn.

1.1. Định Nghĩa Bản Chất Của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch tổng thể, bao gồm các mục tiêu dài hạn, chính sách, và chuỗi hoạt động được phối hợp nhịp nhàng. Mục tiêu của nó là đảm bảo sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Theo TS. Nguyễn Văn Nghiến, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật thiết kế và tổ chức các phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh tốt nhất. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động và phân bổ nguồn lực, giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao nhất.

1.2. Vai Trò Của Chiến Lược Kinh Doanh Trong Vietsovpetro

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, chiến lược kinh doanh có vai trò then chốt. Nó cho phép Vietsovpetro sử dụng hiệu quả các nguồn lực hạn chế, đối phó với biến động thị trường và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Hoạch định chiến lược giúp Vietsovpetro chủ động hơn, định hình tương lai thay vì bị động đối phó. Nó cũng cho phép doanh nghiệp sáng tạo, gây ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh và kiểm soát số phận. Việc này đặc biệt quan trọng khi Vietsovpetro phải từng bước chuyển đổi mô hình quản lý để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đối phó với cơ chế thị trường.

II. Phân Tích SWOT Vietsovpetro Bước Đầu Cho Chiến Lược 50 60 ký tự

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng. Môi trường vĩ mô bao gồm yếu tố kinh tế, pháp luật, chính trị, tự nhiên, xã hội và công nghệ. Môi trường vi mô bao gồm đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế. Phân tích nội bộ tập trung vào nguồn nhân lực, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài chính, kế toán, marketing và hệ thống thông tin. Việc sử dụng các công cụ như ma trận EFE, IFE, SWOT, BCG và McKinsey giúp đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp. Phân tích SWOT đặc biệt quan trọng, giúp Vietsovpetro nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

2.1. Phân Tích Môi Trường Bên Ngoài Ảnh Hưởng Vietsovpetro

Môi trường bên ngoài tác động mạnh mẽ đến chiến lược kinh doanh. Yếu tố kinh tế toàn cầu và Việt Nam ảnh hưởng đến nhu cầu năng lượng và giá dầu. Pháp luật và chính sách của nhà nước tác động đến hoạt động khai thác và kinh doanh dầu khí. Yếu tố tự nhiên, đặc biệt là biến đổi khí hậu, tạo ra thách thức trong việc bảo vệ môi trường. Yếu tố công nghệ ảnh hưởng đến hiệu quả khai thác và sản xuất. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này giúp Vietsovpetro nhận diện cơ hội và thách thức để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.

2.2. Đánh Giá Môi Trường Nội Bộ Của Xí Nghiệp Cơ Điện Vietsovpetro

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố như năng lực quản trị, nguồn nhân lực, năng lực sản xuất, hệ thống marketing, và tài chính kế toán. Đánh giá năng lực quản trị giúp xác định hiệu quả điều hành và quản lý nguồn lực. Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt cho sự thành công. Năng lực sản xuất và cung cấp dịch vụ quyết định khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường. Hệ thống marketing hiệu quả giúp xây dựng thương hiệu và tiếp cận khách hàng. Hệ thống tài chính kế toán minh bạch và hiệu quả đảm bảo nguồn lực tài chính ổn định. Phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu của Xí nghiệp Cơ Điện Vietsovpetro.

2.3. Sử Dụng Ma Trận SWOT Để Xác Định Chiến Lược Kinh Doanh

Ma trận SWOT là công cụ quan trọng để kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài. Nó giúp Vietsovpetro xác định các chiến lược tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội (SO), khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội (WO), sử dụng điểm mạnh để đối phó với thách thức (ST), và giảm thiểu điểm yếu để tránh thách thức (WT). Từ đó, Vietsovpetro có thể xây dựng các chiến lược kinh doanh cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện thực tế và mục tiêu phát triển.

III. Định Hướng Phát Triển Vietsovpetro Mục Tiêu Đến 2020 50 60 ký tự

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh cần dựa trên quan điểm phát triển ngành dầu khí, mục tiêu của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) và định hướng của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đến năm 2020. Các mục tiêu tổng quát bao gồm tăng cường hiệu quả hoạt động, mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh. Các nhiệm vụ chủ yếu bao gồm tăng sản lượng khai thác, phát triển dịch vụ kỹ thuật dầu khí và đầu tư vào nghiên cứu và phát triển. Các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động sản xuất kinh doanh cần được xác định rõ ràng để làm cơ sở đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

3.1. Mục Tiêu Chiến Lược Của Xí Nghiệp Cơ Điện Vietsovpetro Đến 2020

Các mục tiêu chiến lược cần cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, thực tế và có thời hạn (SMART). Ví dụ, tăng trưởng doanh thu hàng năm, mở rộng thị phần trong lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí, nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm chi phí sản xuất. Các mục tiêu cụ thể cần được phân bổ cho từng bộ phận và cá nhân để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả thực hiện. Việc này sẽ giúp Xí nghiệp Cơ Điện Vietsovpetro định hướng rõ ràng và đạt được thành công trong tương lai.

3.2. Định Hướng Phát Triển Thị Trường Và Sản Phẩm Dịch Vụ

Xí nghiệp Cơ Điện Vietsovpetro cần tập trung vào phát triển các sản phẩm và dịch vụ có giá trị gia tăng cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng khắt khe của thị trường. Đồng thời, cần mở rộng thị trường sang các khu vực tiềm năng và tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược. Việc này đòi hỏi sự đổi mới sáng tạo liên tục và đầu tư vào công nghệ tiên tiến. Định hướng phát triển thị trường và sản phẩm dịch vụ cần phù hợp với chiến lược tổng thể của Vietsovpetro và đáp ứng yêu cầu của ngành dầu khí.

3.3. Đổi Mới Sáng Tạo Quản Lý Trong Vietsovpetro

Đổi mới sáng tạo là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu của thị trường. Vietsovpetro cần khuyến khích các hoạt động nghiên cứu và phát triển, áp dụng công nghệ tiên tiến và tạo môi trường làm việc sáng tạo. Đồng thời, cần cải tiến hệ thống quản lý để tăng cường hiệu quả và linh hoạt. Việc này đòi hỏi sự cam kết của lãnh đạo và sự tham gia tích cực của toàn thể cán bộ công nhân viên. Đổi mới sáng tạo và quản lý hiệu quả sẽ giúp Vietsovpetro đạt được mục tiêu phát triển bền vững.

IV. Chiến Lược Thâm Nhập Thị Trường cho Vietsovpetro 50 60 ký tự

Chiến lược thâm nhập thị trường tập trung vào việc tăng cường sự hiện diện và thị phần trong thị trường hiện tại. Các biện pháp thực hiện bao gồm tăng cường hoạt động marketing, cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm giá thành và mở rộng mạng lưới phân phối. Chiến lược này phù hợp với Vietsovpetro vì có thể tận dụng lợi thế về kinh nghiệm và uy tín thương hiệu. Tuy nhiên, cần chú ý đến cạnh tranh từ các đối thủ và biến động của thị trường dầu khí.

4.1. Tăng Cường Hoạt Động Marketing Xây Dựng Thương Hiệu

Hoạt động marketing đóng vai trò quan trọng trong việc quảng bá sản phẩm và dịch vụ, xây dựng thương hiệu và tiếp cận khách hàng tiềm năng. Vietsovpetro cần tăng cường quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, tham gia các hội chợ triển lãm và tổ chức các sự kiện quảng bá. Đồng thời, cần xây dựng thương hiệu mạnh mẽ, tạo sự tin tưởng và gắn kết với khách hàng. Việc này đòi hỏi sự đầu tư vào đội ngũ marketing chuyên nghiệp và sử dụng các công cụ marketing hiện đại.

4.2. Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Giảm Giá Thành Sản Phẩm

Chất lượng dịch vụ và giá thành sản phẩm là yếu tố quyết định sự cạnh tranh trên thị trường. Vietsovpetro cần liên tục cải tiến quy trình sản xuất, áp dụng công nghệ tiên tiến và nâng cao trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm giá thành sản phẩm. Đồng thời, cần xây dựng hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả và kiểm soát chặt chẽ chi phí sản xuất. Việc này sẽ giúp Vietsovpetro đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và duy trì lợi thế cạnh tranh.

4.3. Mở Rộng Mạng Lưới Phân Phối Tiếp Cận Khách Hàng

Mạng lưới phân phối rộng khắp và hiệu quả là yếu tố quan trọng để tiếp cận khách hàng và tăng doanh số bán hàng. Vietsovpetro cần mở rộng mạng lưới phân phối thông qua việc hợp tác với các đối tác chiến lược, xây dựng các chi nhánh và đại lý ở các khu vực tiềm năng. Đồng thời, cần xây dựng hệ thống quản lý kênh phân phối hiệu quả và đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Việc này sẽ giúp Vietsovpetro tiếp cận được nhiều khách hàng hơn và tăng cường sự hiện diện trên thị trường.

V. Phát Triển Nguồn Nhân Lực Yếu Tố Then Chốt 50 60 ký tự

Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt cho sự thành công của Vietsovpetro. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần tập trung vào tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và giữ chân nhân tài. Các biện pháp thực hiện bao gồm xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và khuyến khích sự phát triển cá nhân. Đồng thời, cần xây dựng hệ thống đánh giá năng lực khách quan và công bằng.

5.1. Xây Dựng Chính Sách Đãi Ngộ Cạnh Tranh Thu Hút Nhân Tài

Chính sách đãi ngộ cạnh tranh là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài. Vietsovpetro cần xây dựng chính sách lương thưởng, phúc lợi và các khoản phụ cấp hấp dẫn, phù hợp với trình độ chuyên môn và kinh nghiệm làm việc. Đồng thời, cần tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên. Việc này sẽ giúp Vietsovpetro thu hút được những người giỏi và tạo động lực cho họ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

5.2. Đào Tạo Bồi Dưỡng Nâng Cao Trình Độ Chuyên Môn

Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn là yếu tố quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Vietsovpetro cần xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng hàng năm, tập trung vào các lĩnh vực chuyên môn kỹ thuật, quản lý và ngoại ngữ. Đồng thời, cần khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia các khóa học, hội thảo và các hoạt động trao đổi kinh nghiệm. Việc này sẽ giúp Vietsovpetro có đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc.

5.3. Xây Dựng Môi Trường Làm Việc Chuyên Nghiệp Khuyến Khích Sáng Tạo

Môi trường làm việc chuyên nghiệp và khuyến khích sáng tạo là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài. Vietsovpetro cần xây dựng môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và tôn trọng lẫn nhau. Đồng thời, cần khuyến khích cán bộ công nhân viên đóng góp ý kiến, đề xuất giải pháp và tham gia các hoạt động nghiên cứu khoa học. Việc này sẽ giúp Vietsovpetro tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

VI. Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Kinh Doanh Vietsovpetro 50 60 ký tự

Để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh, cần có các giải pháp đồng bộ và hiệu quả. Các giải pháp bao gồm nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm giá thành, đẩy mạnh công tác tiếp thị và phát triển nguồn nhân lực. Đồng thời, cần có sự hỗ trợ từ Nhà nước, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro.

6.1. Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Giảm Giá Thành

Để nâng cao chất lượng dịch vụ, cần tập trung vào cải tiến quy trình, áp dụng công nghệ mới và đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên. Để giảm giá thành, cần tối ưu hóa chi phí sản xuất, giảm thiểu lãng phí và tăng cường quản lý hiệu quả. Hai yếu tố này cần được thực hiện đồng bộ để đảm bảo tính cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ của Vietsovpetro.

6.2. Đẩy Mạnh Công Tác Tiếp Thị Mở Rộng Thị Trường

Để đẩy mạnh công tác tiếp thị, cần xây dựng chiến lược marketing hiệu quả, sử dụng các kênh truyền thông đa dạng và tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Để mở rộng thị trường, cần nghiên cứu thị trường tiềm năng, tìm kiếm đối tác chiến lược và tham gia các hoạt động xúc tiến thương mại.

6.3. Giải Pháp Về Nguồn Nhân Lực Cơ Chế Hỗ Trợ Từ Bên Ngoài

Để phát triển nguồn nhân lực, cần có chính sách tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ phù hợp. Đồng thời, cần tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và khuyến khích sự sáng tạo. Để nhận được sự hỗ trợ từ bên ngoài, cần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với Nhà nước, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro, đồng thời tuân thủ các quy định của pháp luật và chính sách của nhà nước.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro là một trong những đơn vị chủ lực trong ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam, đóng góp khoảng 80% lượng dầu thô xuất khẩu hàng năm và sản lượng khai thác vượt trên 200 triệu tấn dầu thô cùng 25 tỷ m³ khí đồng hành. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp dầu khí, trong đó có Xí nghiệp Cơ Điện (XNCĐ) thuộc Vietsovpetro, phải đối mặt với nhiều thách thức cạnh tranh gay gắt. Năm 2012, doanh thu của XNCĐ đạt 350,533 tỷ đồng, tăng 12.95% so với năm 2011, trong khi tổng chi phí tăng 20.52%, phản ánh áp lực chi phí ngày càng lớn.

Nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của XNCĐ trong giai đoạn 2011-2012, đánh giá các yếu tố nội bộ và môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp giúp XNCĐ nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, thích ứng với biến động thị trường và đạt các mục tiêu phát triển đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu bao gồm phân tích môi trường vĩ mô, vi mô, nội bộ doanh nghiệp và đề xuất các giải pháp chiến lược dựa trên các mô hình phân tích chiến lược kinh doanh tiêu chuẩn. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc định hướng phát triển bền vững cho XNCĐ, góp phần củng cố vị thế của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro trên thị trường dầu khí trong nước và khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, bao gồm:

• Khái niệm chiến lược kinh doanh: Được hiểu là quá trình xác định mục tiêu dài hạn, phân bổ nguồn lực và lựa chọn các hoạt động nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với môi trường biến động và sử dụng hiệu quả nguồn lực hạn chế.

• Mô hình phân tích môi trường kinh doanh: Phân tích môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, pháp luật, xã hội, công nghệ) và môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế) theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.

• Mô hình SWOT: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội bộ và cơ hội, thách thức bên ngoài để xây dựng các chiến lược SO, WO, ST, WT phù hợp.

• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và bên trong (IFE): Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và nội bộ đến hoạt động doanh nghiệp.

• Ma trận Boston (BCG) và Ma trận McKinsey: Hỗ trợ đánh giá vị thế cạnh tranh và sức hấp dẫn của thị trường để lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp.

Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh, lợi thế cạnh tranh, phân tích SWOT, ma trận EFE, IFE, BCG, McKinsey.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa lý luận và thực tiễn, bao gồm:

• Nguồn dữ liệu: Thu thập số liệu từ báo cáo sản xuất kinh doanh của XNCĐ giai đoạn 2011-2012, các tài liệu chính thức của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro, phỏng vấn chuyên gia và cán bộ quản lý tại XNCĐ, cùng các nguồn thông tin từ website và báo cáo ngành dầu khí.

• Phương pháp phân tích: Áp dụng phân tích kinh tế, mô hình hóa chiến lược, phân tích SWOT, ma trận EFE, IFE, BCG và McKinsey để đánh giá môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp. Phân tích so sánh số liệu tài chính, sản lượng và hiệu quả hoạt động qua các năm.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Dữ liệu tập trung vào toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của XNCĐ trong 2 năm 2011-2012, đảm bảo tính đại diện cho thực trạng doanh nghiệp trong giai đoạn nghiên cứu.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong giai đoạn 2010-2012, tập trung phân tích dữ liệu thực tế và xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2020.

Phương pháp nghiên cứu đảm bảo tính khoa học, thực tiễn và khả thi trong việc đề xuất chiến lược kinh doanh cho XNCĐ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng doanh thu và chi phí: Năm 2012, tổng doanh thu của XNCĐ đạt 350,533 tỷ đồng, tăng 12.95% so với năm 2011 (310,334 tỷ đồng). Trong đó, doanh thu từ sản xuất điện ở biển tăng 13.79%, sản xuất khí kỹ thuật tăng 60.37%. Tuy nhiên, tổng chi phí cũng tăng 20.52%, chủ yếu do chi phí lương tăng 20.22% và chi phí dịch vụ bên ngoài tăng 32.37%.

2. Hiệu quả hoạt động sản xuất: XNCĐ duy trì hoạt động ổn định, không xảy ra sự cố trong việc truyền tải điện, đảm bảo cung cấp điện năng cho các công trình biển và bờ. Sản lượng khí kỹ thuật và dịch vụ sửa chữa cơ khí cũng có xu hướng tăng nhẹ, phản ánh sự mở rộng dịch vụ và năng lực sản xuất.

3. Điểm mạnh và điểm yếu nội bộ: Qua phân tích ma trận IFE, XNCĐ có điểm mạnh về năng lực sản xuất, hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008, đội ngũ nhân lực ổn định với hơn 700 cán bộ công nhân viên. Điểm yếu bao gồm chi phí vận hành tăng cao, hệ thống thông tin quản lý còn hạn chế và cần cải tiến công tác marketing để mở rộng thị trường.

4. Cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài: Môi trường kinh tế Việt Nam có tốc độ tăng trưởng GDP ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho đầu tư và phát triển. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, biến động giá năng lượng thế giới và các quy định pháp luật mới đặt ra thách thức lớn cho XNCĐ.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy XNCĐ đã có bước phát triển tích cực trong giai đoạn 2011-2012 với mức tăng trưởng doanh thu trên 12%, đặc biệt là lĩnh vực sản xuất khí kỹ thuật tăng mạnh 60.37%, cho thấy sự đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ có hiệu quả. Tuy nhiên, chi phí tăng nhanh hơn doanh thu (20.52% so với 12.95%) phản ánh áp lực chi phí vận hành và nhân công, có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận và sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành dầu khí, việc duy trì ổn định cung cấp điện và dịch vụ kỹ thuật là yếu tố then chốt giúp XNCĐ giữ vững vị thế trong liên doanh. Mô hình SWOT và ma trận EFE, IFE cho thấy XNCĐ cần tận dụng cơ hội từ sự phát triển kinh tế và đầu tư nước ngoài, đồng thời khắc phục điểm yếu về quản lý chi phí và nâng cao năng lực marketing.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu và chi phí, bảng phân tích SWOT chi tiết, cũng như ma trận EFE và IFE để minh họa mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và nội bộ. Việc phân tích này giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng thể và đưa ra quyết định chiến lược phù hợp.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường quản lý chi phí và tối ưu hóa nguồn lực: Áp dụng các biện pháp kiểm soát chi phí chặt chẽ, đặc biệt là chi phí nhân công và dịch vụ bên ngoài, nhằm giảm tỷ lệ chi phí trên doanh thu xuống dưới 60% trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện là Ban Giám đốc XNCĐ phối hợp với phòng Kế toán và Phòng Điều độ sản xuất.

2. Đẩy mạnh phát triển sản phẩm và dịch vụ mới: Tập trung mở rộng sản xuất khí kỹ thuật và dịch vụ sửa chữa cơ khí, tận dụng cơ hội thị trường dầu khí trong nước và khu vực. Mục tiêu tăng doanh thu từ sản phẩm khí kỹ thuật lên 20% mỗi năm đến năm 2020. Phòng Thương mại - Dịch vụ và Phòng Kinh tế Kế hoạch chịu trách nhiệm triển khai.

3. Nâng cao năng lực marketing và mở rộng thị trường: Xây dựng chiến lược marketing chuyên nghiệp, tăng cường quảng bá năng lực và thương hiệu XNCĐ, hướng tới khách hàng bên ngoài liên doanh. Mục tiêu tăng thị phần dịch vụ ngoài liên doanh lên 15% trong 5 năm tới. Chủ thể thực hiện là Phòng Thương mại - Dịch vụ phối hợp với Ban Giám đốc.

4. Cải tiến hệ thống quản lý và ứng dụng công nghệ thông tin: Đầu tư nâng cấp hệ thống thông tin quản lý, áp dụng công nghệ số để nâng cao hiệu quả quản trị và ra quyết định. Mục tiêu hoàn thành triển khai hệ thống ERP trong vòng 2 năm. Phòng Cán bộ - Hành chính Quản trị và Phòng Kế toán phối hợp thực hiện.

5. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Tăng cường đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý cho cán bộ công nhân viên, đặc biệt là đội ngũ kỹ thuật và quản lý dự án. Mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc dưới 5% và nâng tỷ lệ CBCNV có trình độ đại học trở lên lên 70% trong 3 năm. Phòng Cán bộ - Hành chính Quản trị chịu trách nhiệm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý XNCĐ: Nhận diện rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó xây dựng và điều chỉnh chiến lược phát triển phù hợp với thực tế và mục tiêu dài hạn.

2. Các nhà quản trị trong ngành dầu khí và năng lượng: Áp dụng các mô hình phân tích chiến lược và phương pháp nghiên cứu để đánh giá môi trường kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và cạnh tranh.

3. Chuyên gia tư vấn chiến lược và phát triển doanh nghiệp: Sử dụng kết quả nghiên cứu làm cơ sở tham khảo trong việc tư vấn xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ kỹ thuật.

4. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế năng lượng: Tài liệu tham khảo hữu ích về lý thuyết và thực tiễn hoạch định chiến lược kinh doanh trong ngành công nghiệp dầu khí, giúp nâng cao kiến thức và kỹ năng nghiên cứu.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh là gì và tại sao quan trọng với XNCĐ?
   Chiến lược kinh doanh là kế hoạch dài hạn nhằm đạt mục tiêu phát triển và lợi thế cạnh tranh. Với XNCĐ, chiến lược giúp định hướng sử dụng nguồn lực hiệu quả, thích ứng với biến động thị trường và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

2. Phương pháp nào được sử dụng để phân tích môi trường kinh doanh trong luận văn?
   Luận văn sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, phân tích môi trường vĩ mô và vi mô, kết hợp với ma trận SWOT, EFE, IFE để đánh giá toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

3. Kết quả nghiên cứu cho thấy điểm mạnh nổi bật nào của XNCĐ?
   XNCĐ có năng lực sản xuất ổn định, hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO, đội ngũ nhân lực đông đảo và kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực cung cấp điện và dịch vụ kỹ thuật cho ngành dầu khí.

4. Những thách thức chính mà XNCĐ đang đối mặt là gì?
   Chi phí vận hành tăng cao, cạnh tranh ngày càng gay gắt, biến động giá năng lượng thế giới và yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ, đồng thời cần cải tiến hệ thống quản lý và marketing.

5. Các giải pháp đề xuất có thể giúp XNCĐ cải thiện hiệu quả như thế nào?
   Các giải pháp tập trung vào kiểm soát chi phí, phát triển sản phẩm mới, nâng cao năng lực marketing, ứng dụng công nghệ thông tin và phát triển nguồn nhân lực, giúp tăng doanh thu, giảm chi phí và nâng cao sức cạnh tranh trong vòng 3-5 năm tới.

Kết luận

• Chiến lược kinh doanh là công cụ thiết yếu giúp XNCĐ định hướng phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
• Năm 2012, XNCĐ đạt mức tăng trưởng doanh thu 12.95% nhưng chi phí tăng nhanh hơn, đặt ra yêu cầu cải tiến quản lý chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động.
• Phân tích SWOT và các ma trận chiến lược cho thấy XNCĐ có nhiều điểm mạnh nhưng cũng tồn tại các điểm yếu cần khắc phục để tận dụng cơ hội thị trường.
• Đề xuất các giải pháp chiến lược tập trung vào quản lý chi phí, phát triển sản phẩm, nâng cao marketing, ứng dụng công nghệ và phát triển nhân lực.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi đánh giá hiệu quả và điều chỉnh chiến lược phù hợp với diễn biến thị trường đến năm 2020.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, giúp XNCĐ phát triển mạnh mẽ và bền vững trong tương lai!

Trích đoạn nội dung tài liệu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------- -------- PHẠM MINH ĐỨC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN-LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH 17051114153411000000 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------- -------- PHẠM MINH ĐỨC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN-LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG VŨ TÙNG Hà Nội - Năm 2013 Phạm Minh Đức Cao học QTKD 2010-2012 MỤC LỤC MỤC LỤC . 6 LỜI CAM ĐOAN . 7 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT . 8 DANH MỤC CÁC BẢNG . 9 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ . 4 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH . KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. Khái niệm chiến lược kinh doanh. Vai trò của chiến lược kinh doanh. Phân loại chiến lược kinh doanh . QUY TRÌNH PHÂN TÍCH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH . Phân tích môi trường vĩ mô. Phân tích môi trường kinh tế. Phân tích ảnh hưởng của pháp luật – chính sách . Phân tích ảnh hưởng yếu tố chính trị. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên – xã hội. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật – công nghệ . Phân tích môi trường vi mô . Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn . Phân tích ảnh hưởng của nhà cung ứng. Phân tích ảnh hưởng của khách hàng. Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế . Phân tích nội bộ doanh nghiệp . Hoạt động marketing . Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển. 14 Phạm Minh Đức Cao học QTKD 2010-2012 1. Ảnh hưởng của nguồn nhân lực . Tình hình tài chính của doanh nghiệp . Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Hệ thống thông tin. CÁC CÔNG CỤ PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC . Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) . Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Mô hình phân tích SWOT . Ma trận Boston (BCG) . Ma trận Mc Kinsey . Lựa chọn mô hình phân tích . KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 . 28 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN – LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO .1 GIỚI THIỆU VỀ LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO .1 Quá trình hình thành và phát triển.2 GIỚI THIỆU XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN:.1 Giới thiệu chung .2 Chức năng, nhiệm vụ chính của XNCĐ.4 Cơ cấu tổ chức XNCĐ.1 Mô hình tổ chức XNCĐ .2 Chức năng của các bộ phận XNCĐ .5 Kết quả SXKD trong 2 năm 2011 - 2012.1 Bảng kết quả SXKD trong 2 năm 2011 - 2012 .2 Đánh giá kết quả kinh doanh năm 2012.3 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN.1 Phân tích môi trường vĩ mô:. 40 Phạm Minh Đức Cao học QTKD 2010-2012 2.1 Phân tích môi trường kinh tế.1 Phân tích môi trường kinh tế thế giới.2 Phân tích môi trường kinh tế Việt Nam .2 Phân tích ảnh hưởng của pháp luật - chính sách .3 Phân tích ảnh hưởng môi trường tự nhiên.4 Phân tích ảnh hưởng của yếu tố kỹ thuật- công nghệ .2 Phân tích môi trường vi mô .1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:.3 Phân tích ảnh hưởng của nhà cung ứng.4 Phân tích ảnh hưởng của khách hàng.5 Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế .4 NHỮNG NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ TỪ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI .1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.2 Những cơ hội, thời cơ (O) .3 Những đe doạ, thách thức (T).5 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ.1 Công tác quản trị.1 Hệ thống quản lý .2 Công tác lập kế hoạch .3 Hệ thống quản lý sản xuất .4 Công tác quản lý dự án & dịch vụ.2 Công tác tổ chức, nhân sự .3 Hệ thống thông tin: .4 Năng lực sản xuất và cung cấp dịch vụ của XNCĐ .1 Cơ sở vật chất kỹ thuật chủ yếu .2 Kinh nghiệm cung cấp dịch vụ năng lượng.3 Chất lượng sản phẩm dịch vụ.1 Đánh giá hệ thống marketing .2 Công tác xây dựng thương hiệu . 74 Phạm Minh Đức Cao học QTKD 2010-2012 2.3 Chính sách về giá .4 Công tác chăm sóc khách hàng .6 Hệ thống tài chính và công tác kế toán .6 NHỮNG ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT TỪ VIỆC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN .1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: .2 Một số điểm mạnh chủ yếu của XNCĐ (S).3 Một số điểm yếu của XNCĐ (W).7 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 . 79 CHƯƠNG III. 80 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN- LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO . NHỮNG CƠ SỞ CĂN CỨ XUẤT PHÁT ĐIỂM. Quan điểm phát triển ngành dầu khí . Các mục tiêu phát triển của Tập đoàn giai đoạn 2010 - 2020. Các định hướng chiến lược và mục tiêu phát triển của Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro đến năm 2020. Mục tiêu tổng quát. Các nhiệm vụ chủ yếu trong 10 năm 2010-2020 . Các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động sản xuất kinh doanh . CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN ĐẾN NĂM 2020. Các mục tiêu chiến lược . Các mục tiêu cụ thể . Định hướng với khách hàng nội bộ:. Định hướng với khách hàng bên ngoài: . Định hướng phát triển sản phẩm, dịch vụ . Định hướng phát triển thị trường . Định hướng về tổ chức và quản lý của XNCĐ . MA TRẬN HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC SWOT . Phân tích ma trận hình thành chiến lược . Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên ma trân SWOT. 89 Phạm Minh Đức Cao học QTKD 2010-2012 3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN ĐẾN NĂM 2020. CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP (CHIẾN LƯỢC CHUNG) 91 3. Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường : . Chiến lược phát triển sản phẩm :. Chiến lược phát triển thị trường :. CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG . Chiến lược Marketing : . Chiến lược duy trì và phát triển nguồn nhân lực. CÁC NHÓM GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP CƠ ĐIỆN. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm giá thành:. Giải pháp đẩy mạnh công tác tiếp thị:. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực . Đối với Nhà nước . Đối với Tập đoàn dầu khí (PVN) và Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro . KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 . 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO . 101 Phạm Minh Đức Cao học QTKD 2010-2012 LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập tại trường. Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS Đặng Vũ Tùng đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà Rịa Vũng tàu, cùng quý thầy cô trong Khoa Đào tạo sau đại học đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học. Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo XNCĐ đã tạo điều kiện cho tôi thu thập thông tin, dữ liệu để thực hiện luận văn. Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn. Ngày 30 tháng 09 năm 2013 Học viên Phạm Minh Đức Cao học QTKD 2010-2012 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. TÁC GIẢ PHẠM MINH ĐỨC Phạm Minh Đức Cao học QTKD 2010-2012 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT ATLD An toàn lao động BK Блок кондукторов - Giàn nhẹ CBCNV Cán bộ công nhân viên CHXHCN Cộng hòa xã hội chủ nghĩa CLJOC Công ty lien doanh dầu khí Cửu Long JOC CTB, Công trình biển Công trình khai thác dầu khí biển GDP Tổng sản phẩm HĐLĐ Hợp đồng lao động JOC (Joint Operating Company) Công ty điều hành JVPC Công ty dầu khí việt nhật KNOC Công ty lien doanh dầu khí công ty dầu khí quốc gia hàn quốc MSP Морская стационарная платформа - Giàn khoan/ khai thác biển NDT Non Destructive Test - Kiểm tra không hủy thể NHNN Ngân hàng nhà nước NVSX Nhiệm vụ sản xuất PTSC Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí PTSC MC Công ty TNHH 1 thành viên Dịch vụ Cơ khí Hàng hải PV GAS Tổng công ty khí việt nam PVC Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam PVN, PETROVIETNAM, Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam Tập đoàn SXKD Sản xuất kinh doanh VSP, XNLD, XNLD Liên doanh Việt Nga “Vietsovpetro” Vietsovpetro XNCĐ, Xí nghiệp Xí nghiệp CƠ ĐIỆN Liên Doanh Việt Nga “Vietsovpetro” Phạm Minh Đức Cao học QTKD 2010-2012 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2. Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả SXKD trong 2 năm 2011 - 2012 .2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam 2008- 2012.3: Tổng vôn đầu tư FDI vào Việt Nam giai đoạn 2008-2012.4: Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu XNCĐ.5: Đánh giá vị thế của XNCĐ với các đối thủ.6: Ma trận các yếu tố bên ngoài.7: Chi phí đào tạo của XNCĐ.8: Thống kê trình độ CBCNV 2013.9: Thống kê độ tuổi trung bình trong các năm 2008 – 2012 .10: Ma trận các yếu tố bên trong .1: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược kinh doanh cho XNCĐ .88 Phạm Minh Đức Cao học QTKD 2010-2012 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ Hình 1.1: Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh .2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành.3: Ma trận SWOT.4: Ma trận BCG.5: Ma trận Mc.6: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.1: Sơ đồ tổ chức Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro.2: Sơ đồ tổ chức XNCĐ .3: Chỉ số giá năng lượng thế giới 2005-2013.4: Diễn biến tăng trưởng GDP theo quý 2008-2013 .5: Lạm phát Việt Nam 2003-2012 .6: Lưu đồ kiểm soát hoạt động sản xuất .7: Sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án.