Tổng quan nghiên cứu

Năm 2010, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost) đạt tổng doanh thu 8.392 tỷ đồng, trong đó công ty mẹ đóng góp 7.529 tỷ đồng, chiếm 88% toàn hệ thống. Tuy nhiên, kết quả sản xuất kinh doanh ghi nhận mức lỗ 137 tỷ đồng do phần trợ cấp công ích từ Nhà nước giảm mạnh từ 1.493 tỷ đồng năm 2008 xuống còn 1.102 tỷ đồng vào năm 2010. Sau khi tách khỏi Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) theo Quyết định số 16/2007/QĐ-TCCB-BBCVT và chuyển đổi thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu theo Quyết định số 928/QĐ-BTTTT, VNPost phải đối mặt với bài toán cấp bách: chuyển từ cơ chế bao cấp sang tự chủ tài chính và kinh doanh có lãi trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt.

Đề tài nghiên cứu "Xây dựng chiến lược kinh doanh Dịch vụ Bưu chính chuyển phát của VNPost giai đoạn 2015–2020" do học viên Phan Hoàng Khanh thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Ngọc Thắng tại Trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội đã giải quyết trực tiếp vấn đề này. Mục tiêu trọng tâm của luận văn là đánh giá thực trạng năng lực nội tại, phân tích các yếu tố môi trường tác động và xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh Dịch vụ Bưu chính chuyển phát (DVBCCP) khả thi cho giai đoạn 2015–2020.

Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động bưu chính chuyển phát trên mạng lưới 63 Bưu điện tỉnh, thành phố. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi đưa ra lộ trình tối ưu hóa mạng lưới 16.436 điểm phục vụ công cộng với bán kính phục vụ bình quân 2,53 km/điểm và mật độ 5.548 người/điểm, đảm bảo chỉ tiêu 91,7% số xã trong cả nước có báo Nhân Dân đến trong ngày, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh trước thời điểm thị trường mở cửa hoàn toàn cho các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài từ năm 2012 theo cam kết WTO.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại của Michael Porter và Alfred Chandler. Chiến lược kinh doanh được xác định là tiến trình thiết lập mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ nguồn lực tối ưu nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Khung lý thuyết tích hợp 3 mô hình phân tích kinh điển:

  • Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích áp lực từ đối thủ trong ngành, đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn, áp lực từ khách hàng, quyền thương lượng của nhà cung cấp và nguy cơ từ sản phẩm thay thế.
  • Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT): Thiết lập 4 nhóm chiến lược phối hợp gồm SO (tận dụng thế mạnh để đón đầu cơ hội), WO (khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội), ST (dùng thế mạnh phòng ngừa nguy cơ) và WT (giảm thiểu điểm yếu và né tránh rủi ro).
  • Ma trận danh mục kinh doanh BCG (Boston Consulting Group): Đánh giá vị thế các nhóm dịch vụ bưu phẩm, bưu kiện, chuyển phát nhanh EMS dựa trên tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối.

Bên cạnh đó, tác giả sử dụng bộ quy tắc quản lý chất lượng QCDSS (Quality - Cost - Delivery - Safety - Service) gồm 5 trụ cột: giá cả, thời gian đáp ứng, dịch vụ đi kèm, độ an toàn và thái độ phục vụ, kết hợp ma trận định lượng GREAT (Growth - Risk - Ability - Time) để chấm điểm và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán, thống kê sản xuất kinh doanh của VNPost giai đoạn 2008–2010, tài liệu của Bộ Thông tin và Truyền thông và các hiệp hội bưu chính quốc tế. Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp thông qua phương pháp điều tra xã hội học và phỏng vấn chuyên sâu 15 chuyên gia quản lý đầu ngành bưu chính.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 520 đối tượng khách hàng (trong đó có 240 khách hàng tổ chức, chiếm 46,2% và 280 khách hàng cá nhân, chiếm 53,8%) tại 3 địa bàn trọng điểm là Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng (Stratified Random Sampling) theo loại hình khách hàng và tần suất sử dụng dịch vụ nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho thị trường.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả kết hợp phân tích định tính và ma trận định lượng là vì mô hình doanh nghiệp nhà nước quy mô mạng lưới lớn đòi hỏi phải lượng hóa chính xác các chỉ tiêu tài chính, thị phần và chi phí, đồng thời đánh giá toàn diện các yếu tố phi tài chính như văn hóa tổ chức và quy trình tác nghiệp. Toàn bộ dữ liệu thực nghiệm giai đoạn 2008–2010 được xử lý để làm căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2015–2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  • Doanh thu dịch vụ cốt lõi tăng trưởng nhưng biên lợi nhuận sụt giảm: Doanh thu DVBCCP năm 2010 đạt trên 1.600 tỷ đồng, duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân 15% đến 25%/năm trong giai đoạn 2008–2010. Tuy nhiên, hiệu quả tài chính toàn Tổng công ty chuyển từ mức lãi 191 tỷ đồng năm 2008 sang mức lỗ 137 tỷ đồng năm 2010, nguyên nhân do chi phí vận hành mạng lưới tăng 5%/năm trong khi trợ cấp công ích giảm 26,2%.
  • Thị phần bị chia cắt bởi đối thủ nội địa và khối ngoại: Thị trường bưu chính chuyển phát có 32 doanh nghiệp được cấp phép chuyển phát thư, 28 doanh nghiệp thông báo hoạt động và hàng trăm cơ sở vận chuyển tư nhân. Khối doanh nghiệp chuyển phát nhanh trong nước tăng trưởng mạnh 30% đến 50%/năm, chiếm 20% đến 25% thị phần. Trong khi đó, các hãng chuyển phát quốc tế đạt doanh thu khoảng 1.200 tỷ đồng năm 2010, trong đó liên doanh DHL-VNPT nắm giữ 35% thị phần chuyển phát quốc tế.
  • Nhu cầu khách hàng phân hóa sâu sắc về thời gian và giá cước: Khảo sát cho thấy 88% khách hàng tổ chức và 95% khách hàng cá nhân yêu cầu thời gian chuyển phát nội tỉnh phải dưới 12 giờ. Ở dịch vụ liên tỉnh, 63,9% khách hàng tổ chức sẵn sàng trả mức cước cao để nhận hàng trong vòng 1–2 ngày, trong khi 71,5% khách hàng cá nhân ưu tiên gửi tài liệu thông thường với mức giá tiết kiệm.
  • Cơ cấu nhân sự và hạ tầng kỹ thuật bộc lộ nhiều điểm nghẽn: Đến năm 2010, tổng số lao động là 42.777 người (giảm từ 50.454 người năm 2008). Cơ cấu nhân sự có 67,4% là nữ và 76% lao động dưới 45 tuổi. Tuy nhiên, trình độ sơ cấp và công nhân chiếm tới 49,2%, lao động chưa qua đào tạo chiếm 2,8%, trong khi trình độ đại học và trên đại học chỉ đạt 18,5%. Về công nghệ, Trung tâm dữ liệu chỉ vận hành dựa trên 3 máy chủ đầu tư từ năm 2005, thiếu hệ thống dự phòng thảm họa và chưa đồng bộ phần mềm quản lý bưu gửi trên toàn mạng lưới.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến hiệu quả kinh doanh chưa tương xứng với quy mô là do cơ chế điều hành vừa tập trung vừa phân tán, trải dài trên 16.436 điểm phục vụ và 53 tuyến vận chuyển cấp 1 (với 23.700 km xe lăn bánh/ngày). Chi phí cố định để duy trì mạng lưới bưu cục cấp 3 và điểm Bưu điện - Văn hóa xã rất lớn, trong khi chính sách giá cước mang tính bao cấp, chưa phản ánh đúng chi phí biên của từng phân khúc.

Khi trình bày qua ma trận BCG và biểu đồ thị phần, nhóm dịch vụ bưu phẩm thường (đóng góp doanh thu lớn nhất) đang rơi vào vùng bão hòa với tỷ suất sinh lời thấp, trong khi nhóm bưu kiện và chuyển phát nhanh EMS nằm ở vùng tiềm năng tăng trưởng trên 20% nhưng lại bị cạnh tranh gay gắt bởi các hãng tư nhân linh hoạt. So sánh với kinh nghiệm bưu chính các nước như Đức hay Nhật Bản, việc duy trì mạng lưới rộng lớn chỉ phát huy hiệu quả khi doanh nghiệp tích hợp thành công các dịch vụ cộng thêm như Datapost, phát hàng thu tiền COD và tài chính bưu chính để gia tăng doanh thu trên mỗi điểm giao dịch.

Đề xuất và khuyến nghị

  • Tối ưu hóa và tái cấu trúc mạng lưới khai thác vận chuyển: Tái cấu trúc 3 cấp đường thư nhằm rút ngắn 20% đến 30% thời gian toàn trình trên các tuyến trục liên tỉnh Hà Nội - Đà Nẵng - TP.HCM; đẩy mạnh xã hội hóa 100% các tuyến đường thư cấp 2 và cấp 3 tại khu vực vùng sâu vùng xa để cắt giảm 15% chi phí vận hành; hoàn thành trong giai đoạn 2015–2017 do Ban Khai thác Mạng lưới chủ trì thực hiện.
  • Đầu tư nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin và tự động hóa: Hiện đại hóa Trung tâm dữ liệu theo kiến trúc 3 lớp chuẩn quốc tế, ảo hóa toàn bộ hệ thống máy chủ và thiết lập trung tâm dự phòng thảm họa; triển khai hệ thống định vị bưu gửi Track & Trace thời gian thực cho 100% bưu tá, hướng tới tự động hóa 80% khâu chia chọn bưu phẩm bưu kiện tại các trung tâm vùng trước năm 2018 do Ban Công nghệ Thông tin chịu trách nhiệm.
  • Đổi mới chính sách giá cước và phát triển danh mục sản phẩm mũi nhọn: Xây dựng biểu giá cước linh hoạt theo vùng miền, khối lượng và áp dụng chính sách chiết khấu bậc thang cho khách hàng doanh nghiệp lớn; tập trung nguồn lực phát triển các dịch vụ có biên lợi nhuận cao như Chuyển phát nhanh EMS, Logistics bưu chính, dịch vụ Datapost và phát hàng thu tiền COD; mục tiêu đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu DVBCCP trên 25%/năm giai đoạn 2015–2020 do Ban Kinh doanh điều hành.
  • Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đổi mới quản trị nội bộ: Đào tạo lại chuyên môn nghiệp vụ cho 100% lực lượng 42.777 cán bộ công nhân viên, xóa bỏ hoàn toàn tỷ lệ 2,8% lao động chưa qua đào tạo; áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc KPI gắn với thu nhập; tinh gọn các cấp quản lý trung gian để rút ngắn 50% thời gian ra quyết định kinh doanh; lộ trình triển khai từ năm 2015 đến 2016 do Ban Tổ chức Cán bộ - Lao động Tiền lương phụ trách.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp Bưu chính, Chuyển phát và Logistics: Cung cấp khung phương pháp luận ứng dụng mô hình Michael Porter, ma trận SWOT và ma trận BCG để tái cấu trúc mạng lưới vận tải, quản lý dòng tiền và xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ cốt lõi.
  • Cơ quan quản lý nhà nước và các nhà hoạch định chính sách: Là tài liệu thực tiễn giá trị giúp Bộ Thông tin và Truyền thông xây dựng cơ chế đặt hàng dịch vụ bưu chính công ích, quy định mức giá cước phổ cập và thiết lập hành lang pháp lý quản lý thị trường chuyển phát cạnh tranh lành mạnh.
  • Học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Kinh tế: Nguồn tài liệu học thuật mẫu mực về phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh định hướng thực hành, cung cấp hệ thống dữ liệu định lượng chi tiết về quá trình đổi mới doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn.
  • Chuyên gia phân tích thị trường và tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp: Cung cấp góc nhìn thực chứng về bộ chỉ số chất lượng QCDSS, cấu trúc nhân sự và mô hình vận hành mạng lưới phân phối đa cấp tại thị trường Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Động lực chính thúc đẩy VNPost phải tái định hình chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015–2020 là gì? VNPost phải chuyển từ cơ chế bao cấp sang tự chủ tài chính khi trợ cấp công ích giảm mạnh từ 1.493 tỷ đồng năm 2008 xuống 1.102 tỷ đồng năm 2010, dẫn đến mức lỗ 137 tỷ đồng. Đồng thời, cam kết mở cửa thị trường cho doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài từ năm 2012 buộc doanh nghiệp phải đổi mới để duy trì vị thế dẫn đầu.

Mạng lưới 16.436 điểm phục vụ đem lại lợi thế hay rào cản chi phí cho VNPost? Mạng lưới 16.436 điểm với bán kính phục vụ 2,53 km/điểm là lợi thế cạnh tranh tuyệt đối về độ bao phủ toàn quốc. Tuy nhiên, 20% đến 25% điểm bưu cục ở vị trí kém thuận lợi tạo gánh nặng định phí lớn, đòi hỏi phải tái quy hoạch, chuyển đổi công năng và đẩy mạnh xã hội hóa vận hành.

Nhu cầu sử dụng dịch vụ bưu chính của khách hàng tổ chức khác biệt như thế nào so với khách hàng cá nhân? Khách hàng tổ chức coi trọng tốc độ và độ an toàn với 63,9% sẵn sàng chi trả giá cao cho dịch vụ chuyển phát nhanh 1–2 ngày, chủ yếu là tài liệu và hồ sơ mời thầu. Ngược lại, khách hàng cá nhân nhạy cảm hơn về giá, với 77,6% nhu cầu tập trung vào chuyển phát hàng hóa thông thường qua đường bưu kiện tiết kiệm.

Rào cản công nghệ thông tin lớn nhất của VNPost trong giai đoạn nghiên cứu là gì? Hệ thống CNTT phát triển phân tán, phụ thuộc vào 3 máy chủ từ năm 2005 và thiếu tính liên kết giữa phần mềm của Tổng công ty với các bưu điện tỉnh. Sự thiếu đồng bộ này khiến quy trình chia chọn thủ công chiếm tỷ lệ cao và chưa đáp ứng được tính năng tra cứu định vị bưu gửi thời gian thực cho khách hàng.

Chiến lược cạnh tranh tổng quát nào theo mô hình Michael Porter là phù hợp nhất với VNPost? VNPost phù hợp với chiến lược trọng tâm hóa kết hợp khác biệt hóa dịch vụ. Doanh nghiệp cần phát huy ưu thế mạng lưới rộng khắp để dẫn đầu chi phí ở mảng bưu chính phổ cập, đồng thời phát triển các dòng sản phẩm chất lượng cao như Datapost, COD và chuyển phát nhanh EMS tại các trung tâm kinh tế lớn.

Kết luận

  • Đóng góp hệ thống lý luận và thực tiễn vững chắc trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính chuyển phát tại thị trường Việt Nam.
  • Lượng hóa chi tiết bức tranh tài chính VNPost giai đoạn 2008–2010 với doanh thu 8.392 tỷ đồng và xác định chính xác nguyên nhân thâm hụt tài chính khi giảm trợ cấp công ích.
  • Phân tích toàn diện áp lực cạnh tranh từ 32 doanh nghiệp chuyển phát trong nước và khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài chiếm 35% thị phần quốc tế.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về tái cấu trúc mạng lưới vận chuyển, hiện đại hóa CNTT, đổi mới biểu giá cước và chuẩn hóa năng lực cho 42.777 lao động.
  • Xác lập lộ trình thực thi 2 giai đoạn: Giai đoạn 2015–2017 tập trung tối ưu hóa chi phí mạng lưới và số hóa quy trình; Giai đoạn 2018–2020 bứt phá tăng trưởng doanh thu DVBCCP trên 25%/năm.

Để triển khai hiệu quả chiến lược này, ban lãnh đạo VNPost cần nhanh chóng cụ thể hóa các mục tiêu thành chỉ tiêu KPI chi tiết cho 63 Bưu điện tỉnh, thành phố ngay từ đầu năm 2015. Quý độc giả, các nhà quản lý và nhà nghiên cứu quan tâm có thể tham khảo toàn văn luận văn thạc sĩ để nắm bắt toàn diện các bài học kinh nghiệm về quản trị chiến lược và chuyển đổi mô hình doanh nghiệp bưu chính viễn thông.