Luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP xuất nhập khẩu Việt Nam đến năm 2010

Khám phá luận văn thạc sĩ về hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam đến năm 2010. Tìm hiểu các yếu tố quyết định thành công.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam Đến 2010
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG, BIỂU
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 1.1.1. Khái niệm về chiến lược
• 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược
• 1.2. CÁC CẤP ĐỘ CHIẾN LƯỢC
• 1.2.1. Chiến lược cấp công ty
• 1.2.2. Chiến lược kinh doanh
• 1.2.3. Chiến lược tác nghiệp (còn gọi là chiến lược chức năng)
• 1.3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG
• 1.3.1. Chiến lược củng cố thị phần
• 1.3.2. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ
• 1.3.3. Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối
• 1.3.4. Chiến lược tập trung
• 1.3.5. Chiến lược khác biệt hóa
• 1.4. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 1.4.1. Quá trình xây dựng chiến lược
• 1.4.2. Quá trình triển khai chiến lược
• 1.4.3. Đánh giá chiến lược
• 1.5. NHỮNG ƯU ĐIỂM VÀ HẠN CHẾ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM
• 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý, mạng lưới phân phối
• 2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ
• 2.1.4. Thực trạng hoạt động kinh doanh trong thời gian qua
• 2.2. PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA EXIMBANK
• 2.2.1. Môi trường kinh tế - chính trị
• 2.2.2. Môi trường pháp lý
• 2.2.3. Môi trường văn hóa xã hội
• 2.2.4. Môi trường công nghệ
• 2.2.5. Môi trường nhân lực
• 2.2.6. Môi trường ngành Ngân hàng và chính sách tiền tệ
• 2.2.7. Môi trường cạnh tranh - Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 2.2.9. Đánh giá cơ hội và thách thức
• 2.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG EXIMBANK
• 2.3.1. Nguồn lực tài chính
• 2.3.2. Hạ tầng công nghệ
• 2.3.3. Nguồn nhân lực
• 2.3.4. Sản phẩm dịch vụ của Eximbank
• 2.3.5. Mô hình tổ chức
• 2.3.6. Hoạt động Marketing
• 2.3.7. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA EXIMBANK ĐẾN NĂM 2010
• 3.1. MỤC ĐÍCH VÀ SỨ MỆNH CỦA EXIMBANK
• 3.2. MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA EXIMBANK ĐẾN NĂM 2010
• 3.3. PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 3.3.1. Phân tích ma trận SWOT
• 3.3.2. Phân tích ma trận SPACE của Eximbank
• 3.3.3. Chiến lược chính và chiến lược có khả năng thay thế
• 3.4. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC (PHÂN TÍCH MA TRẬN QSPM)
• 3.5. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
• 3.5.1. Giải pháp liên quan đến nguồn nhân lực
• 3.5.2. Giải pháp liên quan đến quản trị điều hành và cơ cấu tổ chức
• 3.5.3. Giải pháp liên quan đến năng lực tài chính
• 3.5.4. Giải pháp liên quan đến công nghệ
• 3.5.5. Giải pháp liên quan đến sản phẩm dịch vụ
• 3.5.6. Giải pháp liên quan đến Marketing
• 3.6. CÁC KIẾN NGHỊ
• 3.6.1. Kiến nghị với Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
• 3.6.2. Kiến nghị với Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam
• 3.6.3. Kiến nghị với Eximbank
• 3.7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập khẩu Việt Nam

Ngân hàng thương mại cổ phần xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank) đóng vai trò quan trọng trong hệ thống ngành ngân hàng Việt Nam. Được thành lập với mục tiêu hỗ trợ hoạt động xuất nhập khẩu, Eximbank đã phát triển mạnh mẽ, góp phần vào tăng trưởng kinh tế của đất nước. Ngân hàng này không chỉ cung cấp các dịch vụ tài chính cho doanh nghiệp mà còn cho cá nhân, từ đó tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh trong ngành ngân hàng. Theo báo cáo, Eximbank đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong việc mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng dịch vụ.

1.1. Tầm quan trọng của Eximbank trong nền kinh tế

Eximbank không chỉ là một tổ chức tài chính mà còn là một cầu nối giữa các doanh nghiệp xuất nhập khẩu và thị trường tài chính quốc tế. Ngân hàng này cung cấp các dịch vụ như tín dụng xuất nhập khẩu, bảo lãnh ngân hàng và các dịch vụ thanh toán quốc tế. Điều này giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro và tối ưu hóa chi phí. Theo một nghiên cứu, Eximbank đã hỗ trợ hàng triệu USD cho các doanh nghiệp, từ đó thúc đẩy phát triển bền vững trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.

II. Chiến lược kinh doanh của Eximbank đến 2010

Chiến lược kinh doanh của Eximbank được xây dựng dựa trên các yếu tố như chính sách tài chính, cạnh tranh trong ngành ngân hàng và tình hình kinh tế Việt Nam. Ngân hàng đã xác định rõ mục tiêu phát triển bền vững, tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng thị trường. Đặc biệt, Eximbank đã chú trọng đến việc đầu tư nước ngoài, nhằm thu hút nguồn vốn và công nghệ tiên tiến. Chiến lược này không chỉ giúp ngân hàng tăng trưởng mà còn tạo ra giá trị cho khách hàng.

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược

Nhiều yếu tố đã ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Eximbank, bao gồm cạnh tranh trong ngành ngân hàng, thị trường tài chính và công nghệ ngân hàng. Ngân hàng đã áp dụng các công nghệ mới để cải thiện quy trình phục vụ khách hàng, từ đó nâng cao tín dụng ngân hàng và dịch vụ ngân hàng. Việc này không chỉ giúp Eximbank giữ vững vị thế mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh thị trường ngày càng khốc liệt.

III. Đánh giá hiệu quả chiến lược

Đánh giá hiệu quả của chiến lược kinh doanh là rất quan trọng để xác định những điểm mạnh và điểm yếu của Eximbank. Ngân hàng đã đạt được nhiều thành công trong việc mở rộng thị trường và nâng cao tín dụng ngân hàng. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức cần vượt qua, đặc biệt là trong việc quản lý rủi ro ngân hàng và duy trì phát triển bền vững. Theo các chuyên gia, việc cải thiện dịch vụ khách hàng và tăng cường đổi mới sáng tạo trong ngân hàng sẽ là chìa khóa để Eximbank tiếp tục phát triển.

3.1. Những thách thức và cơ hội

Eximbank đang đối mặt với nhiều thách thức như cạnh tranh trong ngành ngân hàng và sự biến động của thị trường tài chính. Tuy nhiên, đây cũng là cơ hội để ngân hàng cải thiện và phát triển. Việc áp dụng công nghệ mới và mở rộng dịch vụ sẽ giúp Eximbank không chỉ giữ vững thị phần mà còn gia tăng tín dụng ngân hàng. Các chuyên gia khuyến nghị rằng ngân hàng cần phải linh hoạt và sáng tạo để thích ứng với những thay đổi của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế ghi nhận những bước chuyển mình mạnh mẽ. Khởi đầu từ mức vốn điều lệ 50 tỷ đồng vào năm 1989, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) đã vươn lên đạt quy mô vốn điều lệ 2.800 tỷ đồng và tổng tài sản 33.710 tỷ đồng vào thời điểm cuối năm 2007. Tuy nhiên, sau giai đoạn khủng hoảng tài chính khu vực với tỷ lệ nợ khó đòi từng chạm ngưỡng 80% tổng dư nợ trong giai đoạn 1997 - 2000, Eximbank đã phải trải qua 5 năm thực hiện đề án chấn chỉnh, củng cố đặc biệt theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ.

Vấn đề cốt lõi đặt ra là làm thế nào để một ngân hàng thương mại vừa hoàn thành giai đoạn tái cơ cấu có thể bứt phá, tận dụng cơ hội từ việc Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và ứng phó hiệu quả trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ các định chế tài chính trong và ngoài nước. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của luận văn là phân tích toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh của Eximbank, đánh giá môi trường vĩ mô và nội vi, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh tối ưu đến năm 2010 cùng các giải pháp thực thi đồng bộ.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động kinh doanh của Eximbank trên mạng lưới toàn quốc trong giai đoạn 1990 - 2007, đồng thời đối chiếu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh lớn cùng ngành như Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB), Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) và Ngân hàng TMCP Quốc Tế (VIB). Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc thiết lập lộ trình tăng trưởng bền vững, giúp ngân hàng duy trì tốc độ tăng trưởng tổng tài sản 84% mỗi năm, kiểm soát tỷ lệ nợ xấu dưới mức an toàn 1,5% và tối ưu hóa hiệu quả sinh lời trên vốn chủ sở hữu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện được xây dựng bởi chuyên gia Fred R. David, tiếp cận qua tiến trình ba giai đoạn: thu thập thông tin, kết hợp phân tích và lựa chọn chiến lược định lượng. Đồng thời, nghiên cứu kết hợp lý thuyết định vị lợi thế cạnh tranh của Stuart Wells và mô hình cấu trúc vị thế thị trường của Constantinos Markides nhằm giải quyết bài toán định vị phân khúc khách hàng và danh mục sản phẩm chủ lực.

Nghiên cứu làm rõ các khái niệm nền tảng bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược kinh doanh cạnh tranh, chiến lược tác nghiệp chức năng, chiến lược củng cố thị phần và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Hệ thống công cụ phân tích ma trận chuẩn mực được ứng dụng xuyên suốt, bao gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT), Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu bao gồm số liệu thứ cấp được kiểm toán chính thức từ Phòng Nghiên cứu và Phát triển của Eximbank trong 18 năm hoạt động (1990 - 2007), báo cáo tài chính thường niên của các ngân hàng thương mại đối thủ và các báo cáo thống kê tiền tệ từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ 66 điểm giao dịch trực thuộc hệ thống Eximbank, kết hợp phương pháp chọn mẫu so sánh đối chuẩn có chủ đích đối với 4 ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô tài sản và vốn điều lệ dẫn đầu thị trường. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích định lượng kết hợp ma trận là nhằm chuyển hóa các đánh giá định tính phức tạp về môi trường kinh tế, pháp luật, công nghệ thành các thang điểm có trọng số từ 0,0 đến 1,0 và mức độ phản ứng từ 1 đến 4 điểm. Cách tiếp cận này giúp loại bỏ định kiến chủ quan, đảm bảo tính khách quan và khoa học khi lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho ngân hàng trong khung thời gian định hướng từ năm 2008 đến năm 2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, hoạt động kinh doanh của Eximbank ghi nhận sự bứt phá vượt bậc về quy mô tài chính sau khi chấm dứt giai đoạn giám sát đặc biệt. Đến ngày 31/12/2007, tổng tài sản của ngân hàng đạt 33.710 tỷ đồng, tăng trưởng 84% so với năm 2006 (tương ứng mức tăng 15.378 tỷ đồng) và đạt 106% kế hoạch năm. Vốn huy động từ tổ chức kinh tế và dân cư đạt 22.915 tỷ đồng, tăng 70% so với đầu năm, trong đó tiền gửi thanh toán đạt 9.269 tỷ đồng (tăng 113%) và tiền gửi tiết kiệm đạt 13.645 tỷ đồng (tăng 50%). Lợi nhuận trước thuế năm 2007 đạt 629 tỷ đồng, vượt 4% kế hoạch và tăng 75% so với mức 358 tỷ đồng của năm 2006.

Thứ hai, chất lượng tín dụng được cải thiện rõ rệt cùng sự kiểm soát chặt chẽ rủi ro nợ xấu. Tổng dư nợ cho vay năm 2007 đạt 18.452 tỷ đồng, chiếm 55% tổng tài sản và tăng trưởng 80% so với năm 2006. Nhờ hoàn tất phương án cấn trừ nợ tồn đọng trị giá 136 tỷ đồng với đối tác doanh nghiệp theo chỉ đạo của Chính phủ, tỷ lệ nợ quá hạn đã giảm mạnh từ 4,4% đầu năm 2006 xuống còn 1,46% năm 2007. Tỷ lệ nợ xấu thuộc nhóm 3 đến nhóm 5 được giữ ở mức 0,87%, thấp hơn đáng kể so với ngưỡng an toàn mục tiêu 1,5%.

Thứ ba, sự đa dạng hóa vượt trội trong cơ cấu thu nhập phi tín dụng và dịch vụ ngoại hối. Doanh số mua bán ngoại tệ năm 2007 đạt gần 10 tỷ USD, tăng 12% so với năm 2006, mang lại thu nhập thuần 42 tỷ đồng. Doanh số thanh toán quốc tế đạt 2,9 tỷ USD, tăng trưởng 27%. Đặc biệt, mảng kinh doanh vàng tận dụng tốt các đợt cắt giảm lãi suất của Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (FED) từ mức 5,25% xuống 4,25%, đạt khối lượng giao dịch 5.099.000 lượng (gấp 5 lần năm 2006) và đem lại mức lợi nhuận 97 tỷ đồng, gấp 4 lần so với năm trước.

Thứ tư, nghiên cứu phát hiện sự mất cân đối nghiêm trọng về phân bổ địa bàn hoạt động. Khu vực Thành phố Hồ Chí Minh chiếm tới 71% tổng nguồn vốn huy động và 71% tổng dư nợ cho vay toàn hệ thống. Trong khi đó, thị trường Thủ đô Hà Nội chỉ chiếm 15% vốn huy động và 13% dư nợ, các trung tâm kinh tế lớn khác như Cần Thơ, Đà Nẵng, Nha Trang chỉ đóng góp từ 1% đến 7%.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi tạo nên sự phục hồi mạnh mẽ bắt nguồn từ việc hoàn thành lộ trình tái cơ cấu 5 năm theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ vào ngày 30/6/2005, giúp ngân hàng dỡ bỏ cơ chế kiểm soát đặc biệt và khôi phục hoàn toàn uy tín thương hiệu. Bên cạnh đó, ngân hàng đã tận dụng linh hoạt chính sách nới lỏng biên độ tỷ giá USD/VND từ 0,25% lên 0,5% của Ngân hàng Nhà nước để gia tăng doanh thu từ các công cụ phái sinh tiền tệ như kỳ hạn, hoán đổi và quyền chọn.

Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, mặc dù vốn điều lệ 2.800 tỷ đồng của Eximbank đứng vị trí thứ hai trong khối ngân hàng thương mại cổ phần (chỉ sau Sacombank với 4.449 tỷ đồng), tổng tài sản của ngân hàng lại xếp thứ năm sau ACB, Sacombank, Techcombank và VIB. Mạng lưới phân phối với 66 điểm giao dịch vẫn còn mỏng so với mạng lưới hàng trăm chi nhánh của các đối thủ cùng phân khúc.

Các phát hiện thực nghiệm trên có thể được minh họa trực quan qua biểu đồ cơ cấu nguồn vốn và dư nợ phân theo vùng địa lý, thể hiện rõ lát cắt áp đảo 71% tại thị trường trọng điểm phía Nam. Đồng thời, biểu đồ phân tích ma trận vị trí chiến lược SPACE với véc-tơ định hướng rơi vào góc phần tư tấn công khẳng định Eximbank hội tụ đủ sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh để theo đuổi chiến lược tăng trưởng mở rộng thị phần.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tăng cường năng lực tài chính và quy mô vốn tự có. Hội đồng quản trị và Ban điều hành Eximbank cần đẩy mạnh kế hoạch tăng vốn điều lệ từ mức 2.800 tỷ đồng lên trên 5.000 tỷ đồng trước năm 2010 thông qua phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu và lựa chọn cổ đông chiến lược nước ngoài có tiềm lực tài chính hùng mạnh, nhằm nâng cao hệ số an toàn vốn và mở rộng hạn mức cấp tín dụng cho các dự án kinh tế lớn.

Thứ hai, mở rộng mạng lưới phân phối và tái cấu trúc cân bằng thị trường địa bàn. Khối Phát triển mạng lưới cần đẩy nhanh tiến độ thành lập mới từ 30 đến 40 chi nhánh và phòng giao dịch tại khu vực miền Bắc và miền Trung trong giai đoạn 2008 - 2010, đặt mục tiêu giảm tỷ trọng phụ thuộc vào địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh từ 71% xuống dưới 55% tổng dư nợ và vốn huy động toàn hệ thống.

Thứ ba, hiện đại hóa hạ tầng công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ bán lẻ. Khối Công nghệ thông tin cùng Khối Khách hàng cá nhân cần hoàn thiện việc chuyển đổi hệ thống ngân hàng lõi Core Banking thế hệ mới, mở rộng mạng lưới máy rút tiền tự động ATM và đẩy mạnh các kênh thanh toán điện tử trực tuyến. Mục tiêu nâng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng lên trên 25% tổng cơ cấu thu nhập của ngân hàng vào năm 2010.

Thứ tư, tái cơ cấu mô hình quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Khối Nhân sự cần chuẩn hóa quy trình làm việc cho hơn 2.000 cán bộ nhân viên theo mô hình 8 khối chuyên biệt, áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất công việc định lượng và triển khai các chương trình đào tạo chuyên sâu về quản trị rủi ro thanh khoản, rủi ro tỷ giá và thẩm định tín dụng xuất nhập khẩu.

Về phía cơ quan quản lý, kiến nghị Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước tiếp tục hoàn thiện khung khổ pháp lý cho các công cụ phái sinh tài chính, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi trong việc cấp phép mở rộng chi nhánh ngân hàng thương mại tại các vùng kinh tế trọng điểm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là các nhà quản trị cấp cao và thành viên ban điều hành tại các ngân hàng thương mại cổ phần. Tài liệu cung cấp bài học thực tiễn quý báu về phương pháp tái cấu trúc nợ xấu tồn đọng và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh thông qua các công cụ ma trận định lượng QSPM, SPACE, IFE và EFE.

Nhóm thứ hai là chuyên viên phân tích tài chính và hoạch định chiến lược tại các định chế tín dụng. Luận văn cung cấp hệ thống chỉ tiêu tài chính chi tiết với tổng tài sản 33.710 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu 0,87% và doanh số thanh toán quốc tế 2,9 tỷ USD, đóng vai trò như bộ dữ liệu đối chuẩn thực tế để đánh giá năng lực cạnh tranh ngành ngân hàng.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Kinh tế, Tài chính - Ngân hàng và Quản trị kinh doanh. Công trình là tài liệu tham khảo mẫu mực về phương pháp kết hợp nhuần nhuyễn giữa khung lý thuyết quản trị kinh lược học thuật và phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh thực tế.

Nhóm thứ tư là các nhà hoạch định chính sách tiền tệ và cán bộ thanh tra giám sát ngân hàng. Luận văn cung cấp góc nhìn thực chứng sâu sắc về tác động của các gói hỗ trợ vốn đặc biệt 300 tỷ đồng và hiệu quả của các quyết định xử lý nợ tồn đọng trong quá trình lành mạnh hóa hệ thống ngân hàng thương mại.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn giải quyết vấn đề cốt lõi nào của Eximbank sau năm 2005? Công trình tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2008 - 2010 sau khi Eximbank chính thức thoát khỏi tình trạng giám sát đặc biệt 5 năm của Ngân hàng Nhà nước, giúp ngân hàng chuyển đổi từ trạng thái phòng thủ sang tăng trưởng tấn công, đưa vốn điều lệ lên 2.800 tỷ đồng và mở rộng năng lực cạnh tranh hội nhập.

Các ma trận phân tích chiến lược nào được sử dụng trong luận văn? Tác giả đã ứng dụng hệ thống 6 ma trận quản trị chiến lược kinh điển bao gồm EFE, IFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận SWOT, Ma trận SPACE và Ma trận QSPM nhằm lượng hóa các yếu tố môi trường và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh tối ưu nhất.

Thực trạng nợ xấu của Eximbank được xử lý và kiểm soát như thế nào? Sau khi tỷ lệ nợ khó đòi lên tới 80% trong giai đoạn khủng hoảng 1997 - 2000, ngân hàng đã sử dụng 554 tỷ đồng lợi nhuận trích lập dự phòng và hoàn tất xử lý 136 tỷ đồng nợ tồn đọng, đưa tỷ lệ nợ xấu nhóm 3 đến nhóm 5 năm 2007 về mức 0,87%.

Điểm hạn chế lớn nhất trong cơ cấu hoạt động của Eximbank năm 2007 là gì? Hạn chế lớn nhất là sự tập trung quá mức về mặt địa bàn khi Thành phố Hồ Chí Minh chiếm tới 71% tổng nguồn vốn huy động và 71% tổng dư nợ tín dụng, tạo ra sự mất cân đối vùng miền và gia tăng rủi ro tập trung kinh tế.

Đóng góp của các mảng kinh doanh phi tín dụng năm 2007 đạt kết quả ra sao? Các mảng dịch vụ phi tín dụng đạt mức tăng trưởng ấn tượng với doanh số mua bán ngoại tệ gần 10 tỷ USD, thanh toán quốc tế đạt 2,9 tỷ USD và kinh doanh vàng đạt 5.099.000 lượng mang lại 97 tỷ đồng lợi nhuận, giúp ngân hàng đa dạng hóa nguồn thu bền vững.

Kết luận

Nghiên cứu đã đúc kết các kết quả và định hướng phát triển chiến lược then chốt sau:

• Khẳng định sự phục hồi toàn diện của Eximbank sau 5 năm tái cơ cấu, đưa tổng tài sản bứt phá đạt 33.710 tỷ đồng và vốn điều lệ đạt 2.800 tỷ đồng vào cuối năm 2007.
• Kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng, hạ tỷ lệ nợ quá hạn xuống 1,46% và nợ xấu thuộc nhóm 3 đến nhóm 5 chỉ còn 0,87%, tạo nền tảng quản trị rủi ro vững chắc.
• Ứng dụng thành công hệ thống ma trận khoa học từ EFE, IFE, SWOT đến SPACE và QSPM để xác định chiến lược tấn công mở rộng quy mô là định hướng chủ đạo đến năm 2010.
• Xác lập các mục tiêu trọng tâm bao gồm tăng vốn điều lệ lên trên 5.000 tỷ đồng, nâng tỷ trọng thu dịch vụ phi tín dụng lên trên 25% và mở rộng mạng lưới phân phối nhằm giảm mức độ tập trung địa bàn tại Thành phố Hồ Chí Minh từ 71% xuống dưới 55%.
• Đề xuất khung giải pháp toàn diện về nguồn nhân lực cho hơn 2.000 nhân sự, nâng cấp công nghệ Core Banking và cải tiến mô hình 8 khối chức năng điều hành.

Công trình nghiên cứu mang lại đóng góp quan trọng cả về mặt lý luận quản trị chiến lược lẫn thực tiễn điều hành ngân hàng thương mại tại Việt Nam. Các nhà quản trị và chuyên viên phân tích tài chính có thể vận dụng ngay hệ thống giải pháp này để xây dựng phương án kinh doanh thích ứng linh hoạt trước những biến động của thị trường tài chính tiền tệ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về quản trị chiến lược Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hang TMCP Xuất Nhập Khau Viét Nam Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam đến năm 2010 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG1 TONG QUAN VE QUAN TRI CHIEN LUGC 1.1 KHAINIEM VE CHIEN LUGC VA QUAN TRI CHIEN LƯỢC: Nền kinh tế thị trường, xu hướng quốc tế hóa hoạt động kinh doanh. và môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay đang từng bước đẩy lùi tư duy chờ vận may trong hoạt động kinh doanh. Thay vào đó, sự thành công chỉ đến với những ai có trí tuệ, biết vận dụng kiến thức chuyên môn, kiến thức quản trị, hoạch định và quản trị chiến lược một cách rõ ràng. Hiểu được chiến lược và vận dụng hiệu quả vào thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi các nhà quần trị, những người chú doanh nghiệp phải hiểu rõ, có sự nghiên cứu thấu đáo các khái niệm truyền thống và hiện đại về chiến lược và quản trị chiến lược.

Khái niệm về chiến lược, quần trị chiến lược được rất nhiều tài liệu đề cập và được tiếp cận dưới nhiều góc độ khác nhau, trong luận văn này tôi chi dé cập đến những khái niệm phổ biến và dễ tiếp cận nhất. Khái niệm về chiến lược: Theo Fred R.David: “Chiến lược là những phương tiện dat tớt những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.” {2) Theo Stuart Well: “ Chiến lược thực sự là sự định vị những lợi thế cạnh tranh trong tương lai. Đó là mấu chốt.

Bất kỳ tư duy chiến lược nào cũng đều phần ánh điều cơ bản này. Đó là mục đích dẫn dắt chiến lược. Markiders: “ Chiến lược được định nghĩa là một vị trí thị trường duy nhất và chiếm lấy thị trường duy nhất này. Điều cốt yếu của chiến lược là lựa chọn một vị trí và chiếm hữu nó (Mội vị trí chiến lược là tổng cộng các câu trả lời cho ba câu hỏi: (1) Công ty nên tập trung vào khách hàng nào? (2) Công ty nên cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ nào? (3) Công ty có thể làm điều này hiệu quả đến mức nào?) “ {3} Theo Deependra Moitra: “ Chiến lược chính là tính độc đáo và việc làm khác biệt khả năng cạnh tranh để đạt được lợi thế đòn bẩy trong thị trường.” {3} Theo tác giả của luận văn, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát mang tính dài hạn mà một doanh nghiệp cố gắng thực hiện để có được sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh nhằm đạt một mục tiêu cụ thể đã hoạch định.

Khái niệm về quản trị chiến lược: “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; để ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” {4} Theo Fred R.David: “ Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu để ra” {2] Theo tác giả, quản trị chiến lược là một quá trình mang tính hệ thống từ việc xây dựng chiến lược, triển khai chiến lược, kiểm soát đánh giá chiến lược nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra.2 CÁC CẤP ĐỘ CHIẾN LƯỢC: Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát. Thông thường chiến lược không vạch ra một cách cụ thể các biện pháp để đạt mục tiêu mà chỉ nêu ra những định hướng quan trọng. Đi kèm với chiến lược tổng thể là các chiến lược kinh doanh, chiến lược tác nghiệp, các chương tình hỗ trợ.Có nhiều cấp độ chiến lược được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh, nhưng tựu chung có 3 loại chiến lược phổ biến nhất được các doanh nghiệp đang sử dụng hiện nay. Chiến lược cấp công ty: Chiến lược công ty là loại chiến lược đài hạn liên quan đến sứ mệnh và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức.

Chiến lược công ty mang tính dài hạn, có tầm nhìn bao quát, và chi phối tất cả các chiến lược khác như chiến lược kinh doanh, chiến lược tác nghiệp. Chiến lược công ty thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”. Chiến lược kỉnh doanh: Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể, liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới. Chiến lược tác nghiệp (còn gọi là chiến lược chức năng): Chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ tổ chức, triển khai, đánh giá như thế nào để thực hiện chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty.

Chiến lược tác nghiệp hướng vào vấn để nguồn lực và chiến thuật triển khai cụ thể như: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược công nghệ.33 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG: Trong hoạt động thực tiễn của ngành ngân hàng, có thể khái quát một số chiến lược kinh doanh điển hình sau: 1. Chiến lược củng cố thị phần: Hướng đến việc củng cố vị thế và hình ảnh của ngân hàng thông qua việc cải tiến mô hình quản trị, rà soát và hoàn thiện hệ thống kiểm soát, giải quyết tình trạng nợ đọng, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nhằm giữ chân khách hàng. Chiến lược này thường được các ngân hàng áp dụng trong giai đoạn khủng hoảng về uy tín. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: Hướng đến việc đa dạng hóa các sản phẩm địch vụ nhằm thỏa mãn cao nhất các nhu cầu có khả năng thanh toán của khách hàng để phát triển khách hàng, tăng lợi nhuận.

Chiến lược này thường được các ngân hàng áp dụng trong giai đoạn hoạt động kinh doanh có mức tăng trưởng cao. Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối: Hướng đến việc đa dạng và mở rộng kênh phân phối của ngân hàng nhằm cung cấp cho khách hàng sự thuận tiện nhất khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ. Chiến lược này thường được các ngân hàng áp dụng trong giai đoạn tăng tốc để cạnh tranh. Chiến lược tập trung: Xác định phân khúc thị trường, lĩnh vực, định vị sản phẩm và khách hàng mục tiêu mà ngân hàng có thế mạnh nhất từ đó tập trung mọi nguôn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng và hiệu quả cao.

Chiến lược khác biệt hóa: Xác định hoặc xây dựng những điểm riêng có của doanh nghiệp về sản phẩm, kênh phân phối, giá cả, chính sách chiêu thị. để đạt đựơc mục tiêu của doanh nghiệp.4 QUA TRINH QUAN TRI CHIEN LƯỢC: 1. Quá trình xây dựng chiến lược: Khởi đầu của quá trình xây dựng chiến lược là xác định tầm nhìn - sứ mệnh - mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Việc xác định tầm nhìn và sứ mệnh nhằm xác định tổ chức là ai, đang ở vị trí nào trone hiện tại, mong muốn ở vị trí nào trong tương lai, mục tiêu đài hạn là gì.Việc xác định sứ mệnh, mục tiêu có ý nghĩa quan trọng trong công tác xây dựng chiến lược, giúp người hoạch định xác lập nguồn tư liệu cần thu thập.

Có 3 giai đoạn trong quá trình xây dựng chiến lược: Giai đoạn I: Thu thập và xử lý thông tin: Là khâu quan trọng nhất và là bước khởi đầu của quá trình xây dựng và quản trị chiến lược. Quá trình thu thập thông tin là tiền để để xây dựng chiến lược và quyết định rất nhiều đến sự thành bại của chiến lược. Việc thu thập và xử lý thông tin là yêu cầu quan trọng nhất trong quá trình lập chiến lược. Nếu việc thu thập thông tin bị sai lệch không chính xác sẽ dẫn đến chiến lược bị sai, khi đi vào triển khai sẽ khó mang lại hiệu quả, thậm chí gây tác động tiêu cực cho hoạt động kinh doanh của tổ chức.

Để việc thu thập thông tin hiệu quả và đảm bảo tính chính xác, cần giới hạn phạm vi thông tin cần thiết cho việc xây dựng chiến lược để tìm ra biện pháp thu thập thông tin hiệu quả và chính xác nhất. Các thông tin cần thiết cho quá trình lập chiến lược bao gồm: + Thu thập thông tin về môi trường bên ngoài: là việc thu thập những thông tin có ảnh hưởng đến tổ chức xuất phát bên ngoài doanh nghiệp. Thông tin bên ngoài cần thu thập bao gốm: - Môi trường chính trị tại thị trường mà tổ chức đang hoặc sẽ hoạt động nhằm nắm rõ tình hình thể chế chính trị, đắng phái, hệ thống pháp luật, nguy cơ rủi ro do chính trị,. - Môi trường kinh tế tại thị trường mà tổ chức đang hoặc sẽ hoạt động nhằm hiểu rõ về tình hình kinh tế tại thị trường như GDP, GDP bình quân đầu người, chính sách lương, tình hình thất nghiệp, bảo hiểm.

- Môi trường pháp lý tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động: hiểu biết hệ thống pháp luật để xem xét khả năng phù hợp mà công ty có thể chấp nhận được khi kinh doanh. - Môi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm nắm rõ tình hình cơ sở hạ tâng, kỹ thuật, dịch vụ tài chính tại nơi kinh doanh. - Môi trường văn hóa tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm hiểu được các đặc tính văn hóa của người tiêu dùng tại thị trường đối với các loại sản phẩm dich vu ma công ty đan cung cấp. - Môi trường dân số tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm hiểu biết cặn kẽ về số dân, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, dân tộc.

từ đó xác định qui mô của thị trường. - Môi trường công nehệ tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ tại nơi mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ kinh doanh. - Môi trường ngành tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động: các ngành đang hoạt động như thế nào, có hỗ trợ được gì cho doanh nghiệp hay không.