Luận Văn Thạc Sĩ Về Chiến Lược Kinh Doanh Của Tổng Đại Lý Chuyển Phát Nhanh FedEx Đến Năm 2015

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích chiến lược kinh doanh của tổng đại lý FedEx đến năm 2015, cung cấp cái nhìn sâu sắc về ngành chuyển phát nhanh.

• Tác giả: Phan Minh Châu
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Thị Hà
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh FedEx Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2009
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 2. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FEDEX THỜI GIAN QUA
• 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG ĐẠI LÝ CPN FEDEX
• 2.2. TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FEDEX TỪ NĂM 2003 – 2008
• 2.3. KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
• 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC THỜI GIAN QUA
• 2.5. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG
• 2.6. PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ TỔNG ĐẠI LÝ CPN FEDEX
• 3. CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG ĐẠI LÝ CHUYỂN PHÁT NHANH FEDEX ĐẾN NĂM 2015
• 3.1. QUAN ĐIỂM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
• 3.2. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG ĐẠI LÝ FEDEX ĐẾN NĂM 2015
• 3.3. SỬ DỤNG CÔNG CỤ MA TRẬN SWOT ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015
• 3.4. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015
• 3.5. CÁC KIẾN NGHỊ NHẰM THỰC HIỆN TOÁT CÁC CHIẾN LƯỢC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh FedEx Đến Năm 2015

Chiến lược kinh doanh của FedEx đến năm 2015 được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố quan trọng. Công ty đã xác định rõ mục tiêu phát triển và các phương pháp để đạt được những mục tiêu này. Việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong là rất cần thiết để đưa ra những quyết định đúng đắn. FedEx đã áp dụng nhiều chiến lược khác nhau để tăng trưởng doanh thu và cải thiện vị thế cạnh tranh trong ngành vận chuyển.

1.1. Định Nghĩa Chiến Lược Kinh Doanh Của FedEx

Chiến lược kinh doanh của FedEx được định nghĩa là tập hợp các quyết định nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Điều này bao gồm việc phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường và cải thiện dịch vụ khách hàng.

1.2. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Chiến Lược

Các yếu tố như môi trường kinh tế, chính trị và công nghệ đều ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của FedEx. Việc nắm bắt các xu hướng này giúp công ty điều chỉnh chiến lược kịp thời.

II. Vấn Đề và Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh FedEx

FedEx đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì và phát triển chiến lược kinh doanh. Cạnh tranh trong ngành vận chuyển ngày càng gia tăng, đặc biệt từ các đối thủ lớn như DHL và UPS. Ngoài ra, việc quản lý chuỗi cung ứng cũng là một vấn đề quan trọng mà FedEx cần giải quyết.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành Vận Chuyển

Cạnh tranh trong ngành vận chuyển ngày càng khốc liệt, với nhiều công ty mới gia nhập thị trường. FedEx cần phải cải thiện dịch vụ và giảm giá thành để giữ vững thị phần.

2.2. Quản Lý Chuỗi Cung Ứng

Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả là một thách thức lớn. FedEx cần tối ưu hóa quy trình vận chuyển và phân phối để giảm thiểu chi phí và thời gian giao hàng.

III. Phương Pháp Giải Quyết Vấn Đề Trong Chiến Lược Kinh Doanh

Để giải quyết các vấn đề và thách thức, FedEx đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Việc đổi mới công nghệ và cải tiến quy trình làm việc là rất quan trọng. Công ty cũng chú trọng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

3.1. Đổi Mới Công Nghệ Trong Vận Chuyển

FedEx đã đầu tư vào công nghệ mới để cải thiện quy trình vận chuyển. Việc sử dụng phần mềm quản lý và tự động hóa quy trình giúp tăng hiệu quả hoạt động.

3.2. Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Khách Hàng

Chất lượng dịch vụ khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công. FedEx đã triển khai nhiều chương trình đào tạo nhân viên để nâng cao kỹ năng phục vụ khách hàng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Kinh Doanh FedEx

Chiến lược kinh doanh của FedEx đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Doanh thu của công ty đã tăng trưởng ổn định trong những năm qua. Việc áp dụng các chiến lược hiệu quả đã giúp FedEx củng cố vị thế trên thị trường.

4.1. Kết Quả Tăng Trưởng Doanh Thu

Doanh thu của FedEx đã tăng trưởng liên tục, nhờ vào việc mở rộng thị trường và cải thiện dịch vụ. Công ty đã đạt được nhiều thành công trong việc thu hút khách hàng mới.

4.2. Cải Thiện Vị Thế Cạnh Tranh

FedEx đã củng cố vị thế cạnh tranh thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm giá thành. Điều này giúp công ty giữ vững thị phần trong ngành vận chuyển.

V. Kết Luận và Tương Lai Của Chiến Lược Kinh Doanh FedEx

Chiến lược kinh doanh của FedEx đến năm 2015 đã đạt được nhiều thành công. Tuy nhiên, công ty cần tiếp tục đổi mới và cải tiến để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tương lai của FedEx phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi trong ngành vận chuyển.

5.1. Định Hướng Phát Triển Trong Tương Lai

FedEx cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, bao gồm việc mở rộng thị trường và cải tiến dịch vụ.

5.2. Chiến Lược Đổi Mới Liên Tục

Đổi mới liên tục là yếu tố quan trọng để FedEx duy trì vị thế cạnh tranh. Công ty cần đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường chuyển phát nhanh quốc tế tại Việt Nam bước vào giai đoạn tăng trưởng vượt bậc sau khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2007, kéo theo làn sóng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đạt mức kỷ lục trên 64 tỷ USD vào năm 2008. Bối cảnh hội nhập mở ra tiềm năng thương mại khổng lồ nhưng cũng đẩy mức độ cạnh tranh giữa các tập đoàn logistics đa quốc gia lên mức gay gắt chưa từng có.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn bắt nguồn từ thực trạng chuyển đổi cơ cấu của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) khi tiến hành chia tách Bưu chính và Viễn thông từ ngày 01/01/2008. Tổng đại lý Chuyển phát nhanh FedEx trực thuộc Công ty Cổ phần Chuyển phát nhanh Bưu điện tại Thành phố Hồ Chí Minh phải đối mặt với áp lực cạnh tranh trực tiếp từ các đối thủ lớn như DHL, TNT và UPS. Việc thiếu vắng một chiến lược kinh doanh dài hạn, mang tính hệ thống khiến đơn vị rơi vào thế bị động trước những biến động thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, đánh giá toàn diện môi trường vĩ mô và vi mô, đồng thời phân tích nội lực của Tổng đại lý trong giai đoạn 2003–2008. Từ đó, tác giả xây dựng và lựa chọn hệ thống chiến lược kinh doanh khả thi cùng các giải pháp đồng bộ đến năm 2015.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động giao nhận, vận chuyển hàng hóa, chứng từ quốc tế tại Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh vệ tinh trọng điểm phía Nam gồm Bình Dương, Đồng Nai, Tây Ninh, Vũng Tàu. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc định hình mô hình quản trị hiệu quả, hướng đến mục tiêu duy trì mức tăng trưởng doanh thu bình quân trên 14,78%/năm, nâng cao chất lượng dịch vụ đạt chuẩn ISO 9001 và củng cố vững chắc thị phần top 2 trong ngành chuyển phát nhanh quốc tế tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng khung lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David (2006), tiếp cận theo quy trình ba giai đoạn gắn kết chặt chẽ: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm tra chiến lược. Nghiên cứu tích hợp quan điểm chiến lược của Alfred Chandler (Đại học Harvard) về việc xác định mục tiêu dài hạn, vạch rõ phương hướng hành động và phân bổ tối ưu các nguồn lực doanh nghiệp.

Để lượng hóa môi trường kinh doanh, tác giả khai thác mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter (1980) bao gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, đối thủ tiềm ẩn mới, năng lực thương lượng của người mua, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm dịch vụ thay thế. Đồng thời, mô hình chuỗi giá trị (Value Chain) của Porter được triển khai để mổ xẻ từng hoạt động chính và hoạt động bổ trợ của doanh nghiệp.

Hệ thống khái niệm nền tảng được làm rõ bao gồm: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược phát triển hội nhập, chiến lược đa dạng hóa và chiến lược suy giảm. Các công cụ ma trận như ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ (SWOT) và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) tạo nên khung phân tích đa chiều, khoa học.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp toàn diện, thu thập trực tiếp từ kết quả sản xuất kinh doanh thực tế của Tổng đại lý FedEx trong giai đoạn 6 năm liên tục từ năm 2003 đến năm 2008. Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ 131 cán bộ công nhân viên thuộc hai khối sản xuất và chức năng, 1.364 khách hàng doanh nghiệp đang ký kết hợp đồng dịch vụ, cùng số liệu lưu chuyển bưu phẩm tại 5 thị trường công nghiệp trọng điểm phía Nam.

Phương pháp chọn mẫu có mục đích kết hợp khảo sát toàn diện được áp dụng để đảm bảo tính đại diện tuyệt đối cho quy trình vận hành chuỗi cung ứng. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù ngành bưu chính chuyển phát nhanh đòi hỏi độ chính xác tuyệt đối về số liệu sản lượng chuyến thư, thời gian lưu thoát hàng hóa và cấu trúc chi phí đại lý.

Tác giả phối hợp phương pháp hệ thống, phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp chỉ số tài chính, kỹ thuật suy luận logic và so sánh chuỗi thời gian. Quy trình lượng hóa thông qua ma trận EFE và IFE sử dụng thang điểm từ 1,0 đến 4,0 với điểm chuẩn trung bình 2,5 để đánh giá khách quan năng lực thích ứng của doanh nghiệp trước môi trường. Toàn bộ quá trình tổng hợp, xử lý dữ liệu và thiết lập chiến lược được hoàn thiện trong timeline từ tháng 12/2008 đến tháng 02/2009.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng doanh thu và sản lượng của Tổng đại lý FedEx đạt mức khả quan nhưng có sự suy giảm biên độ vào cuối chu kỳ. Năm 2004, doanh thu tăng trưởng 22,90% so với năm 2003 nhờ chính sách chiết khấu giá linh hoạt. Năm 2006, doanh thu tăng vọt 23,09% nhờ đẩy mạnh quảng bá thương hiệu qua các hoạt động xã hội. Tuy nhiên, đến năm 2008, tốc độ tăng trưởng doanh thu chững lại ở mức 5,34% và sản lượng đạt 247.489 gói do tác động trực tiếp từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu.

Thứ hai, cơ sở khách hàng mở rộng liên tục từ 912 khách hàng năm 2003 lên 1.364 khách hàng năm 2008, tương đương mức tăng 49,56% sau 6 năm. Cơ sở hạ tầng được hiện đại hóa với đội xe chuyên dụng tăng từ 4 chiếc ban đầu lên 18 chiếc (gồm 4 xe tải trên 2 tấn và 14 xe van giao phát), cùng 2 hệ thống máy soi chiếu hải quan khổ lớn giúp nâng cao hiệu suất thông quan xuất nhập khẩu.

Thứ ba, cơ cấu nguồn nhân lực có bước chuyển biến tích cực. Tính đến tháng 12/2008, tổng số nhân sự đạt 131 người (89 nam, 42 nữ), trong đó khối sản xuất chiếm 99 người và khối chức năng chiếm 32 người. Đáng chú ý, tỷ lệ lao động có trình độ đại học và sau đại học chiếm 49% (64 người), phản ánh kết quả của chính sách hoàn trả 100% học phí đào tạo chuyên môn.

Thứ tư, hiệu quả khai thác thị trường liên tỉnh có sự phân hóa sâu sắc. Sản lượng và doanh thu tại các tuyến đóng chuyến thư trực tiếp 2 chuyến/ngày (trưa và tối) ở Bình Dương và Đồng Nai luôn giữ vị trí dẫn đầu, trong khi thị trường Vũng Tàu ghi nhận sự sụt giảm doanh thu rõ rệt trong năm 2008.

Thảo luận kết quả

Sự tăng trưởng vượt bậc trong giai đoạn đầu bắt nguồn từ việc ra mắt thành công các dịch vụ mới như Asia One (chuyển phát thư từ, hàng hóa đến các nước châu Á trong vòng 24 giờ) và dịch vụ vận chuyển hàng nặng, hàng quá khổ có trọng lượng lên tới 1.000 kg hoặc kích thước kiện vượt trên 330 cm. Điều này chứng minh tính đúng đắn của chiến lược phát triển sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất tại các khu công nghiệp, khu chế xuất.

Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ ra những hạn chế cố hữu trong mô hình quản trị. Chính sách giá cước phụ thuộc lớn vào tập đoàn FedEx quốc tế, biểu giá phân chia quá chi tiết theo khu vực vùng sâu vùng xa khiến doanh nghiệp mất lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh. Các chương trình khuyến mãi quà tặng (áo mưa, nón, đồng hồ, thú nhồi bông) còn đơn điệu, chưa thực sự đánh trúng thị hiếu khách hàng doanh nghiệp lớn. Hoạt động mở rộng thị phần vẫn nặng tính định tính và bị động theo chỉ tiêu phân bổ hằng năm từ công ty mẹ.

Dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan qua hệ thống biểu đồ sản lượng và doanh thu tuyến tỉnh, minh chứng sự phụ thuộc lớn vào cụm công nghiệp Đông Nam Bộ. So sánh với các đối thủ ngành, FedEx giữ vị trí số 2 sau DHL – đơn vị đã liên doanh với VNPT từ năm 2006 và đưa máy bay vận chuyển hàng hóa Boeing 22 tấn vào hoạt động. TNT cũng tạo áp lực lớn khi áp dụng mức giá tương đương EMS cho khách hàng lớn và xây dựng mạng lưới giao nhận nội địa độc lập không qua Bưu điện tỉnh. Trong khi đó, UPS duy trì chính sách giảm cước linh hoạt từ 30% đến 40% cho đại lý. Do đó, việc xây dựng ma trận SWOT và QSPM là bước chuyển then chốt để FedEx xác lập vị thế cạnh tranh độc lập, bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái định vị và mở rộng thị trường mục tiêu. Phòng Kế hoạch Kinh doanh cần chủ trì kế hoạch mở rộng mạng lưới giao nhận chuyên sâu tại các khu công nghiệp ở Bình Dương, Đồng Nai, Tây Ninh, đồng thời tái cấu trúc quy trình khai thác tại thị trường Vũng Tàu nhằm lấy lại đà tăng trưởng. Mục tiêu đặt ra là duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 15% đến 18%/năm trong giai đoạn 2009–2015.

Thứ hai, đổi mới chính sách giá cước và marketing quan hệ khách hàng. Đơn vị cần xây dựng cơ chế giảm giá bậc thang linh hoạt dựa trên cước phí gửi hàng tháng (mức giảm từ 10% cho cước 401–500 USD đến 45% cho cước 1.501–2.000 USD, áp dụng giảm trực tiếp 1 USD/vận đơn cho khách vãng lai). Chuyển dịch ngân sách xúc tiến sang các gói chăm sóc khách hàng doanh nghiệp VIP, tài trợ xã hội và hội nghị khách hàng thường niên, triển khai ngay từ quý I/2010.

Thứ ba, hiện đại hóa hạ tầng công nghệ và phương tiện vận tải. Đội Khai thác và Đội Giao nhận cần phối hợp đầu tư bổ sung các dòng xe tải chuyên dụng trên 2 tấn, tích hợp hệ thống phần mềm quét mã vạch và định vị toàn cầu vào từng khâu sản xuất. Nâng cấp hệ thống máy soi chiếu hải quan để rút ngắn ít nhất 20% thời gian thông quan hàng hóa xuất nhập khẩu trước năm 2012.

Thứ tư, hoàn thiện công tác quản trị nhân sự và cơ chế đãi ngộ. Phòng Tổ chức Hành chính cần triển khai đánh giá hiệu suất qua chỉ số hoàn thành công việc cụ thể cho 100% nhân viên giao nhận, gắn liền thu nhập với sản lượng thực hiện. Duy trì cam kết hỗ trợ 100% học phí nâng cao nghiệp vụ với thời gian gắn bó ràng buộc 36 tháng cho bậc cao đẳng, 72 tháng cho bậc đại học và 120 tháng cho bậc sau đại học.

Về mặt kiến nghị, đề xuất Công ty Cổ phần Chuyển phát nhanh Bưu điện phân cấp quyền tự chủ kinh doanh mạnh mẽ hơn cho Tổng đại lý, kiến nghị Cục Hải quan TP.HCM đơn giản hóa thủ tục thông quan điện tử, đồng thời đề nghị Tập đoàn FedEx hỗ trợ khung giá cước ưu đãi đặc thù cho thị trường Việt Nam.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất bao gồm ban lãnh đạo, các nhà quản trị điều hành và chuyên gia hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp bưu chính, logistics, chuyển phát nhanh. Luận văn cung cấp case study thực tiễn về phương pháp áp dụng các ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM để thiết kế chiến lược cạnh tranh hiệu quả trước các tập đoàn đa quốc gia.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên phân tích thị trường, chuyên viên phát triển sản phẩm dịch vụ bưu chính. Luận văn mang lại góc nhìn sâu sắc về cách xây dựng chính sách giá cước bậc thang, mô hình phát triển tuyến giao nhận công nghiệp trực tiếp và giải pháp đa dạng hóa dịch vụ vận chuyển hàng nặng trên 1.000 kg.

Nhóm thứ ba là giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Chuỗi cung ứng và Kinh tế đối ngoại. Công trình này là tài liệu tham khảo giá trị trong việc kết hợp khung lý thuyết quản trị của Fred R. David với mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter vào môi trường doanh nghiệp nhà nước cổ phần hóa tại Việt Nam.

Nhóm thứ tư là sinh viên các ngành kinh tế, thương mại quốc tế đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp. Luận văn là mẫu hình chuẩn mực về quy trình xử lý chuỗi số liệu thứ cấp, phân tích cơ cấu lao động, đánh giá tài chính doanh nghiệp và phương pháp trình bày luận văn thạc sĩ kinh tế mang tính ứng dụng thực tiễn cao.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng khung lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược nào làm trọng tâm?

Tác giả áp dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện ba giai đoạn của Fred R. David, kết hợp mô hình năm áp lực cạnh tranh và chuỗi giá trị của Michael Porter. Hệ thống ma trận phân tích gồm EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và ma trận định lượng QSPM để lựa chọn phương án tối ưu.

Tình hình tăng trưởng doanh thu của Tổng đại lý FedEx TP.HCM giai đoạn 2003–2008 diễn ra như thế nào?

Doanh thu của đơn vị tăng trưởng bình quân 14,78%/năm trong 6 năm. Tốc độ tăng trưởng đạt đỉnh vào năm 2004 (22,90%) và năm 2006 (23,09%), nhưng chịu ảnh hưởng suy giảm tăng trưởng còn 5,34% vào năm 2008 do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới.

Cơ cấu nhân sự và chính sách đào tạo của Tổng đại lý FedEx có điểm gì nổi bật?

Đến tháng 12/2008, đơn vị có 131 cán bộ công nhân viên với tỷ lệ đại học và sau đại học đạt 49% (64 người). Doanh nghiệp áp dụng chính sách hoàn trả 100% học phí với cam kết phục vụ dài hạn: 36 tháng cho cao đẳng, 72 tháng cho đại học và 120 tháng cho sau đại học.

Những dịch vụ đột phá nào đã giúp FedEx nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn nghiên cứu?

Tổng đại lý đã triển khai thành công dịch vụ Asia One vận chuyển tài liệu, hàng hóa đi các nước châu Á trong vòng 24 giờ, cùng dịch vụ chuyên chở hàng nặng, hàng quá khổ có trọng tải lên đến 1.000 kg hoặc kích thước kiện vượt trên 330 cm.

Giải pháp cốt lõi để Tổng đại lý FedEx giữ vững thị phần đến năm 2015 là gì?

Giải pháp cốt lõi bao gồm: thiết lập biểu cước chiết khấu linh hoạt từ 10% đến 45%, mở rộng tuyến vận chuyển trực tiếp tại cụm khu công nghiệp Bình Dương - Đồng Nai, đầu tư đội xe chuyên dụng cùng máy soi chiếu hải quan khổ lớn và tự động hóa chuỗi cung ứng.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện khung lý thuyết quản trị chiến lược của Fred R. David và Michael Porter, tạo nền tảng phân tích thực tiễn chặt chẽ cho ngành logistics.
• Đánh giá sâu sắc bức tranh tăng trưởng của Tổng đại lý FedEx giai đoạn 2003–2008 với doanh thu tăng bình quân 14,78%/năm và quy mô 1.364 khách hàng.
• Nhận diện chính xác 5 áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn lớn như DHL, TNT, UPS và điểm nghẽn chính sách giá phụ thuộc vào đối tác quốc tế.
• Ứng dụng thành công hệ thống ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM để lượng hóa và thiết lập 4 nhóm chiến lược kinh doanh trọng tâm đến năm 2015.
• Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ về hạ tầng thông quan, đội xe tải 2 tấn, chính sách chiết khấu bậc thang và đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao.

Lộ trình triển khai tiếp theo được phân kỳ cụ thể: giai đoạn 2009–2011 tập trung tái cấu trúc chính sách giá cước, nâng cấp phần mềm quản lý và tối ưu hóa 2 chuyến thư liên tỉnh mỗi ngày; giai đoạn 2012–2015 tiến hành tự động hóa hoàn toàn quy trình giao nhận, mở rộng thị phần tại các khu chế xuất phía Nam và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế. Các nhà quản trị doanh nghiệp logistics cần vận dụng ngay các đề xuất chiến lược trong luận văn để nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa chi phí vận hành và làm chủ thị trường trong kỷ nguyên hội nhập.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP. HOÀ CHÍ MINH PHAN MINH CHAÂU XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH CUÛA TOÅNG ÑAÏI LYÙ CHUYEÅN PHAÙT NHANH FedEx ÑEÁN NAÊM 2015 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ CHUYEÂN NGAØNH : QUAÛN TRÒ KINH DOANH MAÕ SOÁ : 60.05 NGÖÔØI HÖÔÙNG DAÃN KHOA HOÏC TS. PHAÏM THÒ HAØ TP. Hoà Chí Minh – Naêm 2009 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP.

HOÀ CHÍ MINH PHAN MINH CHAÂU XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH CUÛA TOÅNG ÑAÏI LYÙ CHUYEÅN PHAÙT NHANH FedEx ÑEÁN NAÊM 2015 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ TP. Hoà Chí Minh – Naêm 2009 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LÔØI CAÛM ÔN ™ Toâi xin toû loøng bieát ôn saâu saéc ñeán coâ TS. Phaïm Thò Haø ñaõ taän taâm höôùng daãn giuùp toâi hoaøn thaønh luaän vaên naøy. ™ Quyù thaày, coâ khoa Quaûn trò kinh doanh vaø khoa Sau ñaïi hoïc ñaõ taïo ñieàu kieän toát trong hoïc taäp, nghieân cöùu vaø truyeàn ñaït nhöõng kieán thöùc quyù baùu cho toâi trong thôøi gian vöøa qua.

™ Xin chaân thaønh caùm ôn Ban Ñieàu Haønh Toång ñaïi lyù chuyeån phaùt nhanh FedEx vaø caùc baïn ñoàng nghieäp trong coâng ty ñaõ taïo ñieàu kieän thuaän lôïi cho toâi trong vieäc thu thaäp soá lieäu trong quaù trình nghieân cöùu luaän vaên treân. HCM, thaùng 02 / 2009 Thöïc hieän PHAN MINH CHAÂU LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LÔØI CAM ÑOAN Toâi xin cam ñoan, ñaây laø coâng trình nghieân cöùu cuûa toâi veà xaây döïng chieán löôïc kinh doanh taïi Toång ñaïi lyù chuyeån phaùt nhanh FedEx trong quaù trình 10 naêm coâng taùc taïi ñôn vò. Taát caû caùc soá lieäu vaø keát quaû nghieân cöùu trong luaän vaên naøy ñeàu trung thöïc vaø chöa ñöôïc coâng boá roäng raõi. Taùc giaû PHAN MINH CHAÂU LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] DANH MUÏC CAÙC KYÙ HIEÄU CHÖÕ VIEÁT TAÉT VNPT: Viet Nam Post & Telecom ( Toång coâng ty Böu chính Vieãn thoâng Vieät Nam ) CPN: Chuyeån phaùt nhanh TÑL: Toång ñaïi lyù EMS: Express mail service ( Chuyeån phaùt nhanh EMS ) CB-CNV: Caùn boä coâng nhaân vieân TP.

HCM: Thaønh phoá Hoà Chí Minh KCX: Khu cheá xuaát KCN: Khu coâng nghieäp FedEx: Federal Express ( Taäp ñoaøn chuyeån phaùt nhanh FedEx ) LÑTL: Lao ñoäng tieàn löông TC - HC: Toå chöùc haønh chaùnh TC - KT: Taøi chính keá toaùn KH - KD: Keá hoaïch kinh doanh LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] DANH MUÏC CAÙC BAÛNG, BIEÅU, HÌNH Bảng 1.1: Maãu ma traän EFE Bảng 1.2: Maãu ma traän hình aûnh caïnh tranh Bảng 1.3: Maãu ma traän SWOT Baûng 2.1: Lao ñoäng taïi Toång ñaïi lyù FedEx ñeán 12/2008 Baûng 2.2: Keát quaû hoaït ñoäng cuûa Toång ñaïi lyù CPN FedEx trong nhöõng naêm qua Baûng 2.3: Möùc giaûm giaù cho khaùch haøng söû duïng dòch vuï Baûng 2.4 Toång hôïp soá löôïng CB – CNV ñöôïc hoaøn traû hoïc phí Baûng 3.1: Ñònh höôùng phaán ñaáu doanh thu haøng naêm töø 2009 – 2015 Baûng 3.2: Möùc taêng tröôûng GDP caû nöôùc vaø TP. Hoà Chí Minh Baûng 3.3: Thu nhaäp bình quaân ñaàu ngöôøi caû nöôùc vaø TP.4: Quy moâ hoaït ñoäng caùc coâng ty chuyeån phaùt nhanh quoác teá Bieåu ñoà 2.1: Saûn löôïng phaùt vaø nhaän haøng caùc tænh thöïc hieän ñoùng chuyeán thö tröïc tieáp vôùi TÑL FedEx Bieåu ñoà 2.2: Doanh thu phaùt vaø nhaän haøng caùc tænh thöïc hieän ñoùng chuyeán thö tröïc tieáp vôùi TÑL FedEx Bieåu ñoà 3.1: Thò phaàn cung caáp dòch vuï CPN quoác teá taïi TP.1: Moâ hình quaûn trò chieán löôïc toaøn dieän Hình 1.2: Moâ hình naêm taùc löïc cuûa Michael E.3: Caùc noäi dung chuû yeáu caàn phaân tích veà ñoái thuû caïnh tranh Hình 2.1: Sô ñoà toå chöùc Toång ñaïi lyù chuyeån phaùt nhanh FedEx Hình 2.2: Sô ñoà veà chuoåi giaù trò Toång ñaïi lyù chuyeån phaùt nhanh FedEx LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] MUÏC LUÏC Trang phuï bìa Lôøi caûm ôn Lôøi cam ñoan Danh muïc caùc kyù hieäu chöõ vieát taét Danh muïc caùc baûng bieåu, hình Trang LÔØI MÔÛ ÑAÀU CHÖÔNG I: CÔ SÔÛ LÍ LUAÄN VEÀ CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH 1.1 TOÅNG QUAN VEÀ CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH.2 QUY TRÌNH XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH .1 Xaùc ñònh muïc tieâu chieán löôïc .2 Phaân tích ñaùnh giaù moâi tröôøng beân ngoaøi .3 Phaân tích ñaùnh giaù moâi tröôøng beân trong.4 Hình thaønh caùc phöông aùn chieán löôïc .5 Löïa choïn chieán löôïc phuø hôïp .3 TAÀM QUAN TROÏNG CUÛA XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC ÑOÁI VÔÙI DOANH NGHIEÄP 1.4 KHAÙI QUAÙT VEÀ CHUYEÅN PHAÙT NHANH .1 Chuyeån phaùt nhanh laø gì ? .2 Caùc nhaân toá aûnh höôûng ñeán Chuyeån phaùt nhanh. 18 CHÖÔNG II: PHAÂN TÍCH VAØ ÑAÙNH GIAÙ TÌNH HÌNH XAÂY DÖÏNG VAØ THÖÏC HIEÄN CHIEÁN LÖÔÏC CUÛA TOÅNG ÑAÏI LYÙ CHUYEÅN PHAÙT NHANH FEDEX THÔØI GIAN QUA LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1 GIÔÙI THIEÄU CHUNG VEÀ TOÅNG ÑAÏI LYÙ CPN FEDEX .1 Lòch söû hình thaønh vaø phaùt trieån Toång ñaïi lyù CPN FedEx .2 Chöùc naêng – nhieäm vuï vaø quyeàn haïn cuûa Toång ñaïi lyù CPN FedEx .3 Cô caáu toå chöùc quaûn lyù.4 Keát quaû hoaït ñoäng trong nhöõng naêm vöøa qua.2 TÌNH HÌNH XAÂY DÖÏNG VAØ THÖÏC HIEÄN CHIEÁN LÖÔÏC TAÏI TOÅNG ÑAÏI LYÙ CHUYEÅN PHAÙT NHANH FEDEX TÖØ NAÊM 2003 – 2008 .1 Caùc chieán löôïc TÑL ñaõ thöïc hieän töø naêm 2003 – 2008 .1 Chieán löôïc môû roäng thò tröôøng.2 Chieán löôïc giaù .3 Chieán löôïc nghieân cöùu vaø phaùt trieån saûn phaåm môùi .4 Chieán löôïc chieâu thò vaø Quaûng baù thöông hieäu .5 Chieán löôïc phaùt trieån nguoàn nhaân löïc .3 KEÁT QUAÛ THÖÏC HIEÄN CHIEÁN LÖÔÏC .4 ÑAÙNH GIAÙ CHUNG VEÀ TÌNH HÌNH XAÂY DÖÏNG VAØ THÖÏC HIEÄN CHIEÁN LÖÔÏC THÔØI GIAN QUA: .1 Nhöõng thaønh töïu ñaït ñöôïc .2 Nhöõng haïn cheá .5 PHAÂN TÍCH CAÙC YEÁU TOÁ MOÂI TRÖÔØNG .1 Moâi tröôøng beân ngoaøi .1 Moâi tröôøng vó moâ .2 Moâi tröôøng vi moâ .2 Moâi tröôøng beân trong.1 Veà nguoàn nhaân löïc .2 Veà hoaït ñoäng markerting .3 Veà nghieân cöùu vaø phaùt trieån thò tröôøng .4 Veà quaûn lyù chaát löôïng dòch vuï. 43 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.5 Veà chi phí hoaït ñoäng.6 PHAÂN TÍCH CHUOÃI GIAÙ TRÒ TOÅNG ÑAÏI LYÙ CPN FEDEX.

47 CHÖÔNG III: XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH TAÏI TOÅNG ÑAÏI LYÙ CHUYEÅN PHAÙT NHANH FEDEX ÑEÁN NAÊM 2015 3.1 QUAN ÑIEÅM XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC .1 Ñònh höôùng cuûa Ñaûng vaø nhaø nöôùc veà phaùt trieån .2 Phöông höôùng cuûa Toång ñaïi lyù CPN FedEx.2 MUÏC TIEÂU PHAÙT TRIEÅN CUÛA TOÅNG ÑAÏI LYÙ FEDEX ÑEÁN NAÊM 2015 .1 Muïc tieâu daøi haïn ñeán naêm 2015 .2 Muïc tieâu cuï theå .3 SÖÛ DUÏNG COÂNG CUÏ MA TRAÄN SWOT ÑEÅ XAÂY DÖÏNG VAØ LÖÏA CHOÏN CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH ÑEÁN NAÊM 2015.1 Xaây döïng chieán löôïc thoâng qua ma traän SWOT.2 Löïa choïn chieán löôïc thoâng qua ma traän QSPM .4 CAÙC GIAÛI PHAÙP THÖÏC HIEÄN CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH ÑEÁN NAÊM 2015 .1 Veà quaûn trò vaø naâng cao chaát löôïng nguoàn nhaân löïc .2 Veà hoaøn thieän cô cheá löông thöôûng ñeå kích thích, ñoäng vieân vaø duy trì nhaân vieân .3 Veà hoaït ñoäng Quaûng caùo vaø Markerting .4 Veà nghieân cöùu vaø phaùt trieån thò tröôøng .5 Veà đầu tư mở rộng sản xuất.6 Veà thieát bò vaø coâng ngheä.7 Veà quaûn lyù vaø naâng cao chaát löôïng dòch vuï.8 Veà chi phí hoaït ñoäng .5 CAÙC KIEÁN NGHÒ NHAÈM THÖÏC HIEÄN TOÁT CAÙC CHIEÁN LÖÔÏC .1 Ñoái vôùi Coâng ty coå phaàn chuyeån phaùt nhanh Böu Ñieän. 74 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Ñoái vôùi Ngaønh Haûi Quan.3 Ñoái vôùi tập đoàn FedEx .76 Keát luaän…… Taøi lieäu tham khaûo… LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LÔØI MÔÛ ÑAÀU 1/ Tính caáp thieát cuûa ñeà taøi: Toång coâng ty Böu chính – Vieãn thoâng Vieät Nam ( VNPT ) vôùi beà daøy gaàn 60 naêm kinh nghieäm trong lónh vöïc dòch vuï Böu chính Vieãn thoâng trong nöôùc vaø quoác teá vôùi maïng löôùi roäng khaép treân moïi mieàn ñaát nöôùc. VNPT coù quan heä baïn haøng vôùi hôn 120 ñoái taùc laø caùc taäp ñoaøn ña quoác gia veà Böu chính, Vieãn thoâng vaø Tin hoïc haøng ñaàu treân theá giôùi. Tröôùc xu theá quoác teá hoùa vaø toaøn caàu hoùa dieãn ra maïnh meõ treân theá giôùi, caên cöù ñeà aùn chia taùch Böu chính vaø Vieãn thoâng ñaõ ñöôïc Thuû töôùng chính phuû pheâ duyeät.

VNPT ñaõ hoaøn thaønh vieäc chia taùch Böu chính vaø vieãn thoâng thaønh hai Toång coâng ty, Toång coâng ty Vieãn thoâng Vieät Nam vaø Toång coâng ty Böu chính Vieät Nam keå töø ngaøy 01/01/2008, nhaèm naâng cao hieäu quaû hoaït ñoäng vaø taêng cao khaû naêng caïnh tranh trong ñieàu kieän thò tröôøng kinh doanh luoân bieán ñoäng ñaëc bieät, khi Vieät Nam ñaõ laø thaønh vieân chính thöùc cuûa toå chöùc thöông maïi theá giôùi WTO vaøo naêm 2007 Hoøa cuøng vôùi xu theá phaùt trieån cuûa theá giôùi, Vieät Nam noùi chung vaø taïi Thaønh Phoá Hoà Chí Minh noùi rieâng, nhaän thöùc ñöôïc taàm quan troïng trong vaán ñeà vaän chuyeån laø khaâu quan troïng trong quaù trình saûn xuaát, laø yeáu toá haøng ñaàu quyeát ñònh söï thaønh coâng cuûa doanh nghieäp, caùc coâng ty chuyeån phaùt nhanh quoác teá ñaõ vaøo cuoäc vôùi nhieàu tham voïng chieám lónh thò tröôøng vaø tìm kieám lôïi nhuaän, FedEx cuõng khoâng ngoaøi muïc ñích ñoù. Laø coâng ty haøng ñaàu theá giôùi veà cung caáp dòch vuï chuyeån phaùt nhanh quoác teá, FedEx ñaõ coù chieán löôïc kinh doanh baèng nhöõng caûi tieán veà chaát löôïng vaø giaù caû caïnh tranh ñeå phaùt trieån thò phaàn cho mình. Hieän nay nhieàu coâng ty Chuyeån phaùt nhanh quoác teá coù taàm côõ theá giôùi ñaõ vaø ñang töøng ngaøy tranh giaønh thò phaàn vôùi dòch vuï LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] chuyeån phaùt nhanh FedEx taïi thò tröôøng Vieät Nam. Cuoäc caïnh tranh voán dó ñaõ gaây caán nay caøng quyeát lieät hôn khi maø nhu caàu cuûa khaùch haøng ñoøi hoûi ngaøy caøng cao veà chaát löôïng dòch vuï.

Neáu Toång ñaïi lyù FedEx khoâng coù nhöõng chieán löôïc kinh doanh phuø hôïp, kòp thôøi thì thò phaàn dòch vuï chuyeån phaùt nhanh ôû nhöõng thaønh phoá lôùn nhö Haø Noäi, TP. Hoà Chí Minh seõ rôi vaøo tay caùc ñoái thuû caïnh tranh nhö DHL, TNT, UPS… Laø moät thaønh vieân hieän ñang coâng taùc taïi Toång ñaïi lyù chuyeån phaùt nhanh FedEx, toâi mong muoán mang nhöõng kieán thöùc vaø thoâng tin ñaõ hoïc goùp phaàn cuøng taäp theå phaùt trieån Toång ñaïi lyù chuyeån phaùt nhanh FedEx ngaøy caøng lôùn maïnh. Ñoù laø taâm nguyeän duy nhaát cuûa toâi. Xuaát phaùt töø nhöõng böùc xuùc ñoù, toâi ñaõ maïnh daïn choïn ñeà taøi: “ XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC KINH DOANH CUÛA TOÅNG ÑAÏI LYÙ CHUYEÅN PHAÙT NHANH FedEx ÑEÁN NAÊM 2015 “ Cho luaän vaên toát nghieäp cuûa mình.

2/ Muïc tieâu cuûa ñeà taøi: ¾ Xaây döïng caùc chieán löôïc kinh doanh khaû thi, ñoàng thôøi ñeà xuaát caùc giaûi phaùp nhaèm mang laïi hieäu quaû kinh doanh cho coâng ty. 3/ Ñoái töôïng vaø phaïm vi nghieân cöùu cuûa ñeà taøi: Ñoái töôïng nghieân cöùu cuûa ñeà taøi laø hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh taïi Toång ñaïi lyù FedEx.