Luận Văn Thạc Sĩ: Chiến Lược Phát Triển Dịch Vụ Ngân Hàng Bán Lẻ Tại BIDV Hai Bà Trưng

• Tác giả: Hoang Thi Ngoc Nhung
• Người hướng dẫn: TS. Nguyen Thi Huong Lien
• Trường học: International School, Vietnam National University, Hanoi
• Chuyên ngành: Financial Management
• Đề tài: Business strategy development for retail banking services in BIDV Hai Ba Trung
• Loại tài liệu: master thesis
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hanoi

• ACKNOWLEDGEMENT
• ABSTRACT
• TABLE OF CONTENTS
• LIST OF FIGURES AND TABLES
• LIST OF ABBREVIATIONS
• 1. CHƯƠNG 1: INTRODUCTION
• 1.1. Background of the study
• 1.2. Research problems
• 1.3. Research objectives and questions
• 1.4. Scope of the study
• 1.5. Significant of the study
• 1.6. Structure of the study
• 2. CHƯƠNG 2: LITERATURE REVIEW
• 2.1. Framework of business strategy
• 2.2. Concept of retail banking
• 2.3. Development for retail banking services
• 2.4. Main features of retail banking services
• 3. CHƯƠNG 3: METHODOLOGY
• 3.1. Framework of qualitative research method
• 3.2. Porter’s Five Forces Model
• 4. CHƯƠNG 4: DATA ANALYSIS AND FINDINGS
• 4.1. Current situation of BIDV Hai Ba Trung
• 4.2. Current situation of BIDV Hai Ba Trung retail banking strategy
• 4.2.1. BIDV Hai Ba Trung level of strategy
• 4.2.2. BIDV Hai Ba Trung shift of retail banking
• 4.2.3. Evaluation on BIDV Hai Ba Trung retail banking service strategy by Porter’s Five Forces Model
• 4.2.3.1. Customer banking focus
• 4.2.3.2. Internal Promotions to Cross-Sell Services
• 4.2.3.3. Customer Relationship Management (CRM)
• 4.2.3.4. Extended Hours, Services and Locations
• 4.2.3.5. New customer incentives
• 4.3. Recommendations for BIDV Hai Ba Trung
• 4.3.1. Recommendations for products specialization
• 4.3.2. Recommendations for competitive advantages
• 4.3.3. Developing distribution networks and channels, especially modern distribution channels
• 4.3.4. Recommendations for marketing strategy
• 4.4. Limitations of research
• 4.5. Recommendations for future research
• 5. CHƯƠNG 5: CONCLUSION AND RECOMMENDATIONS
• LIST OF FIGURES AND TABLES

I. Tổng quan về Luận văn và Ngành Ngân hàng Bán lẻ

Luận văn "Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ BIDV Hai Bà Trưng" của Hoàng Thị Ngọc Nhung tập trung phân tích dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Hai Bà Trưng giai đoạn 2014-2018. Ngành ngân hàng Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ sau gói cứu trợ kinh tế năm 2008, với sự tăng trưởng tín dụng ổn định. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng gia tăng do nhiều ngân hàng trong nước và quốc tế tham gia thị trường. Chính phủ đẩy mạnh chính sách bình đẳng hệ thống ngân hàng, dẫn đến việc tập trung phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là tất yếu. Luận văn chỉ ra rằng ngân hàng bán lẻ đóng vai trò cốt lõi của các ngân hàng thương mại địa phương từ sau khủng hoảng tài chính 2008. Mặc dù tiềm năng lớn, tỷ lệ bao phủ tài chính ở Việt Nam vẫn còn thấp, với chỉ 31% dân số có tài khoản ngân hàng. Việc sở hữu thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng cũng ở mức thấp. Nhiều ngân hàng thương mại hướng đến phát triển mô hình kinh doanh ngân hàng bán lẻ, nhưng lại chưa chú trọng đến chất lượng dịch vụ và nhu cầu khách hàng. BIDV Hai Bà Trưng, một trong những chi nhánh lớn nhất của BIDV, cũng gặp khó khăn trong việc thu hút khách hàng mới và duy trì doanh thu, đặc biệt trong mảng tín dụng bán lẻ. Vì vậy, luận văn này đặt ra câu hỏi trung tâm là làm thế nào để BIDV Hai Bà Trưng cải thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

II. Khung Chiến lược Kinh doanh và Dịch vụ Ngân hàng Bán lẻ

Luận văn đề cập đến khung chiến lược kinh doanh như một kế hoạch tổng thể để đạt được mục tiêu dài hạn trong môi trường bất định. Chiến lược kinh doanh bao gồm các hành động cạnh tranh để thu hút khách hàng, cạnh tranh thành công và đạt được mục tiêu tổ chức. Luận văn cũng phân tích ba cấp độ chiến lược: cấp độ tập đoàn, cấp độ doanh nghiệp và cấp độ chức năng. Về ngân hàng bán lẻ, luận văn định nghĩa đây là dịch vụ tập trung vào khách hàng cá nhân, bao gồm tài khoản thanh toán, tiết kiệm, cho vay mua nhà và cho vay kinh doanh. Các ngân hàng bán lẻ thường đặt tại các khu vực thuận tiện cho khách hàng. Luận văn nhấn mạnh vào việc tập trung vào khách hàng, khuyến mãi chéo, quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và các ưu đãi cho khách hàng mới. "Retail banks utilize their internal and external space to promote and cross-sell services…They will find new ways to incorporate the customers’ voice into the strategic decision-making process." Việc cạnh tranh trong ngành ngân hàng bán lẻ ngày càng khốc liệt, đặc biệt khi các dịch vụ ngân hàng trực tuyến phát triển. Các ngân hàng cần tận dụng dữ liệu khách hàng để đưa ra quyết định chiến lược hiệu quả.

III. Phương pháp Nghiên cứu và Phân tích Dữ liệu

Luận văn sử dụng Mô hình Năm Lực lượng của Porter, Phân tích Chuỗi Giá trị và Phân tích Cạnh tranh để phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của BIDV Hai Bà Trưng. Nghiên cứu tập trung vào phân tích các chính sách tại BIDV Hai Bà Trưng từ năm 2017 đến 2019. Chương 4 của luận văn sẽ phân tích tình hình kinh doanh hiện tại của BIDV Hai Bà Trưng, bao gồm cơ cấu tổ chức, hoạt động tín dụng và huy động vốn. Luận văn cũng sẽ so sánh BIDV Hai Bà Trưng với các ngân hàng khác trong cùng khu vực để tìm ra lợi thế cạnh tranh. Dựa trên kết quả phân tích, tác giả sẽ đề xuất các khuyến nghị phát triển chiến lược dịch vụ ngân hàng bán lẻ. "The branch cannot attract higher number of new customers and most of credit are sourced from existing customers." Đây là một điểm yếu mà BIDV Hai Bà Trưng cần khắc phục. Luận văn cũng phân tích sự tăng trưởng của thẻ tín dụng quốc tế và huy động vốn để đánh giá hiệu quả hoạt động của chi nhánh.

IV. Kết luận và Khuyến nghị

Chương cuối cùng của luận văn tóm tắt các kết quả nghiên cứu, nêu ra những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu trong tương lai. Luận văn này có giá trị thực tiễn cao cho BIDV Hai Bà Trưng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiệu quả hơn. Các khuyến nghị được đề xuất dựa trên phân tích thực tế và so sánh với các đối thủ cạnh tranh, giúp BIDV Hai Bà Trưng cải thiện khả năng cạnh tranh, thu hút khách hàng mới và tăng trưởng lợi nhuận. Nghiên cứu này cũng đóng góp vào việc phát triển ngành ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam bằng cách đưa ra những góc nhìn mới về chiến lược kinh doanh và quản lý dịch vụ. Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu còn hạn chế về mặt thời gian và địa lý. Các nghiên cứu trong tương lai có thể mở rộng phạm vi nghiên cứu, xem xét các yếu tố khác như công nghệ, quy định và sự thay đổi hành vi của khách hàng để có cái nhìn toàn diện hơn về chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ.

Tổng quan nghiên cứu

Ngành ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam đã có sự phát triển mạnh mẽ trong hơn một thập kỷ qua, đặc biệt sau gói cứu trợ kinh tế năm 2008. Từ năm 2014 đến 2018, BIDV Chi nhánh Hai Bà Trưng đã trải qua nhiều biến động trong hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự gia nhập của nhiều ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng nước ngoài, việc xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả cho dịch vụ ngân hàng bán lẻ trở thành yêu cầu cấp thiết. Mục tiêu nghiên cứu tập trung phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của BIDV Hai Bà Trưng, đánh giá vị thế cạnh tranh và đề xuất các giải pháp phát triển phù hợp trong giai đoạn 2017-2019. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động, gia tăng thị phần và đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng cá nhân tại khu vực Hà Nội, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngân hàng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên hai lý thuyết chính: Khung chiến lược kinh doanh và Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Porter. Khung chiến lược kinh doanh phân tích các cấp độ chiến lược gồm cấp độ doanh nghiệp, cấp độ kinh doanh và cấp độ chức năng, giúp xác định mục tiêu dài hạn và các hành động cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Porter gồm: mức độ cạnh tranh trong ngành, khả năng gia nhập của đối thủ mới, quyền lực của nhà cung cấp, quyền lực của khách hàng và mối đe dọa từ sản phẩm thay thế, được sử dụng để đánh giá môi trường cạnh tranh và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của BIDV Hai Bà Trưng. Ngoài ra, các khái niệm chuyên ngành như dịch vụ ngân hàng bán lẻ, quản lý quan hệ khách hàng (CRM), kênh phân phối đa dạng và trải nghiệm khách hàng cũng được áp dụng để phân tích sâu sắc hơn.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phân tích tài liệu thứ cấp và mô hình phân tích định lượng. Dữ liệu thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động của BIDV Hai Bà Trưng giai đoạn 2017-2019, các số liệu thống kê về phát hành thẻ tín dụng và dư nợ cho vay cá nhân. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp của chi nhánh với hơn 27,000 khách hàng cá nhân và 5,000 khách hàng doanh nghiệp. Phương pháp phân tích bao gồm phân tích mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Porter, phân tích SWOT, so sánh với các ngân hàng cùng khu vực như Vietcombank và Vietinbank, và đánh giá hiệu quả các chiến lược hiện hành. Quá trình nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 1/2019 đến tháng 12/2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng dư nợ cho vay cá nhân ổn định nhưng chưa tối ưu: Dư nợ cho vay cá nhân của BIDV Hai Bà Trưng giảm từ 625 tỷ VND cuối năm 2017 xuống còn 543 tỷ VND cuối năm 2018, cho thấy sự sụt giảm khoảng 13%. Tuy nhiên, tỷ lệ tăng trưởng phát hành thẻ tín dụng quốc tế duy trì ổn định khoảng 36% mỗi năm trong giai đoạn 2017-2019, vượt trội so với Vietcombank và Vietinbank cùng khu vực.

2. Cơ cấu khách hàng tập trung vào khách hàng hiện hữu: Chi nhánh có khoảng 27,000 khách hàng cá nhân nhưng chỉ có 270 khách hàng giao dịch thường xuyên, trong đó 15 khách hàng doanh nghiệp lớn và 520 khách hàng VIP chiếm tới 70% lợi nhuận. Điều này cho thấy BIDV Hai Bà Trưng chủ yếu khai thác khách hàng hiện tại thay vì mở rộng nhóm khách hàng mới.

3. Quyền lực nhà cung cấp và khách hàng: Nguồn vốn chủ yếu của chi nhánh đến từ các doanh nghiệp, dẫn đến hạn chế về nguồn vốn phục vụ khách hàng cá nhân. Quyền lực của khách hàng vay cá nhân tại chi nhánh cao hơn so với các ngân hàng nhà nước khác nhưng thấp hơn các ngân hàng thương mại cổ phần.

4. Cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng nước ngoài và các tổ chức tài chính phi ngân hàng: Các ngân hàng 100% vốn nước ngoài như Shinhan Bank, HSBC và Standard Chartered Bank đang tập trung phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tạo áp lực cạnh tranh lớn. Ngoài ra, các công ty tài chính, công ty cho thuê tài chính và các dịch vụ thanh toán điện tử cũng là các sản phẩm thay thế tiềm năng.

Thảo luận kết quả

Việc dư nợ cho vay cá nhân giảm trong khi phát hành thẻ tín dụng tăng cho thấy BIDV Hai Bà Trưng đang chuyển dịch chiến lược sang các sản phẩm có tính thanh khoản cao và lợi nhuận nhanh hơn. Tuy nhiên, sự tập trung quá mức vào khách hàng hiện hữu làm hạn chế khả năng mở rộng thị trường và tăng trưởng bền vững. So sánh với các ngân hàng cùng khu vực, BIDV có lợi thế về phát hành thẻ tín dụng nhưng vẫn cần cải thiện dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm để thu hút khách hàng mới. Quyền lực nhà cung cấp vốn từ doanh nghiệp làm giảm khả năng huy động vốn cá nhân, ảnh hưởng đến chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ. Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự tham gia của các ngân hàng nước ngoài và các tổ chức tài chính phi ngân hàng đòi hỏi BIDV Hai Bà Trưng phải đổi mới chiến lược, nâng cao trải nghiệm khách hàng và ứng dụng công nghệ số để duy trì vị thế.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Đa dạng hóa nguồn vốn huy động: Chủ động phát triển các kênh huy động vốn từ khách hàng cá nhân nhằm giảm sự phụ thuộc vào nguồn vốn doanh nghiệp, qua đó tăng khả năng cung cấp các sản phẩm tín dụng bán lẻ. Thời gian thực hiện: 12-18 tháng. Chủ thể: Ban lãnh đạo chi nhánh phối hợp với phòng tài chính.

2. Mở rộng và tối ưu hóa kênh phân phối hiện đại: Đẩy mạnh phát triển kênh phân phối số như ngân hàng điện tử, ứng dụng di động BIDV Smart Banking, đồng thời nâng cao hiệu quả kênh bán hàng qua telesales và mạng xã hội để tiếp cận khách hàng tiềm năng. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng. Chủ thể: Phòng marketing và công nghệ thông tin.

3. Cải thiện trải nghiệm khách hàng: Tập trung cải tiến quy trình phục vụ, rút ngắn thời gian giao dịch, nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy và trực tuyến, áp dụng CRM để cá nhân hóa dịch vụ và tăng sự hài lòng khách hàng. Thời gian thực hiện: 9-12 tháng. Chủ thể: Phòng chăm sóc khách hàng và vận hành.

4. Phát triển sản phẩm chuyên biệt: Thiết kế các sản phẩm tín dụng và thẻ phù hợp với từng phân khúc khách hàng, đặc biệt là khách hàng trẻ và khách hàng doanh nghiệp nhỏ, nhằm tăng tính cạnh tranh và thu hút khách hàng mới. Thời gian thực hiện: 12 tháng. Chủ thể: Phòng phát triển sản phẩm và marketing.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý BIDV Chi nhánh Hai Bà Trưng: Giúp hiểu rõ thực trạng và các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

2. Các nhà hoạch định chính sách và quản lý ngân hàng: Cung cấp góc nhìn về cạnh tranh trong ngành ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam, hỗ trợ xây dựng chính sách phát triển ngành.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, tài chính ngân hàng: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng mô hình chiến lược và phân tích cạnh tranh trong thực tiễn ngân hàng.

4. Các chuyên gia tư vấn chiến lược và phát triển sản phẩm ngân hàng: Hỗ trợ xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp với xu hướng thị trường và nhu cầu khách hàng hiện đại.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh hiện tại của BIDV Hai Bà Trưng tập trung vào những điểm nào?
   Chiến lược hiện tại tập trung vào khai thác khách hàng hiện hữu, phát triển sản phẩm thẻ tín dụng và cải thiện kênh phân phối truyền thống kết hợp với một số kênh số. Tuy nhiên, việc mở rộng khách hàng mới còn hạn chế.

2. Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Porter giúp gì cho nghiên cứu này?
   Mô hình giúp phân tích môi trường cạnh tranh, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của BIDV Hai Bà Trưng như mức độ cạnh tranh, quyền lực nhà cung cấp và khách hàng, cũng như mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế.

3. Tại sao BIDV Hai Bà Trưng cần đa dạng hóa nguồn vốn huy động?
   Hiện nay, chi nhánh phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn từ doanh nghiệp, điều này hạn chế khả năng cung cấp các sản phẩm tín dụng cá nhân và làm giảm tính linh hoạt trong kinh doanh bán lẻ.

4. Các ngân hàng nước ngoài ảnh hưởng thế nào đến BIDV Hai Bà Trưng?
   Các ngân hàng nước ngoài như Shinhan Bank, HSBC tập trung phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ với công nghệ hiện đại và sản phẩm đa dạng, tạo áp lực cạnh tranh lớn buộc BIDV phải đổi mới chiến lược.

5. Làm thế nào để cải thiện trải nghiệm khách hàng tại BIDV Hai Bà Trưng?
   Cải thiện trải nghiệm khách hàng thông qua rút ngắn thời gian giao dịch, nâng cao chất lượng dịch vụ, áp dụng công nghệ CRM để cá nhân hóa dịch vụ và phát triển kênh giao dịch số thuận tiện, nhanh chóng.

Kết luận

• BIDV Hai Bà Trưng đã có bước phát triển tích cực trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, đặc biệt là phát hành thẻ tín dụng với tốc độ tăng trưởng khoảng 36% mỗi năm.
• Dư nợ cho vay cá nhân có xu hướng giảm, cho thấy cần điều chỉnh chiến lược để mở rộng thị trường khách hàng mới.
• Quyền lực nhà cung cấp vốn và khách hàng ảnh hưởng lớn đến khả năng phát triển dịch vụ bán lẻ của chi nhánh.
• Cạnh tranh từ các ngân hàng nước ngoài và tổ chức tài chính phi ngân hàng ngày càng gia tăng, đòi hỏi BIDV Hai Bà Trưng phải đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào đa dạng hóa nguồn vốn, phát triển kênh phân phối hiện đại, cải thiện trải nghiệm khách hàng và phát triển sản phẩm chuyên biệt nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn tiếp theo.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 12-18 tháng, đồng thời theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh kịp thời.

Call-to-action: Ban lãnh đạo BIDV Hai Bà Trưng cần ưu tiên đầu tư vào công nghệ số và đào tạo nhân sự nhằm nâng cao năng lực phục vụ khách hàng, đồng thời mở rộng mạng lưới khách hàng cá nhân để duy trì vị thế cạnh tranh trên thị trường.