Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đến năm 2020, cung cấp cái nhìn sâu sắc về thị trường.

• Tác giả: Phạm Đăng Hưng
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty TNHH Dược Phẩm An Thiên Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: TP.Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
• 1.1. Khái niệm về chiến lược
• 1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
• 1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
• 1.4. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai loại
• 1.5. Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại
• 1.6. Quy trình xây dựng chiến lược
• 1.6.1. Xác định sứ mạng của tổ chức
• 1.6.2. Phân tích môi trường kinh doanh
• 1.6.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.6.2.1.1. Môi trường vĩ mô
• 1.6.2.1.2. Môi trường vi mô
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM AN THIÊN
• 2.1. Giới thiệu sự hình thành và phát triển của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên
• 2.2. Môi trường bên ngoài
• 2.2.1. Môi trường vĩ mô
• 2.2.2. Môi trường vi mô
• 2.3. Môi trường bên trong
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DƯỢC PHẨM AN THIÊN ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Cơ sở để xây dựng chiến lược
• 3.2. Sứ mạng và mục tiêu của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên
• 3.2.1. Sứ mạng của Công ty
• 3.2.2. Mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2020
• 3.3. Xây dựng, đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên
• 3.3.1. Ma trận SWOT và các chiến lược có thể lựa chọn
• 3.3.2. Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lược lựa chọn
• 3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược
• 3.4.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
• 3.4.2. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
• 3.4.3. Giải pháp về phát triển sản phẩm
• 3.4.4. Giải pháp về hệ thống phân phối
• 3.4.5. Giải pháp về chiêu thị
• 3.4.6. Giải pháp về công tác quản trị điều hành
• 3.4.7. Đối với Nhà nước
• 3.4.8. Đối với Bộ Y tế và Cục quản lý dược
• 3.4.9. Đối với công ty
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Chiến lược kinh doanh Dược phẩm An Thiên đến 2020

Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đến năm 2020 được xây dựng dựa trên những yếu tố cơ bản của môi trường kinh doanh hiện tại. Công ty đã xác định rõ sứ mạng và mục tiêu phát triển, đồng thời phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Việc xây dựng chiến lược này không chỉ giúp công ty tồn tại mà còn phát triển bền vững trong ngành dược phẩm Việt Nam.

1.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên

Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên được thành lập với mục tiêu cung cấp các sản phẩm dược phẩm chất lượng cao. Công ty đã nhanh chóng khẳng định vị thế của mình trên thị trường dược phẩm Việt Nam thông qua việc áp dụng các công nghệ tiên tiến và quy trình sản xuất đạt tiêu chuẩn.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu chiến lược kinh doanh

Mục tiêu nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên là xác định các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.

II. Vấn đề và thách thức trong ngành Dược phẩm Việt Nam

Ngành dược phẩm Việt Nam đang đối mặt với nhiều thách thức lớn, bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty trong và ngoài nước, cũng như sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu thị trường. Những vấn đề này đòi hỏi Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên phải có những chiến lược linh hoạt và hiệu quả.

2.1. Cạnh tranh trong ngành dược phẩm

Sự gia tăng số lượng công ty dược phẩm trong nước và quốc tế đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên cần phải xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình để có thể cạnh tranh hiệu quả.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu thị trường

Nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm dược phẩm ngày càng cao và đa dạng. Công ty cần phải nắm bắt xu hướng này để phát triển các sản phẩm phù hợp, đáp ứng nhu cầu của thị trường.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả

Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đã áp dụng các phương pháp phân tích SWOT và QSPM. Những phương pháp này giúp công ty đánh giá được các yếu tố bên trong và bên ngoài, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý.

3.1. Phân tích SWOT cho Công ty An Thiên

Phân tích SWOT giúp Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh. Điều này là cơ sở để xây dựng các chiến lược phù hợp.

3.2. Ma trận QSPM và lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM cho phép Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đánh giá và lựa chọn các chiến lược kinh doanh dựa trên các yếu tố quan trọng đã được phân tích. Việc này giúp công ty tối ưu hóa nguồn lực và đạt được mục tiêu đề ra.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên. Doanh thu và lợi nhuận của công ty đã tăng trưởng ổn định, đồng thời nâng cao được uy tín và thương hiệu trên thị trường.

4.1. Kết quả doanh thu và lợi nhuận

Trong những năm qua, Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu ấn tượng, nhờ vào việc mở rộng thị trường và cải tiến sản phẩm. Điều này cho thấy chiến lược kinh doanh đã được thực hiện hiệu quả.

4.2. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Khách hàng ngày càng hài lòng với sản phẩm và dịch vụ của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên. Sự phản hồi tích cực từ khách hàng là minh chứng cho sự thành công của các chiến lược marketing và phát triển sản phẩm.

V. Kết luận và tương lai của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên

Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đã xây dựng được một chiến lược kinh doanh vững chắc và hiệu quả. Tương lai của công ty hứa hẹn sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ, nhờ vào việc không ngừng cải tiến và đổi mới trong sản phẩm và dịch vụ.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên sẽ tiếp tục mở rộng thị trường và phát triển các sản phẩm mới, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.

5.2. Cam kết với chất lượng và dịch vụ

Công ty cam kết duy trì chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Điều này sẽ giúp công ty giữ vững vị thế cạnh tranh trong ngành dược phẩm.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Theo thống kê từ Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), trong năm 2012 cả nước có khoảng trên 50.000 doanh nghiệp phải giải thể hoặc tạm ngừng hoạt động do khủng hoảng kinh tế, trong đó đa số là các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Tác động của suy thoái kinh tế toàn cầu đã khiến tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2011 giảm xuống chỉ còn 5,9%, trong khi chỉ số giá tiêu dùng (CPI) bình quân giai đoạn 2004 – 2011 duy trì ở mức cao 11,58%. Sự biến động phức tạp của môi trường kinh doanh đặt ra thách thức sống còn đối với các doanh nghiệp non trẻ trong ngành dược, đòi hỏi phải có một lộ trình chiến lược bài bản để vượt qua khó khăn và duy trì vị thế cạnh tranh.

Luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành Quản trị kinh doanh (Mã số: 60340102) của tác giả Phạm Đăng Hưng, dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Văn Dũng tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, tập trung giải quyết bài toán cấp thiết trên thông qua đề tài: "Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đến năm 2020". Nghiên cứu hướng tới 3 mục tiêu cụ thể: hệ thống hóa lý luận quản trị chiến lược, đánh giá thực trạng hoạt động và môi trường kinh doanh của An Thiên Pharma, từ đó lựa chọn phương án chiến lược tối ưu và các giải pháp thực thi khả thi.

Phạm vi nghiên cứu sử dụng dữ liệu hoạt động nội bộ của công ty trong giai đoạn từ tháng 5/2008 đến ngày 31/12/2011 và dữ liệu kinh tế ngành giai đoạn 2004 – 2011, với tầm nhìn định hướng chiến lược đến năm 2020 trên mạng lưới 53 tỉnh thành. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài là cung cấp căn cứ khoa học giúp doanh nghiệp tiếp tục giữ vững tốc độ tăng trưởng doanh số bình quân trên 120%/năm, chuẩn hóa 36 quy trình phân phối thuốc tốt (GDP) và mở rộng thị phần bền vững tại thị trường dược phẩm Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại của Michael E. Porter về việc kiến tạo vị thế cạnh tranh độc đáo dựa trên chuỗi giá trị và phân tích 5 lực lượng cạnh tranh vi mô trong ngành. Đồng thời, tác giả kết hợp quan điểm của Fred R. David, Charles W. Hill, Gareth R. Jones và William J. Glueck để xây dựng khung hoạch định chiến lược toàn diện gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn nhập vào (Input Stage) thông qua ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE); Giai đoạn kết hợp (Matching Stage) sử dụng ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT); Giai đoạn quyết định (Decision Stage) thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

Khung nghiên cứu làm rõ 5 khái niệm cốt lõi:

1. Sứ mạng doanh nghiệp (Mission) gồm 9 thành phần then chốt từ khách hàng, sản phẩm, thị trường đến triết lý kinh doanh;
2. Mục tiêu chiến lược (Strategic Objectives) phân định theo thời gian, cấp độ và bản chất kinh tế - xã hội;
3. Môi trường vĩ mô (PEST) bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, dân số và công nghệ;
4. Năng lực khác biệt và lợi thế cạnh tranh nội bộ;
5. Chuẩn mực thực hành phân phối thuốc tốt (GDP - Good Distribution Practice) theo quy định của Bộ Y tế và Tổ chức Y tế Thế giới (WHO).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa hai phương pháp nghiên cứu chủ đạo: phương pháp nghiên cứu tại bàn (desk research) và phương pháp chuyên gia (expert method).

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thống kê của Tổng cục Thống kê giai đoạn 2004 – 2011, dữ liệu của Cục Quản lý Dược, Bộ Y tế, các báo cáo ngành và hồ sơ tài chính nội bộ của An Thiên Pharma từ tháng 5/2008 đến ngày 31/12/2011. Phương pháp nghiên cứu tại bàn giúp tổng hợp các chỉ số vĩ mô như GDP, CPI, thu nhập bình quân đầu người, dư nợ tín dụng và thị phần dược phẩm.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp lấy ý kiến chuyên gia. Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 15 chuyên gia có từ 10 đến 15 năm kinh nghiệm quản trị và chuyên môn trong ngành dược tại TP. Hồ Chí Minh. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất theo hình thức chọn mẫu chuyên gia có chủ đích (purposive sampling) nhằm bảo đảm người tham gia khảo sát có đủ tri thức chuyên sâu để gán trọng số và chấm điểm mức độ phản ứng từ 1,0 đến 4,0 cho từng yếu tố. Lý do lựa chọn kết hợp phương pháp này là nhằm giảm thiểu tính chủ quan trong quá trình thiết lập ma trận EFE, IFE, đồng thời xác định chính xác số điểm hấp dẫn (AS) trong ma trận QSPM để đưa ra quyết định chiến lược chính xác nhất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng tại Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên và môi trường kinh doanh đã chỉ ra 4 phát hiện trọng tâm:

• Tăng trưởng doanh số vượt bậc: Dù mới thành lập vào tháng 5/2008, tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm của công ty giai đoạn 2008 – 2011 đạt mức ấn tượng 124,5%/năm. Đây là con số vượt trội so với mức tăng trưởng trung bình khoảng 15% - 18% của toàn ngành dược Việt Nam trong cùng thời kỳ.
• Cơ cấu kênh phân phối chuyên biệt: Doanh thu của công ty chủ yếu đến từ kênh điều trị (ETC - bệnh viện và phòng khám) với tỷ trọng chiếm tới 70% tổng doanh số thông qua đấu thầu trực tiếp hoặc liên danh đấu thầu. Kênh thương mại (OTC - nhà thuốc và các công ty dược) chỉ chiếm 30% doanh số. Hệ thống phân phối của công ty đã hiện diện tại 53 tỉnh thành trên toàn quốc với danh mục phân phối độc quyền khoảng 70 sản phẩm mang các nhãn hiệu nhận diện riêng như Anti và Ati.
• Hệ thống quản lý chất lượng đạt chuẩn: Công ty đã xây dựng và áp dụng đồng bộ 36 bộ quy trình thao tác chuẩn (SOP) theo chuẩn GDP do Sở Y tế TP. Hồ Chí Minh chứng nhận vào tháng 7/2008. Điểm tổng hợp trong ma trận IFE đạt trên mức trung bình 2,5 điểm, phản ánh năng lực quản trị nhân sự trẻ năng động và sự linh hoạt của bộ máy điều hành.
• Thách thức từ biến động kinh tế vĩ mô: Tỷ lệ lạm phát CPI bình quân giai đoạn 2004 – 2011 lên tới 11,58% và tốc độ tăng trưởng tín dụng bình quân 32,79% đã đẩy chi phí đầu vào và lãi suất vay vốn lên cao. Sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp dược ngoại nhập và biến động giá nguyên liệu nhập khẩu là những đe dọa lớn được phản ánh trong ma trận EFE.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu chứng minh rằng chiến lược tập trung thâm nhập thị trường thông qua việc xây dựng thương hiệu độc quyền (Anti, Ati) kết hợp với mô hình thuê gia công sản xuất tại các nhà máy đạt chuẩn GMP là hoàn toàn đúng đắn cho giai đoạn khởi nghiệp. Mô hình này giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí đầu tư nhà xưởng ban đầu hàng trăm tỷ đồng mà vẫn đảm bảo tính pháp lý và chất lượng sản phẩm.

Các dữ liệu kinh doanh được minh họa rõ nét qua 14 biểu đồ và hơn 10 bảng phân tích chi tiết, điển hình như biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận từ năm 2008 đến 2011, biểu đồ biến động GDP và CPI Việt Nam, cùng bảng tổng hợp các chỉ số thanh khoản và mức sinh lời. So với các doanh nghiệp phân phối dược phẩm nhỏ lẻ cùng thời kỳ chủ yếu tập trung vào thị trường bán lẻ chợ sỉ, việc An Thiên đầu tư chuẩn hóa 36 quy trình SOP theo tiêu chuẩn GDP và tập trung vào thị trường bệnh viện đã tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Ma trận QSPM đã lượng hóa và chỉ ra rằng nhóm chiến lược kết hợp điểm mạnh với cơ hội (SO) và điểm mạnh với nguy cơ (ST) đạt số điểm hấp dẫn cao nhất. Điều này khẳng định doanh nghiệp cần tận dụng tối đa uy tín thương hiệu đạt Cúp vàng "Vì sức khỏe người Việt" năm 2009 và mạng lưới 53 tỉnh thành để tiếp tục mở rộng quy mô, đồng thời chủ động các phương án kiểm soát tài chính để phòng ngừa rủi ro lạm phát.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận QSPM, luận văn đưa ra hệ thống 5 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ đến năm 2020:

• Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Phòng Hành chính Nhân sự chủ trì tuyển dụng bổ sung từ 15 đến 20 nhân sự có trình độ đại học chuyên ngành Dược và Quản trị kinh doanh mỗi năm. Tổ chức đào tạo nghiệp vụ đấu thầu và kỹ năng bán hàng định kỳ cho 100% nhân viên kinh doanh, hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu suất công việc trong giai đoạn 2013 – 2015.
• Nâng cao năng lực và tái cấu trúc tài chính: Phòng Kế toán Tài chính thực hiện tối ưu hóa dòng tiền, giảm tỷ trọng nợ vay ngắn hạn xuống dưới mức 60% tổng nguồn vốn, duy trì hệ số thanh toán hiện hành đạt từ 1,5 đến 2,0 lần nhằm đảm bảo an toàn tài chính trong giai đoạn 2013 – 2016.
• Mở rộng nghiên cứu và phát triển sản phẩm: Ban Giám đốc phối hợp cùng Phòng Quản lý Chất lượng đăng ký và tung ra thị trường từ 10 đến 15 số đăng ký thuốc mới (Visa) mỗi năm. Đặt lộ trình chuẩn bị nguồn lực tài chính và kỹ thuật để đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất thuốc đạt tiêu chuẩn GMP-WHO trước năm 2020, từng bước chuyển đổi từ gia công sang tự chủ sản xuất 100%.
• Đa dạng hóa và củng cố hệ thống phân phối: Phòng Kinh doanh tiếp tục duy trì thế mạnh kênh bệnh viện, đồng thời gia tăng tỷ trọng doanh số kênh nhà thuốc từ 30% lên 40% - 45% tổng doanh thu đến năm 2018. Mở rộng độ bao phủ phân phối hoàn tất 63/63 tỉnh thành trên cả nước.
• Kiến nghị với cơ quan quản lý: Đề xuất Bộ Y tế và Cục Quản lý Dược rút ngắn thời gian xét duyệt cấp số đăng ký lưu hành thuốc từ 12 tháng xuống còn 6 tháng, đồng thời hoàn thiện cơ chế đấu thầu thuốc công khai, minh bạch nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp dược nội địa phát triển bình đẳng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp ngành dược: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực chiến về cách xây dựng chiến lược kinh doanh cho một công ty dược quy mô vừa và nhỏ, từ khâu xin visa thuốc, thuê gia công GMP, quản lý kho vận theo chuẩn GDP cho đến phương thức đấu thầu bệnh viện hiệu quả.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Đề tài là hình mẫu chuẩn mực trong việc ứng dụng khung phân tích chiến lược 3 giai đoạn của Fred R. David (EFE, IFE, SWOT, QSPM) vào một doanh nghiệp cụ thể với chuỗi số liệu kinh tế vĩ mô và vi mô phong phú giai đoạn 2004 – 2011.
• Chuyên viên phát triển kinh doanh và marketing dược phẩm: Nghiên cứu cung cấp bài học thực tiễn về việc tái định vị sản phẩm bằng nhãn hiệu riêng (Anti, Ati) và phương pháp phân bổ tỷ trọng giữa kênh điều trị ETC (70%) và kênh thương mại OTC (30%).
• Các cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành dược: Cung cấp thông tin thực tế về những khó khăn, rào cản hành chính và kiến nghị chính sách từ góc độ doanh nghiệp tư nhân hoạt động trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe cộng đồng.

Câu hỏi thường gặp

Doanh nghiệp đã sử dụng những công cụ ma trận nào để hoạch định chiến lược?

Tác giả đã áp dụng quy trình 3 giai đoạn toàn diện của Fred R. David, bao gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận SWOT (chia thành 4 nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT) và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu nhất đến năm 2020.

Nguyên nhân chính giúp An Thiên đạt tốc độ tăng trưởng doanh số 124,5%/năm là gì?

Tăng trưởng vượt bậc bắt nguồn từ việc công ty chọn đúng phân khúc thâm nhập thị trường, tập trung 70% nguồn lực vào kênh điều trị bệnh viện tại 53 tỉnh thành qua hình thức đấu thầu, đồng thời phát triển thành công danh mục hơn 70 sản phẩm biệt dược độc quyền mang thương hiệu riêng thông qua mô hình hợp tác gia công với các nhà máy chuẩn GMP.

Việc áp dụng tiêu chuẩn GDP mang lại lợi ích gì cho công ty?

Được Sở Y tế TP. Hồ Chí Minh cấp giấy chứng nhận đạt chuẩn GDP từ năm 2008 với 36 quy trình thao tác chuẩn (SOP), công ty đã kiểm soát chặt chẽ chất lượng thuốc trong toàn bộ quá trình lưu kho và vận chuyển, tạo dựng niềm tin vững chắc với các bệnh viện và vinh dự nhận Cúp vàng "Vì sức khỏe người Việt" năm 2009.

Đâu là những thách thức vĩ mô lớn nhất mà doanh nghiệp phải đối mặt trong giai đoạn nghiên cứu?

Theo số liệu phân tích trong luận văn, lạm phát cao với CPI bình quân 11,58% giai đoạn 2004 – 2011 và tăng trưởng GDP năm 2011 giảm xuống 5,9% đã làm tăng mạnh chi phí vay vốn (tăng trưởng tín dụng bình quân 32,79%), gây sức ép lớn lên biên lợi nhuận và khả năng thanh toán của các doanh nghiệp dược vừa và nhỏ.

Mục tiêu dài hạn đến năm 2020 của An Thiên Pharma được xác định như thế nào?

Công ty đặt mục tiêu duy trì vị thế dẫn đầu trong khối doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dược, mở rộng mạng lưới phân phối ra 63/63 tỉnh thành, tăng tỷ trọng kênh bán lẻ nhà thuốc lên 40% - 45%, đưa ra thị trường từ 10 - 15 sản phẩm mới hàng năm và tiến tới đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất thuốc đạt chuẩn GMP-WHO tự chủ.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh thông qua bộ công cụ EFE, IFE, SWOT và QSPM.
• Đánh giá toàn diện thực trạng An Thiên Pharma giai đoạn 2008 – 2011 với mức tăng trưởng doanh số bình quân ấn tượng 124,5%/năm.
• Xác định rõ năng lực cốt lõi của công ty dựa trên hệ thống 36 quy trình đạt chuẩn GDP và mạng lưới phân phối rộng khắp 53 tỉnh thành.
• Hoạch định thành công hệ thống giải pháp toàn diện về nhân sự, tài chính, sản phẩm và phân phối định hướng đến năm 2020.
• Đóng góp những đề xuất chính sách thiết thực nhằm tháo gỡ khó khăn về cấp visa thuốc và cơ chế đấu thầu cho ngành dược Việt Nam.

Công trình nghiên cứu mang giá trị thực tiễn sâu sắc, là cẩm nang tham khảo hữu ích cho các nhà quản trị trong ngành dược phẩm khi xây dựng chiến lược phát triển trung và dài hạn. Để áp dụng hiệu quả các mô hình phân tích chiến lược này vào doanh nghiệp của mình, bạn hãy tải và nghiên cứu toàn văn luận văn ngay hôm nay!

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương như sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. Chƣơng 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên. Chƣơng 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên đến năm 2020. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 4 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 1.

KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC 1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh Chiến lược kinh doanh là một danh từ khó định nghĩa, song dưới góc nhìn và quan điểm của một số chuyên gia về quản trị chiến lược thì chiến lược kinh doanh được hiểu như sau: Theo quan điểm của Micheal E.Porter (giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard) cho rằng: “Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cối lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với cách thức thực hiện khác biệt. Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh.

Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện. Thứ ba, chiến lƣợc kinh doanh là việc tạo sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng”. [11] Theo quan điểm của Charles W.Hill và Gareth R.Jones (hai nhà chiến lược gia Houghton Miffin Company, Boston, USA): “Chiến lƣợc kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phƣơng hƣớng hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 Theo quan điểm của Fred R.David (TranSouth Professor of Strategic Planning at Francis Marion University (FMU) in Florence, South Carolina): “Chiến lƣợc kinh doanh là những phƣơng tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”. Theo quan điểm của William J Glueck (giáo sư đại học Stanford University, Washington, USA): “Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện”. [11] [14] Mặc dù có nhiều cách nhìn nhận và tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh của nhà quản trị chiến lược, song các quan điểm về Chiến lược kinh doanh vẫn được bao hàm những vấn đề chính như sau: - Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức. - Đưa ra các chương trình hành động để đạt mục tiêu.

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Các loại chiến lƣợc kinh doanh Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh: 1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc, ngƣời ta chia chiến lƣợc kinh doanh làm hai loại: Một là, chiến lƣợc chung hay còn gọi là chiến lƣợc tổng quát. Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài.

Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Hai là, chiến lƣợc bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng).