phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn gồm 3 chương chính: Chương l: Cơ sở lý thuyết về thẻ cân bằng; Chương 2: Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Vietcombank Chỉ nhánh Hạ Lon; Chương 3: Giải pháp đây mạnh ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Vietcombank Chi nhánh Hạ Long. 5 CHUONG 1 CO SO LY THUYET VE THE DIEM CAN BANG BALANCED SCORECARD 1. Téng quan vé mé hinh thé diém cân bing 1. Nguôn gốc và sự phát triển của thẻ điểm cân bằng Đây là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của tô chức.
Cụm từ “Thẻ điểm cân bing (Balanced scorecard — BSC)” được biết đến lần đầu tiên vào năm 1990, nhưng nguồn gốc của phương pháp này xuất phát từ sự tiên phong của Tập đoàn General Electric' trong việc đưa ra các báo cáo đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh vào những năm 1950. Phương pháp quản trị chiến lược này được mô tả chỉ tiết lần đầu tiên trong một loạt các bài viết và sách của tiến sỹ Kaplan và Norton, các ông đã miêu tả tính đột phá của BSC như sau: “BSC giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong thời đại công nghiệp, mà việc đầu tư vào năng lực dài hạn và phát triển mối quan hệ khách hàng không phải là cách mang lại thành công. 'Tuy nhiên, trong thời đại công nghệ thông tin, việc doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị trong tương lai thông qua đầu tư vào phát triển khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên và cải tiến quy trình, công nghệ đề nâng cao hiệu suất hoạt động, thì việc chỉ sử dụng.
các chỉ số tài chính là chưa đủ để phản ánh chính xác hiệu quả”. Nam 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu thuộc KPMG đã tài trợ cho một nghiên cứu với mục đích “Mô hình đo lường hiệu quả hoạt động của các tổ chức trong tương lai”. Norton”, Giám đốc điều hành Viện là người ' General Electric 14 mét tập đoàn đa quốc gia của Mỹ được thành lập ở New York nim 1892 và có trụ sở tại Boston, Bang Massachusetts. Norton (sinh năm 1941) là một nhà lý luận kinh doanh của Mỹ, nhà tư vấn quản lý kinh doanh và tư vấn quản lý.
6 phụ trách dự án và Robert S. Kaplan` là cố vấn chuyên môn cùng đại diện 13 công ty trong các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ họp 2 tháng/lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ BSC ra đời Mô hình BSC được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi va mang lai những lợi ích của một hệ thống do lường dựa trên sự cân bằng bón khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo — phát triển. Kết quả nghiên cứu.
được đăng trên tạp chí Harvard Business Review số tháng I và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng - Những thước đo thúc đầy hiệu quả hoạt động”. Bài báo miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong BSC làm căn cứ đạt được thành công chiến lược mang tên “Áp dụng mô hình BSC trong thực tiễn” tạp chí Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993Ÿ. Ngày nay, BSC đã phát triển từ một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. thành một hệ thống quản lý chiến lược cốt lõi.
Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Áp dụng BSC như một hệ thống quản lý chiến lược”. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của Kaplan và Norton mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Tam dich: Thé diém cân bằng: biến chiến lược thành hành động). Trong các năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm áp dụng và nhận thấy các công ty này. đạt được kết quả vượt trội chỉ trong 2 — 3 năm.
Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được tóm lược trong cuốn sách thứ hai có tên “The Strategy - Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tạm dịch là “Tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng mô hình thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong thời đại kinh doanh mới”) năm 2001. 'Việc tập trung vào một hay một vài mục tiêu cụ thể dẫn đến đột phá do bốn *Robert Samuel Kaplan (sinh năm 1940) là một giáo sư kế toán của Mỹ và là giáo sư danh dự về Phát triển Lãnh đạo tại Trường Kinh doanh Harvard * Kaplan R. (1996) “Using the balanced scorecard as a strategic ‘management system”, Harvard Business Review Jan ~ Feb pages 75-85. * Kaplan R S and Norton D P (1993) “Putting the Balanced Scorecard to Work”, Harvard Business Review Sep — Oct pages 2-16 7 yếu tố của BSC liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả được đặt tên là “bản đồ chiến lược”.
Sức mạnh của bản đồ chiến lược là sự liên kết, quan hệ nhân quả giữa các yếu tố trong BSC với biến tài sản vô hình tạo thành những kết quả hữu hình. Đến nay, Mô hình BSC đã được hơn một nửa số Doanh nghiệp trong Danh sách Fortune 1000 triển khai thành công từ năm 1996 và được Tạp chí Harvard Business Review bình chọn là một trong những ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ XX. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng. “Thẻ điểm cân bằng — Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Robert S.Kaplan và David P.Norton từ những năm 1992 1995; “B§C là một tập hợp hoàn chinh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của tổ chức.
Với mục tiêu là một hệ thống đo lường hiệu quả, BSC sẽ chuyển tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn ~ mục tiêu dài hạn; đánh giá bên ngoài liên quan đến các cỗ đông, khách hàng với những đánh. giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, cải tiến và đảo tạo — phát triển”.1: BSC giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động (Nguén: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Kaplan & Norton năm 2001) Robert S. Kaplan va Dadvid P.
Norton (2001), trang 26 § Kaplan va Norton đã xây dựng BSC gồm 4 nhóm yếu tố: () Phương diện Khách hàng (Trả lời câu hỏi khách hàng nhìn chúng ta như thế nào): nhấn mạnh việc phải quan tâm đến quyền lợi khách hàng sau khi sử dụng sản. phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và phải luôn đặt khách hàng vào vị trí trung tâm; (ii) Phương điện Tài chính (Trả lời câu hỏi Cổ đông nhìn chúng ta như thế nào”): nhấn mạnh việc phải coi doanh thu, lợi nhuận là mục tiêu quan trọng và phải tối ưu hóa các chỉ tiêu sinh lời của nguồn vốn, tài sản; (iii) Phương diện Quy trình nội bộ (Trả lời câu hỏi Doanh nghiệp cần phải trội hơn về cái gì?): nhắn mạnh việc phải biết khai thác và sử dụng sức mạnh trí tuệ của đội ngũ cán CBNV, các sáng kiến khoa học trong sản xuất để tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao; (v) Phương điện Đào tạo - phát triển (Trả lời câu hỏi chúng ta có thể tiếp. tục cải tiến và tạo ra giá trị không?): nhắn mạnh việc phải biết khai thác và sử dụng. sức mạnh, trí tuệ của đội ngũ CBNV, các sáng kiến khoa học trong sản xuất tạo ta sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao; TÀI CHÍNH alii F.) thức và kỹ năng.2: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC 9 'Với sự cân bằng trên bồn khía cạnh như vậy, BSC không chỉ quan tâm đến các hoạt động ngắn hạn thông qua khía cạnh tài chính mà còn cho thấy những yếu tố thúc day gia tri (value driver) để đạt được kết quả tốt hơn trong dài hạn.
Ngày nay, BSC đã trở thành phương pháp xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp, giúp chuyển những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động” hàng ngày. 'BSC không chỉ tạo ra phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định những công việc cần phải thực hiện và công cụ đánh giá. Cấu trúc Thẻ điểm cân bing Cấu trúc BSC xuyên suốt từ sứ mệnh, giá trị cót lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược được thể hiện qua 4 khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo — phát triển tương ứng với các mục tiêu, thước đo, các chỉ tiêu cụ thể và các sáng kiến.3: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng 10 Ứng với từng khía cạnh của BSC có các mục tiêu, thước đo, các chỉ tiêu, chương. trình hành động và với ngân sách được ban điều hành công ty quy định: ~ _ “Mục tiêu” cho biết các tuyên bồ chiến lược cần đạt được; ~_ “Thước đo” cho biết việc thiết lập các chỉ số hiệu suất (Key performance indicators ~ KPI) để đo lường kết quả; ~_ “Chỉ tiêu” cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu.
Vai trò của mô hình BSC *⁄_ BSC là một hệ thống đo lường. Những thước đo tài chính cho thấy rất rõ những kết quả trong quá khứ, nhưng lại không chỉ ra được cách thức tạo ra giá trị thực như hiện nay của tổ chức. Đó là những giá trị vô hình như: tầm ảnh hưởng của tô chức; mạng lưới các mối quan hệ, kỹ năng, trình độ của người lao động. Do đó, thước do tài chính được coi là “chỉ số trễ”, là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước.
BSC ra đời đã bỗ sung cho những “chỉ số trễ” này những định hướng hiệu quả hoạt động trong tương lai, hay còn gọi la “chi số tương lai” và những thước đo. hiệu quả bao gồm cả “chỉ số trễ” và “chỉ số tương lai” phải xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Nói cách khác, tắt cả thước đo trong BSC là việc làm rõ hơn chiến lược của tổ chức.
