Tổng quan nghiên cứu

Ngành tài chính ngân hàng Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt với sự tham gia của 31 ngân hàng thương mại trong nước và hơn 50 chi nhánh ngân hàng nước ngoài đang hoạt động. Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam đã xác lập mục tiêu chiến lược giai đoạn 2011 đến 2020 nhằm trở thành định chế tài chính số một Việt Nam và đứng trong nhóm 300 tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất toàn cầu. Tại Vietcombank Chi nhánh Hạ Long, đơn vị vận hành với cơ cấu gồm 5 phòng chuyên môn, 2 phòng giao dịch và 72 cán bộ nhân viên, kết quả kinh doanh giai đoạn 2014 đến 2016 bộc lộ sự tăng trưởng chưa đồng đều. Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn và tín dụng của chi nhánh thấp hơn mức bình quân chung toàn hệ thống (năm 2016 toàn hệ thống tăng trưởng huy động đạt 19,28% và tín dụng đạt 18,9%). Đồng thời, chi phí trích lập dự phòng rủi ro tín dụng của chi nhánh năm 2016 tăng vọt lên mức 42,8 tỷ đồng so với mức 18,1 tỷ đồng năm 2015, đặt ra yêu cầu cấp bách phải đổi mới công cụ quản trị.

Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán đẩy mạnh ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) tại Vietcombank Chi nhánh Hạ Long. Mục tiêu trọng tâm là hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng triển khai các chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện mô hình quản trị chiến lược. Về mặt ý nghĩa thực tiễn, việc chuẩn hóa BSC giúp chi nhánh nâng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng lên mức xấp xỉ 30% tổng thu nhập sau dự phòng, hiện thực hóa mục tiêu chiếm 3% thị phần huy động và tín dụng trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh, đồng thời duy trì tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROE đạt từ 13% đến 15%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển tại Đại học Harvard từ năm 1992 đến 1996, kết hợp mô hình triển khai thực tiễn theo từng bước của Paul R. Niven. Khung lý thuyết kinh điển bao gồm 4 khía cạnh có mối quan hệ nhân quả hữu cơ: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Xuất phát từ đặc thù hoạt động kinh doanh có điều kiện và yêu cầu tuân thủ nghiêm ngặt theo quy định của Ngân hàng Nhà nước, mô hình tại Vietcombank được mở rộng thành 5 khía cạnh thông qua việc bổ sung trụ cột Quản trị rủi ro.

Hệ thống lý thuyết cũng vận dụng các khái niệm quản trị nền tảng: Bản đồ chiến lược (Strategy Map) giúp trực quan hóa việc chuyển hóa tài sản vô hình thành giá trị hữu hình; Chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi (KPI); Cam kết chất lượng dịch vụ nội bộ (SLA); và mô hình giao việc theo bối cảnh STARS. Ngoài ra, nghiên cứu tham chiếu thực chứng từ VietinBank (tổng tài sản năm 2016 tăng trưởng 22%, đạt 949 nghìn tỷ đồng sau 4 năm áp dụng BSC) và BIDV (hoàn thành chiến lược 10 năm chỉ sau 7 năm triển khai KPI từ năm 2015), khẳng định vai trò đòn bẩy của BSC trong quản trị ngân hàng hiện đại.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu tài liệu, phương pháp thống kê mô tả và điều tra xã hội học trên tập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp giai đoạn 2014 đến 2016. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên hệ thống và tài liệu giao chỉ tiêu kế hoạch nội bộ của chi nhánh. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát ý kiến thực hiện trực tiếp và qua thư điện tử trong tháng 3 và tháng 4 năm 2017.

Cỡ mẫu điều tra bao gồm 45 cán bộ nhân viên, chiếm tỷ lệ 62% trên tổng số 72 nhân sự toàn chi nhánh. Tác giả lựa chọn phương pháp chọn mẫu phân tầng có chủ đích nhằm bảo đảm tính đại diện của 2 thành viên Ban Giám đốc, 7 trưởng phòng chuyên môn và 36 cán bộ nghiệp vụ thuộc cả khối bán hàng trực tiếp lẫn khối hỗ trợ. Phương pháp phân tích định lượng kết hợp định tính được lựa chọn vì cho phép đối chiếu khách quan giữa kết quả tài chính thực tế và mức độ thỏa mãn nội bộ của người lao động, từ đó xác định chính xác các điểm nghẽn trong quá trình thực thi BSC.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, việc thực hiện bản đồ chiến lược BSC đã hỗ trợ chi nhánh bước đầu chuyển dịch cơ cấu kinh doanh, đưa tỷ trọng thu nhập ngoài lãi từ phí dịch vụ đạt khoảng 30% tổng thu nhập sau trích lập dự phòng rủi ro năm 2016. Mặc dù vậy, hiệu quả sinh lời tổng thể bị ảnh hưởng nặng nề do chi phí trích lập dự phòng tín dụng tăng đột biến 136%, từ 18,1 tỷ đồng năm 2015 lên 42,8 tỷ đồng năm 2016, kéo theo lợi nhuận trước thuế sau dự phòng giảm mạnh từ 35,05 tỷ đồng xuống còn 8,5 tỷ đồng.

Thứ hai, cơ chế phân bổ KPI cho thấy sự phân tầng rõ rệt giữa hai khối chức năng. Khối bán hàng trực tiếp (gồm Phòng Khách hàng, Phòng Dịch vụ khách hàng và 2 Phòng giao dịch) có trên 70% tổng trọng số tập trung vào khía cạnh Tài chính và Khách hàng. Ngược lại, các phòng thuộc khối hỗ trợ (Phòng Kế toán, Phòng Ngân quỹ, Phòng Hành chính nhân sự) được bố trí 70% trọng số nằm ở khía cạnh Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển.

Thứ ba, khảo sát 45 cán bộ nhân viên chỉ ra rằng hơn 85% nhân sự đã nắm rõ tầm nhìn chiến lược 2020 của hệ thống và ủng hộ áp dụng BSC. Tuy nhiên, có tới hơn 40% nhân viên khối hỗ trợ đánh giá phương pháp đo lường KPI khách hàng nội bộ và tiêu chí con người hiện tại còn thiếu công cụ lượng hóa tự động, gây khó khăn cho việc chấm điểm chính xác.

Thứ tư, so sánh chuẩn với các ngân hàng thương mại tiên phong như VPBank (đạt giá trị thương hiệu 57 triệu USD năm 2016) và VietinBank cho thấy chu kỳ đánh giá hiệu suất của Vietcombank Chi nhánh Hạ Long còn dàn trải, chưa kết nối tức thời kết quả đánh giá với công tác đãi ngộ lương thưởng theo tháng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của các tồn tại trên chủ yếu do chi nhánh chưa vận hành hệ thống phần mềm quản trị thông tin chuyên biệt để tự động thu thập dữ liệu KPI, dẫn đến việc theo dõi chỉ tiêu còn phụ thuộc vào tổng hợp thủ công. Bên cạnh đó, năng lực quản trị hiệu suất của một số cán bộ cấp trung chưa đồng đều, dẫn tới việc truyền đạt và giao khoán chỉ tiêu còn mang tính hình thức.

Dữ liệu nghiên cứu có thể được minh họa trực quan qua bảng tổng hợp kết quả kinh doanh 3 năm (2014-2016) và biểu đồ phân bổ trọng số 5 khía cạnh trên bản đồ chiến lược, làm nổi bật mối liên kết nhân quả giữa chỉ số dẫn dắt (đào tạo, quy trình) và chỉ số kết quả (tài chính, rủi ro). Kết quả này hoàn toàn tương thích với các nghiên cứu của Kaplan và Norton khi chứng minh BSC nâng cao mức độ hiểu biết chiến lược của nhân viên từ dưới 50% lên 87%, đồng thời tái khẳng định tính đặc thù của ngành ngân hàng khi bắt buộc phải đưa quản trị rủi ro thành một trụ cột độc lập.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu lực của hệ thống Thẻ điểm cân bằng đến năm 2020, nghiên cứu đề xuất 5 giải pháp trọng tâm:

Một là, nâng cao năng lực đội ngũ quản lý cấp trung. Tổ chức định kỳ 100% các khóa đào tạo kỹ năng quản trị BSC, kỹ thuật giao chỉ tiêu và phương pháp phản hồi hiệu suất cho 7 trưởng phòng nghiệp vụ. Đơn vị thực hiện là Phòng Hành chính nhân sự phối hợp Trường Đào tạo Vietcombank, hoàn thành trong Quý 1 và Quý 2 hàng năm.

Hai là, đẩy mạnh truyền thông nội bộ và đối thoại chiến lược. Thiết lập cơ chế trao đổi hai chiều, bảo đảm trên 95% cán bộ nhân viên thấu hiểu bản đồ chiến lược và tham gia chủ động vào việc lập BSC cá nhân, nâng tỷ lệ hài lòng nội bộ lên trên 90%. Chủ thể chỉ đạo là Ban Giám đốc và Ban triển khai KPI chi nhánh.

Ba là, chuẩn hóa nhóm chỉ tiêu KPI khách hàng khối bán hàng trực tiếp. Ứng dụng hệ thống khảo sát điện tử tự động tại quầy giao dịch và đo lường trải nghiệm dịch vụ tín dụng, hướng tới mục tiêu giữ chân trên 75% khách hàng hiện hữu và giảm tỷ lệ phàn nàn dịch vụ xuống dưới 2%. Đơn vị thực hiện gồm Phòng Khách hàng, Phòng Dịch vụ khách hàng và 2 Phòng giao dịch theo chu kỳ hàng tháng.

Bốn là, hoàn thiện cơ chế đánh giá dịch vụ nội bộ (Internal Customer Service - ICS) cho khối hỗ trợ. Thiết lập bảng cam kết mức độ dịch vụ (SLA) giữa các phòng ban với chỉ tiêu tỷ lệ hồ sơ xử lý đúng hạn đạt trên 98%. Phòng Kế toán, Phòng Ngân quỹ và Phòng Hành chính nhân sự chủ trì triển khai từ Quý 3.

Năm là, số hóa quy trình giao việc theo mô hình STARS. Xây dựng phân hệ phần mềm quản lý tác nghiệp chuyên biệt, cho phép lãnh đạo giao việc theo tình huống và nhân viên cập nhật kết quả tự động, phấn đấu kiểm soát tỷ lệ lỗi giao dịch tác nghiệp dưới 0,5%. Tổ công nghệ thông tin phối hợp Ban triển khai KPI hoàn thành trong 6 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo và Giám đốc chi nhánh các ngân hàng thương mại. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để xây dựng bản đồ chiến lược 5 khía cạnh, hỗ trợ phân bổ chỉ tiêu kinh doanh hợp lý và kiểm soát rủi ro trích lập dự phòng tín dụng.

Thứ hai, Chuyên viên Quản trị nhân sự và Trưởng bộ phận phụ trách KPI. Nhóm chuyên môn này có thể khai thác bộ từ điển chỉ số mẫu, tỷ lệ phân bổ trọng số 70% theo từng khối nghiệp vụ và phương pháp thiết lập thang điểm đánh giá dịch vụ nội bộ (SLA).

Thứ ba, Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng. Đề tài là tài liệu nghiên cứu tình huống điển hình về chuyển dịch mô hình quản trị hiệu suất trong bối cảnh ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam.

Thứ tư, Các chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược và chuyển đổi tổ chức. Luận văn chia sẻ góc nhìn thực chứng về việc vượt qua rào cản nhận thức của 72 cán bộ nhân viên và bài học thành công từ các định chế tài chính quy mô lớn.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Vietcombank cần bổ sung khía cạnh Quản trị rủi ro vào mô hình BSC chuẩn? Ngân hàng là ngành nghề kinh doanh có điều kiện và chịu sự giám sát chặt chẽ từ Ngân hàng Nhà nước. Điển hình tại chi nhánh Hạ Long, chi phí trích lập dự phòng năm 2016 lên tới 42,8 tỷ đồng. Khía cạnh thứ 5 giúp kiểm soát an toàn vốn theo chuẩn Basel II và hạn chế tối đa rủi ro tín dụng.

Khối hỗ trợ (Back-office) được phân bổ tỷ trọng KPI như thế nào trong thẻ điểm? Các phòng khối hỗ trợ gồm Kế toán, Ngân quỹ, Hành chính nhân sự được giao 70% tổng trọng số tập trung vào khía cạnh Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển. Trọng số này gắn chặt với việc tuân thủ quy trình an toàn thông tin ISO 27001 và chỉ số dịch vụ nội bộ.

Mô hình BSC đã thúc đẩy sự chuyển dịch cơ cấu doanh thu tại chi nhánh ra sao? Thông qua việc cụ thể hóa mục tiêu tăng thu dịch vụ trên bản đồ chiến lược, chi nhánh đã thúc đẩy mạnh mảng bán lẻ và thanh toán quốc tế, nâng tỷ trọng thu nhập ngoài lãi từ phí dịch vụ lên mức xấp xỉ 30% tổng thu nhập sau dự phòng rủi ro năm 2016.

Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu được tiến hành như thế nào? Tác giả thực hiện khảo sát trên cỡ mẫu gồm 45 cán bộ nhân viên, chiếm 62% tổng số 72 nhân sự của chi nhánh. Phương pháp chọn mẫu phân tầng có chủ đích bảo đảm cơ cấu bao quát từ Ban Giám đốc, lãnh đạo 5 phòng chức năng đến chuyên viên tại 2 phòng giao dịch.

Mô hình giao việc STARS được ứng dụng cụ thể ra sao trong quy trình quản trị? Lãnh đạo phòng áp dụng STARS để xác định tình huống, nhiệm vụ, hành động và kết quả kỳ vọng cho từng nhân viên. Toàn bộ tiến độ và kết quả sau đó được cập nhật trên phần mềm riêng biệt, giúp minh bạch hóa 100% công tác đánh giá KPI.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết Thẻ điểm cân bằng mở rộng với 5 khía cạnh chuyên biệt cho ngành ngân hàng thương mại.
  • Phân tích toàn diện thực trạng tại Vietcombank Chi nhánh Hạ Long với quy mô 72 nhân sự, chỉ rõ áp lực chi phí dự phòng tín dụng 42,8 tỷ đồng năm 2016.
  • Đánh giá thành công lộ trình chuyển dịch nâng tỷ trọng thu phí dịch vụ lên mức 30% và chuẩn hóa cơ chế phân bổ 70% trọng số KPI theo khối chức năng.
  • Đề xuất 5 nhóm giải pháp đồng bộ kết hợp đào tạo quản lý cấp trung, truyền thông nội bộ và số hóa quy trình giao việc STARS giai đoạn 2017 đến năm 2020.
  • Khẳng định Thẻ điểm cân bằng là công cụ quản trị chiến lược thiết yếu giúp chi nhánh hướng tới mục tiêu chiếm 3% thị phần địa bàn và phát triển bền vững.

Các nhà quản lý ngân hàng và chuyên gia hiệu suất có thể tham khảo ngay khung mô hình này để chuẩn hóa hệ thống quản trị chiến lược tại đơn vị.