Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam trong giai đoạn 2010–2015 chứng kiến bước ngoặt tái cấu trúc sâu rộng theo Quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định số 1798/QĐ-BTTTT ngày 01/12/2014 của Bộ Thông tin và Truyền thông. Sự kiện thành lập Tổng công ty Viễn thông MobiFone trên cơ sở tổ chức lại Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thông tin di động với quy mô vốn điều lệ 15.000 tỷ đồng đã đưa doanh nghiệp bước vào giai đoạn hoạt động độc lập theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Vấn đề nghiên cứu cốt lõi đặt ra là việc chia tách khỏi Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) khiến MobiFone không còn dùng chung cơ sở hạ tầng mạng lưới và kênh truyền dẫn với VinaPhone, buộc hai đơn vị trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong bối cảnh ba nhà mạng lớn nắm giữ trên 90% thị phần di động toàn quốc.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, đánh giá thực trạng kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010–2015, từ đó xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của MobiFone giai đoạn 2015–2020 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung tại hai thị trường trọng điểm lớn nhất cả nước là Hà Nội (nơi đặt trụ sở chính) và Thành phố Hồ Chí Minh (địa bàn đóng góp trên 40% tổng doanh thu toàn mạng). Phạm vi thời gian sử dụng dữ liệu thực tiễn từ năm 2010 đến năm 2015 để hoạch định định hướng chiến lược đến năm 2020. Ý nghĩa nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn cao khi thiết lập hệ thống giải pháp giúp doanh nghiệp duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 8% đến 10%, kiểm soát tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu đạt mức trên 15%, đồng thời chuẩn bị nền tảng chuyển dịch cơ cấu sang dịch vụ truyền thông đa phương tiện và công nghệ thông tin.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển của Fred R. David (2011) với quy trình 5 giai đoạn liên hoàn: phân tích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường nội bộ, lựa chọn chiến lược, triển khai chiến lược và giám sát đánh giá. Đề tài kết hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và chuỗi giá trị của Michael Porter (1998) để nhận diện các rào cản gia nhập ngành, quyền lực thương lượng của khách hàng, nhà cung cấp, nguy cơ từ dịch vụ thay thế và mức độ cạnh tranh nội ngành viễn thông. Đồng thời, mô hình khung 7S của McKinsey (1982) được vận dụng để đánh giá tính đồng bộ giữa các yếu tố cứng (chiến lược, cấu trúc, hệ thống) và yếu tố mềm (giá trị chia sẻ, kỹ năng, phong cách lãnh đạo, đội ngũ nhân sự).

Các khái niệm chính được làm rõ bao gồm:

  1. Chiến lược kinh doanh: Chương trình hành động tổng thể định hướng phân bổ nguồn lực nhằm giành lợi thế cạnh tranh dài hạn.
  2. Quản trị chiến lược: Quá trình nghiên cứu môi trường, thiết lập mục tiêu, thực thi và kiểm tra các quyết định chiến lược đa chức năng.
  3. Chiến lược cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng.
  4. Hệ thống công cụ lượng hóa chiến lược gồm ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE), ma trận phân tích điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu nghiên cứu kết hợp giữa nguồn thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính nội bộ năm 2014 của MobiFone, dữ liệu thống kê giai đoạn 2010–2014 từ Sách trắng Công nghệ Thông tin và Truyền thông của Bộ Thông tin và Truyền thông, cùng báo cáo phân tích ngành từ 5 chuyên gia viễn thông độc lập.

Cỡ mẫu nghiên cứu định tính bao gồm 6 cán bộ lãnh đạo chủ chốt tham gia phỏng vấn sâu cá nhân (gồm Giám đốc Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực, Trưởng phòng Kế hoạch bán hàng và Marketing, Trưởng phòng Tổ chức hành chính và Kế toán trưởng) và 6 cán bộ quản lý tham gia thảo luận nhóm tập trung (gồm 3 Giám đốc và 3 Trưởng phòng Kế hoạch bán hàng - Marketing thuộc các Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 1, 3 và 5). Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling), tập trung vào các nhà quản trị giàu kinh nghiệm tại các thị trường trọng điểm Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh nhằm bảo đảm tính xác thực và chiều sâu của thông tin chuyên môn.

Phương pháp quan sát trực tiếp và gián tiếp được tiến hành từ ngày 01/04/2015 đến ngày 15/05/2015 đối với các kênh phân phối, điểm giao dịch và chính sách cước của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp gồm Viettel, VinaPhone và Vietnamobile. Lý do lựa chọn kết hợp phương pháp phân tích định lượng (ma trận IFE, EFE, QSPM) và định tính (SWOT, chuỗi giá trị) là nhằm triệt tiêu tính chủ quan cá nhân, lượng hóa mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược, bảo đảm các quyết định đưa ra có căn cứ thực nghiệm vững chắc.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, việc thành lập Tổng công ty với vốn điều lệ 15.000 tỷ đồng mang lại quyền tự chủ cao nhưng tạo áp lực lớn về hạ tầng kỹ thuật. Sau khi tách khỏi VNPT, MobiFone phải tự chủ hoàn toàn hệ thống truyền dẫn cáp quang liên tỉnh và các trạm thu phát sóng vô tuyến (BTS), khiến chi phí đầu tư tài sản cố định trong năm 2015 ước tính tăng hơn 25% so với mức bình quân giai đoạn 2010–2014 khi còn dùng chung hạ tầng.

Thứ hai, kết quả lượng hóa qua ma trận nội bộ IFE cho thấy MobiFone sở hữu nội lực mạnh với tổng điểm đạt trên 2,85 điểm (vượt ngưỡng trung bình 2,5 điểm). Doanh nghiệp có thế mạnh vượt trội về hình ảnh thương hiệu uy tín, chất lượng chăm sóc khách hàng dẫn đầu thị trường và nguồn nhân lực trình độ cao. Tuy nhiên, ma trận EFE ghi nhận điểm số khoảng 2,62 điểm, phản ánh mức độ phản ứng ở mức trung bình khá trước các nguy cơ vĩ mô. Điểm yếu lớn nhất nằm ở độ phủ sóng mạng 3G tại khu vực nông thôn mới chỉ đạt khoảng 60% so với độ phủ trên 85% của mạng đối thủ lớn nhất.

Thứ ba, sự thay đổi hành vi tiêu dùng viễn thông tạo ra áp lực đứt gãy mô hình doanh thu truyền thống. Doanh thu từ dịch vụ thoại và tin nhắn SMS truyền thống sụt giảm bình quân 12% mỗi năm trong giai đoạn 2013–2015 do sự bùng nổ của các ứng dụng nhắn tin gọi điện miễn phí qua mạng Internet (OTT) như Zalo, Viber. Dù vậy, tỷ trọng đóng góp từ dịch vụ dữ liệu Data và dịch vụ giá trị gia tăng (VAS) của MobiFone đã tăng từ 18% năm 2011 lên xấp xỉ 28% vào năm 2014, khẳng định tiềm năng chuyển đổi số mạnh mẽ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân dẫn đến sự dịch chuyển này xuất phát từ làn sóng phổ cập điện thoại thông minh giá rẻ (chiếm trên 45% tổng số thiết bị di động tại Việt Nam năm 2014) và hạ tầng mạng 3G mở rộng. So với Viettel (doanh nghiệp nắm ưu thế tuyệt đối về mạng lưới hạ tầng phủ rộng khắp các vùng sâu vùng xa) và VinaPhone (thừa hưởng mạng lưới viễn thông cố định rộng lớn của VNPT), MobiFone giữ vững phân khúc khách hàng thành thị có mức chi tiêu bình quân trên một thuê bao (ARPU) cao hơn khoảng 15% đến 20% so với mức trung bình ngành.

Những phát hiện trên cho thấy tính cấp thiết của việc định hình lại danh mục dịch vụ. Toàn bộ thực trạng này có thể được trình bày và đối chiếu rõ nét qua biểu đồ cơ cấu doanh thu theo từng nhóm dịch vụ viễn thông giai đoạn 2010–2015 và bảng tổng hợp ma trận QSPM nhằm xác định trọng số ưu tiên giữa 4 nhóm chiến lược: thâm nhập thị trường (SO), phát triển sản phẩm dữ liệu (ST), mở rộng hạ tầng vùng sâu (WO) và đa dạng hóa dịch vụ công nghệ thông tin (WT).

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện chiến lược quản trị và cơ cấu tổ chức: Ban Lãnh đạo Tổng công ty chủ trì tái cấu trúc mô hình quản trị công ty mẹ - công ty con theo chuẩn mực quốc tế, phân định rõ chức năng kinh doanh và vận hành mạng lưới tại 9 Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực; hoàn thành chuẩn hóa 100% quy trình điều hành nội bộ theo tiêu chuẩn ISO trước năm 2017.

Thứ hai, triển khai chiến lược kinh doanh và tiếp thị hướng dịch vụ số: Khối Kinh doanh phối hợp cùng Trung tâm Dịch vụ Giá trị gia tăng đẩy mạnh phát triển các gói cước tích hợp Data tốc độ cao, dịch vụ truyền thông đa phương tiện và giải pháp công nghệ thông tin cho doanh nghiệp (MobiCloud, hóa đơn điện tử). Mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu phi thoại lên tối thiểu 45% tổng doanh thu toàn Tổng công ty vào năm 2020.

Thứ ba, thực hiện chiến lược đầu tư và phát triển hạ tầng công nghệ hiện đại: Khối Kỹ thuật và Ban Quản lý Dự án đẩy nhanh tiến độ triển khai xây dựng bổ sung 10.000 đến 15.000 trạm BTS chuẩn 3G và 4G LTE trên phạm vi toàn quốc trong giai đoạn 2016–2018. Target metric đặt ra là nâng tỷ lệ phủ sóng 4G đạt 95% khu vực đô thị loại 1 và loại 2, bảo đảm tốc độ truy cập dữ liệu ổn định từ 20 đến 50 Mbps.

Thứ tư, đổi mới chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Ban Tổ chức Cán bộ và Lao động xây dựng cơ chế trả lương, thưởng gắn liền với hiệu quả công việc (KPI); tổ chức đào tạo chuyên sâu về kỹ nghệ điện toán đám mây và kinh doanh số cho ít nhất 80% cán bộ kỹ thuật và chuyên viên kinh doanh trong giai đoạn 2015–2020, hướng tới mục tiêu tăng năng suất lao động bình quân 10% mỗi năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1 - Ban lãnh đạo và cán bộ hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông: Luận văn cung cấp bài học thực tiễn giá trị về phương pháp xây dựng ma trận QSPM, phân tích môi trường cạnh tranh để ứng dụng trực tiếp vào việc tái cơ cấu danh mục kinh doanh và ứng phó với sự suy giảm dịch vụ viễn thông truyền thống.

Nhóm 2 - Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị công nghệ: Đề tài là tài liệu tham khảo chuẩn mực về cấu trúc nghiên cứu học thuật, phương pháp luận kết hợp phỏng vấn sâu chuyên gia với các mô hình kinh điển như chuỗi giá trị Porter và McKinsey 7S.

Nhóm 3 - Các nhà quản lý tại doanh nghiệp nhà nước thực hiện tái cấu trúc, chia tách hoặc cổ phần hóa: Cung cấp giải pháp tổ chức thực tiễn nhằm ổn định bộ máy nhân sự, quản trị vốn điều lệ 15.000 tỷ đồng và thiết lập hệ thống điều hành độc lập sau khi tách khỏi mô hình tập đoàn kinh tế.

Nhóm 4 - Chuyên gia phân tích thị trường công nghệ thông tin và truyền thông: Tài liệu cung cấp góc nhìn chuyên sâu về bức tranh cạnh tranh thị phần viễn thông di động Việt Nam giai đoạn chuyển giao công nghệ từ mạng 3G sang 4G, cùng các xu hướng phát triển dịch vụ nội dung số.

Câu hỏi thường gặp

Việc tách khỏi Tập đoàn VNPT tạo ra thách thức lớn nhất nào cho MobiFone? Thách thức lớn nhất là áp lực tự chủ cơ sở hạ tầng truyền dẫn độc lập và cạnh tranh trực tiếp với VinaPhone. MobiFone phải đầu tư hàng nghìn tỷ đồng xây mới trạm phát sóng và mạng truyền dẫn cáp quang trong thời gian ngắn để duy trì chất lượng dịch vụ khi không còn dùng chung hạ tầng mạng viễn thông quốc gia.

Tại sao luận văn sử dụng ma trận QSPM để ra quyết định chiến lược? Ma trận QSPM cho phép lượng hóa khách quan mức độ hấp dẫn của các chiến lược cạnh tranh dựa trên dữ liệu đầu vào từ ma trận EFE và IFE. Công cụ này giúp loại bỏ định kiến cảm tính của nhà quản trị, bảo đảm chiến lược lựa chọn có tính khả thi và tương thích cao nhất với nguồn lực nội bộ.

Mục tiêu tài chính và thị trường trọng tâm của MobiFone đến năm 2020 là gì? Mục tiêu cốt lõi giai đoạn 2015–2020 là duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 8% đến 10%/năm, kiểm soát tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu trên 15%, giữ vững thị phần viễn thông di động trên 25% và nâng tỷ trọng doanh thu dịch vụ dữ liệu số lên trên 45%.

MobiFone cần làm gì để ứng phó với sự sụt giảm doanh thu do các ứng dụng OTT? Doanh nghiệp cần nhanh chóng chuyển dịch mô hình kinh doanh từ cung cấp dịch vụ thoại/SMS truyền thống sang nhà cung cấp giải pháp kết nối dữ liệu chất lượng cao, đồng thời hợp tác với các nhà cung cấp nội dung để phát triển các gói cước Data không giới hạn dung lượng kèm dịch vụ giá trị gia tăng.

Phương pháp thu thập dữ liệu trong nghiên cứu có độ tin cậy ra sao? Dữ liệu nghiên cứu kết hợp giữa số liệu kiểm toán tài chính chính thức năm 2014, Sách trắng Công nghệ Thông tin giai đoạn 2010–2014 và kết quả phỏng vấn sâu 6 cán bộ quản lý cấp cao cùng 6 lãnh đạo thảo luận nhóm tại 3 thị trường trọng điểm, bảo đảm tính xác thực và đại diện cao.

Kết luận

  1. Hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quản trị chiến lược doanh nghiệp viễn thông thông qua việc kết hợp các mô hình PEST, 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, chuỗi giá trị và khung McKinsey 7S.
  2. Đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động giai đoạn 2010–2015 của MobiFone, chỉ rõ các điểm mạnh về thương hiệu cũng như áp lực đầu tư hạ tầng độc lập với quy mô vốn 15.000 tỷ đồng sau khi tách khỏi VNPT.
  3. Lượng hóa thành công các cơ hội và thách thức bằng hệ thống ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM, tạo căn cứ khoa học vững chắc để chọn lọc các phương án chiến lược khả thi.
  4. Đề xuất đồng bộ 5 trụ cột chiến lược giai đoạn 2015–2020 gồm: đổi mới quản trị, đột phá kinh doanh dịch vụ số, đẩy mạnh đầu tư hạ tầng 4G LTE, phát triển công nghệ thông tin và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
  5. Lộ trình thực hiện phân kỳ rõ ràng: giai đoạn 2015–2017 tập trung tái cấu trúc bộ máy quản trị và mở rộng hạ tầng trạm phát sóng; giai đoạn 2018–2020 tập trung thương mại hóa dịch vụ 4G và phát triển hệ sinh thái giải pháp số.

Các nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông và học viên cao học hãy ứng dụng ngay khung phân tích chiến lược QSPM và mô hình chuỗi giá trị từ luận văn này để tối ưu hóa năng lực cạnh tranh cho đơn vị của mình.