PHẦN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu. Đến tháng 5/2012, dân số Việt Nam tiệm cận đến con số 87 triệu dân, và cùng với đó nền kinh tế Việt Nam đƣợc đánh giá là nền kinh tế trẻ, có sự tăng trƣởng nhanh .Việt Nam sử dụng đƣờng lối đối ngoại hòa bình, hữu nghị, hợp tác và chính sách mở cửa, tăng cƣờng hội nhập với khu vực và quốc tế, uy tín và vị thế của nƣớc Việt Nam không ngừng đƣợc nâng cao ở khu vực và trên trƣờng quốc tế. Hiện nay, Việt Nam thiết lập quan hệ ngoại giao với trên 160 quốc gia, là thành viên của nhiều tổ chức khu vực và quốc tế (Liên Hiệp Quốc, ASEAN, ASEM, WTO, APEC…). Trong những năm gần đây, môi trƣờng đầu tƣ của Việt Nam đang đƣợc cải thiện tích cực theo hƣớng ngày càng thông thoáng và phù hợp hơn với các thông lệ quốc tế.
Trong lĩnh vực viễn thông, Việt Nam luôn xác định ngành viễn thông là cơ sở hạ tầng quan trọng trong việc đẩy mạnh xây dựng kinh tế cũng nhƣ nâng cao mức sống nhân dân. Để đảm bảo ngành viễn thông Việt Nam đƣợc phát triển nhanh chóng, Chính phủ Việt Nam đã áp dụng hàng loạt biện pháp nhƣ tăng thêm đầu tƣ từ ngân sách chính phủ, khuyến khích công ty nƣớc ngoài và doanh nghiệp tƣ nhân trong nƣớc tham gia xây dựng các cơ sở hạ tầng hữu quan… Là một trong số những thị trƣờng đầu tƣ hấp dẫn, ngành viễn thông Việt Nam đang là đích nhắm tới của nhiều nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Mục tiêu mà ngành viễn thông Việt Nam đề ra khi mở cửa thị trƣờng là thu hút đƣợc các đối tác trong và ngoài nƣớc đầu tƣ trong tất cả các lĩnh vực để nâng cao sức cạnh tranh có lợi cho ngƣời tiêu dùng. Đó chính là cơ hội lớn và cũng đồng thời là sự thách thức cho các doanh nghiệp viễn thông.
Thị trƣờng viễn thông hội nhập, doanh nghiệp viễn thông Việt Nam có thêm cơ hội tiếp cận các công nghệ tiên tiến và đƣợc thử sức trên đấu 1 trƣờng quốc tế, một sân chơi rộng và bình đẳng hơn. Điều này cũng đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp cũng phải chịu thêm sức ép cạnh tranh khá lớn không chỉ giữa các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam mà hơn nữa là với các tập đoàn viễn thông lớn trên thế giới nhƣ Thái Lan, Hàn Quốc, Trung Quốc, Ấn Độ, Mỹ, Nhật Bản, Nga, Pháp, Đƣc…. Với việc Việt Nam hội nhập thế giới sẽ thúc đẩy thị trƣờng viễn thông phát triển theo hƣớng có lợi cho cả doanh nghiệp và khách hàng. Tuy nhiên, đây cũng là thách thức lớn cho các nhà cung cấp dịch vụ, đòi hỏi họ phải có sự chuẩn bị tốt về vốn, nắm đƣợc công nghệ hiện đại, kinh nghiệm khai thác, chất lƣợng dịch vụ tốt và đặc biệt trong khâu tìm kiếm khách hàng.
Để có thể giành đƣợc vị thế trong cạnh tranh, các doanh nghiệp viễn thông cần nhanh chóng nắm bắt các nội dung cơ bản của các hiệp định thƣơng mại quốc tế, đặc biệt là Hiệp định thƣơng mại Việt - Mỹ, đồng thời thu thập đầy đủ các thông tin về thị trƣờng liên quan; Chuẩn bị tốt tiềm lực để có thể thích ứng đƣợc nhu cầu đầu tƣ vào thị trƣờng Việt Nam của hàng loạt các công ty nƣớc ngoài (đặc biệt là Mỹ và Trung Quốc). Để có thể đứng vững trƣớc sự cạnh tranh này các doanh nghiệp viễn thông phải có một năng lực đủ mạnh mà vùng phủ sóng, chất lƣợng dịch vụ và giá cƣớc là 3 vũ khí cạnh tranh quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của mình. Cùng với đó, các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam phải tự chuẩn hoá mạng lƣới theo một chiến lƣợc dài hạn, có một chiến lƣợc cạnh tranh hợp lý, nâng cao hiệu quả của đồng vốn, tận dụng đƣợc thế mạnh, tăng cƣờng đầu tƣ nghiên cứu công nghệ để phát triển thêm nhiều dịch vụ mới. Các doanh nghiệp viễn thông cũng cần thƣờng xuyên có sự trao đổi, phối hợp chặt chẽ với doanh nghiệp Nhà nƣớc chủ đạo để bảo đảm cùng 2 nhau phát triển trên cơ sở bình đẳng, khai thác có hiệu quả cơ sở hạ tầng chung của đất nƣớc, bảo đảm nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp cũng nhƣ của toàn Ngành.
Đứng trƣớc những yêu cầu đó, thƣơng hiệu BEELINE VN (và sau này là mạng Gtel khi mà VimpelCom rút khỏi thị trƣờng Việt Nam) phải nhanh chóng tận dụng những điểm mạnh và cơ hội của mình hạn chế những điểm yếu và đe doạ từ bên ngoài đƣa ra những giải pháp tối ƣu phát triển trong thời gian đến. Với kiến thức học đƣợc từ chƣơng trình MBA đồng thời bản thân Tác giả đã dày công nghiên cứu về hoạt động kinh doanh của BeelineVN vài năm lại đây. Đƣợc sự chấp thuận của TS.Lê Xuân Sang- Tác giả đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của mạng di động GTEL khi Vimpelcom rút vốn khỏi BEELINE Việt Nam” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài - Đối tƣợng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu xoay quanh hoạt động kinh doanh của Beeline VN và cũng nhƣ môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của Beeline VN.
- Phạm vi nghiên cứu: Các phạm vi liên quan đến hoạt động kinh doanh Beeline VN. Tuy nhiên để đƣa ra đƣợc các phân tích làm rõ các nội dung nghiên cứu, luận văn mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các đối thủ cạnh tranh trong ngành - Phạm vi thời gian nghiên cứu: Từ năm 01/2009 đến 05/2012 3. Phƣơng pháp nghiên cứu Để phục vụ cho công tác nghiên cứu luận văn này, tác giả dùng phƣơng pháp mô tả, thống kê nghiên cứu, rà soát, kết hợp với phƣơng pháp 3 phân tích và phƣơng pháp tổng hợp. Đồng thời luận văn coi trọng thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm từ thực tiễn 4.
Những đóng góp mới của đề tài - Đƣa ra những luận cứ khoa học để đánh giá những thành công hoặc thất bại của một vài doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam. - Tìm ra đƣợc những nguyên nhân tan rã thƣơng hiệu Beeline VN. - Đề xuất nhóm giải pháp để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Gtel khi Vimpelcom rút vốn khỏi Beeline VN 5. Kết cấu của luận văn Chƣơng 1: Cơ sở lý luận Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động của Beeline VN trong thời gian qua Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh đoanh của mạng Gtel khi VimpelCom rút vốn khỏi Beeline VN.
4 CHƢƠNG1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh 1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lƣợc. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lƣợc. Theo General Ailleret, chiến lƣợc kinh doanh là “việc xác định những con đƣờng và những phƣơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định thông qua các chính sách”.Gouillart lại cho rằng chiến lƣợc kinh doanh của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm đƣợc các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay đƣợc”. “ Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G.
“ Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” ( Alain Charlec Martinet). Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lƣợc kinh doanh với chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lƣợc phát triển là chiến lƣợc chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lƣợc thứ cấp là: chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển. Nhƣng đối với M.
Ohmac, mục đích của chiến lƣợc kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế 5 cạnh tranh cho doanh nghiệp. Theo cách tiếp cận thông thƣờng, chiến lƣợc kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa doanh nghiệp phát triển lên một bƣớc mới về chất. Từ các quan niệm khác nhau về chiến lƣợc kinh doanh, chúng ta có thể rút ra đƣợc một khái niệm chung nhất về chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau: Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hiểu là những kế hoạch đƣợc thiết lập hoặc những hành động đƣợc thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ chức. Nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xem là những kế hoạch cho tƣơng lai, tức là những chiến lƣợc kinh doanh đƣợc dự định và những hành động đƣợc dự kiến thực hiện, tức là những chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hoạch định để tiến hành thực hiện 1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược kinh doanh Quan điểm về chiến lƣợc kinh doanh đã phát triển qua thời gian và tƣơng ứng là quan điểm hoạch định và quản trị chiến lƣợc kinh doanh cũng đã phát triển theo những chiều hƣớng khác nhau.
Mintzberg đã xác định 10 trƣờng phái lý luận về quản trị chiến lƣợc và chúng đƣợc chia thành 3 nhóm chính Nhóm 1: Nhóm trƣờng phái quy tắc hay chỉ thị Trƣờng phái thiết kế: Trƣờng phái này xuất hiện vào cuối những năm 1950 và đầu những năm 1960, trong đó, ngƣời ta xem chiến lƣợc nhƣ là một tiến trình nhận thức. Trƣờng phái này thoát ly khỏi nghiên cứu của Selznick, Chandler và mô hình SWOT đã đƣợc đƣa ra trƣớc đó. Mô hình đơn giản của trƣờng phái này đã đƣa đến trƣờng phái hoạch định. Trƣờng phái hoạch định: Trƣờng phái này nổi lên từ năm 1965 với 6 việc xuất bản ấn phẩm.
Chiến lƣợc công ty của Ansoff, trong đó nó xem xét việc hoạch định chiến lƣợc giống nhƣ là một tiến trình đƣợc tiêu chuẩn hoá cao dựa trên các mô hình phức tạp, các giai đoạn kiểm tra và kỹ thuật bao quát. Trƣờng phái này đã thống trị trong suốt những năm 70 nhƣng vào đầu những năm 80, nó đã bị công kích mạnh mẽ và đến những năm 90, nó đã thất bại.