CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 ĐẶT VẤN ĐE: Theo lộ trình các cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO, kể từ ngày 11/01/2014, nhà cung ứng dịch vụ nước ngoài sẽ được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài để cung ứng các dịch vụ kho bãi và dịch vụ đại lý vận tải hàng hóa. Theo Quỹ Tiền tệ quốc tế (IMF), chi phi logistics trung bình chiếm 12% tổng sản phẩm nội dia thế giới. Tại Mỹ, chi phí logistics chiếm 9. Đối với các doanh nghiệp, chi phí logistics thay đổi từ 4% đến trên 30% doanh thu.
Tại Việt Nam, chi phi logistics chiếm khoảng 25% GDP, trong đó vận tải chiếm khoảng 50 - 60%, quá cao so với thế giới. Pn 74 er | i, Ú ellis Ạ my 0-5% T want Ỷ 42% 25-30% =5-09 33% 10-15% 1% 0% Hinh 1.1: Ty trong chi phi logistics trong tong doanh thu cua doanh nghiép. Trong tong chi phi logistics, ty trong chi phi logistics dau vao (inbound logistics cost), chi phi logistics dau ra (outbound logistics cost), chi phi kho bai (warehousing cost) cũng tương đối khác nhau. Theo kết quả điều tra, chi phí logistics đầu ra chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí logistics (chiém 20 - 40%).
Chi phí này cao hơn rat nhiều so với chi phí logistics đầu vào (0 - 20%). Chi phí kho bãi chiém ty trọng nhỏ trong tong chi phi logistics.2: Ty trong chi phi logstics đâu ra trong tong chỉ phi logistics O Viét Nam, hoat dong Logistics bat đầu được quan tâm và phát triển trong một vai năm gân đây. Tuy nhiên thực tế đã chỉ ra rằng hoạt động Logistics của Việt Nam còn rất manh mun, phân tán và kém hiệu quả. Năm 2008, ngân hàng thế giới đã xếp hạng chỉ số hiệu quả hoạt động Logistics, trong đó Việt Nam xếp thứ 53 trên thế giới và thứ 5 của khu vực ASEAN.
Thực trạng hiện nay cho thấy, nhiễu công ty Việt Nam chưa phát huy hết những lợi thé do logistics đem lại, thậm chí có doanh nghiệp chưa nhìn thay vai trò hết sức quan trọng của logistics trong việc giảm chỉ phí sản xuất kinh doanh. Logistics có liên hệ chặt chẽ giữa marketing, sản xuất, tồn kho, vận tải và phân phối. Thế nhưng, nhiều doanh nghiệp bố trí chức năng vận tải nam trong phòng hành chính, quản trị tồn kho thì lại năm trong phòng kế toán - tài chính, còn chức năng thu mua thì lại trực thuộc phòng marketing hay bán hàng. Việc tổ chức rời rac các phòng chức năng như thé khiến doanh nghiệp quản lý các chức năng này cũng rời rạc.
Vì vậy, cần phải hình thành một bộ phận riêng biệt cho logisties/chuỗi cung ứng dé các nha quản trị bộ phận này có thé phối hợp chặt chẽ với các chức năng khác. Tại Việt Nam, hàng hóa phải đi qua quá nhiều trung gian, từ khâu cung ứng nguyên liệu cho sản xuất, đến khâu phân phối hàng hóa tới tay người tiêu dùng, làm tăng chi phi giao dich, tăng giá bán. Trong chuỗi nay, các bên tham gia đều cé gang trục lợi cho chính mình, và vì thiếu thông tin, nên các thành viên trong chuỗi chỉ biết có bên quan hệ trực tiếp với doanh nghiệp mình mà chang biết đến các thành viên khác và kết quả là thôi phông chỉ phí logistics. Mặt khác, hệ thống phân phối tập trung vào các đô thị là chủ yếu, mà lại bỏ ngõ phần nông thôn.
Nhà phân phối chỉ đảm trách vận tải cự lý ngắn và các đại lý phải tự lo van dé vận tải của mình. Hơn nữa, việc bố trí mạng lưới bán lẻ thì tương đối dày đặc ở các khu trung tâm đô thị, trong khi đó các kho bãi lớn thì ở quá xa, và vì phần lớn các doanh nghiệp cũng chưa ý thức được vai trò của mỗi loại nhà kho như sơ cấp, thứ cấp, và kho trung tâm nên kết quả hoặc là chi phi vận tải thấp nhưng chi phi nắm giữ tồn kho cao hay ngược lại, mà một trong hai điều này cũng làm tăng tổng phí logistics.Vi thé dé giam chi phi san xuat cho doanh nghiệp, ha được giá thành sản phẩm, can thiết phải giảm chi phi logistics. Chi phí logistics nước ta năm 2011, ước tính hơn 25 ti USD. Như vay, néu chi giảm được 1% chi phí đó sé làm lợi cho doanh nghiệp.
cho đất nước một số tiền không nhỏ. Ở nước ta, hầu hết các doanh nghiệp còn gặp phải nhiều vẫn đề như trễ đơn hàng thường xuyên, chi phí sản xuất cao, năng lực chưa đáp ứng đủ nhu cầu khách hàng, chất lượng sản phẩm chưa đồng đều, các chính sách dịch vụ khách hàng chưa được quan tâm thỏa đáng. Từ những năm 80 của thế kỷ 20, các doanh nghiệp nước ngoài đã áp dụng hệ thống quản lý kết hợp quản lý cả hai mặt đầu vào (cung ứng vật tư) và đầu ra (phân phối sản phẩm) nhằm tiết kiệm chỉ phí và tăng thêm tính hiệu quả của quá trình. Hệ thống quản lý kết hợp này được gọi là hệ thong logistics.
Công ty dược phẩm OPV là doanh nghiệp sản xuất các loại được phẩm điều trị bệnh và dinh dưỡng cho con người, với khoảng 700 sản phẩm đăng ký và 280 loại thuốc đã sản xuất và mua bán trên thị trường. Hệ thống phân phối chủ yếu là bệnh viện và nhà thuốc, có khi còn mua bán trung gian qua các công ty dược trong nước nên dẫn đền chi phi cao, khó kiêm soát và lên kê hoạch trong ton kho, vận chuyên. Sô liệu về dự báo của doanh nghiệp trong các năm qua cho thấy sai số rất cao, điều này làm ảnh hưởng đến các hoạt động logistics như kiểm soát tồn kho dẫn đến chi phí cao hơn nữa còn ảnh hưởng mức phục vụ khách hàng. Hơn nữa kiểm soát tôn kho hiện tại chỉ dùng kinh nghiệm dự báo ở kho tổng sau đó phân hàng xuống 2 kho theo một tỷ lệ trung bình 7:3 (7: kho TPHCM, 3: kho Hà nội) nên dẫn đến sai số cao.
Nhận thay tam quan trọng của hệ thống logistics cho doanh nghiệp dé tài được hình thành dé tối ưu các công tác liên quan trong logistics và kho vận nhằm giảm bớt chi phí mà van bảo đảm cung cấp hàng hóa day du, đúng hạn và đáp ứng nhu cau khách hàng cao nhất. Đề tài được hình thành giúp cải thiện các hoạt động logistics giảm chỉ phí và tăng mức phục vụ khách hàng.2 NOIDUNG NGHIÊN CỨU e Tìm hiểu tôn kho và chính sách logistic dòng sản phẩm sau khi sản xuất đến các Kho phân phối trung tâm Biên Hòa (CDC), Kho phân phối địa phương TP. Kho Trung Tâm Kho TP.HCM - Kho Hà Nội Hình 1.3: Mô hình kênh phân phối OPV. e Phân tích dự báo ở các kho địa phương để có chính sách tồn kho phù hợp.
Đồng thời tăng độ chính xác dự báo. e Xác định hành trình phân phối với chi phí vận tải nhỏ nhất, trong điều kiện rang buộc năng lực vận chuyên dé thỏa mãn nhu câu Khách hàng.3 MỤC TIỂU DE TÀI “Xây dựng mô hình tôn kho va dự báo, áp dụng cho công ty dược OPV” nhằm: e Xác định lượng đặt hàng và thời điểm đặt hàng để vừa giảm chi phí tồn trữ, vừa đáp ứng được nhu câu cho khách hàng. Tổ chức quản lý kho hợp lý giúp giảm thời gian vận chuyên trong kho, giảm hư hỏng trong quá trình lưu kho, kiểm soát thông tin về kho dé dàng hơn. Xây dựng một mô hình chính sách tôn kho chung để đáp ứng nhu câu, đưa sản phẩm nhanh ra thị trường.
e Dự báo nhu cầu, hoạch định tồn kho tại các kho địa phương từ đó có dự báo và chính sách tồn kho cho kho trung tâm. e Xác định hành trình phân phối tối ưu (Vehical Routing Problem) dựa vào giải thuật tiết kiệm ( Saving Method) của Clarke- Wright, cung cấp công cụ giải bài toán.4 GIỚI HẠN VA PHAM VIDE TÀI: e Việc nghiên cứu và áp dung cho công ty dược OPV bắt đầu hoàn thành san phẩm đến người tiêu dùng (outbound logistics), số liệu từ gian đoạn từ 2009 đến nay. e Do thời gian nghiên cứu có hạn nên chỉ thực hiện nghiên cứu trên một số dòng sản phẩm chủ lực của công ty: Nhóm tri cảm cúm hạ sốt: New Ameflu. e Các số liệu được thu thập tại kho nhà máy Biên Hòa.
CHƯƠNG 2 GIỚI THIEU DOI TƯỢNG 2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty -Tén công ty: CONG TY CÔ PHAN DƯỢC PHAM OPV. - Tên giao dịch: OPV PHARMACEUTICAL JOINT STOCK COMPANY. - Tén viét tat: OPV PHARMACEUTICAL - Địa chi trụ sở chính: số 27, đường 3A, KCN Biên Hòa 2, Đồng Nai. - Vốn đăng ký kinh doanh: 355,5 tỷ đồng Việt Nam - Ngành nghê kinh doanh chính: Sản xuât các loại thuôc chữa bệnh cho người, các chê phầm dinh dưỡng, mỹ phầm và các sản phầm chăm sóc cá nhân.vn - Email: opv.1: Nhà máy OPV tại Biên hòa.2 Tình hình kinh doanh 2.1 Sản phẩm chủ yếu: OPV đã đăng ky 693 sản phẩm dược phẩm.
trong đó có 280 sản phẩm đã được sản xuất và tiếp thị. Được chia ra nhiều nhóm như: e Kháng sinh (Opecipro 500, Opeazitro 100, Opespira 3.) e Giảm dau hạ sốt (Tydol 500, New Ameflu, New Ameflu Multisymptoms relief.2: M6t số loại thuốc của OPV.2 Doanh thu: Ta có bang thông kê doanh thu theo quý từ 2012 đến nay, ta thay doanh thu tăng dan va tăng trưởng mạnh với doanh thu quý 1 năm 2013 là 32.7 tỷ VND tăng 83% so với cùng kỳ năm ngoái. Ta thấy nhóm sản phẩm cảm cúm và kháng sinh chiếm tỷ trọng cao khoảng 70% doanh thu tổng của công ty, nên dé tài chọn các sản phẩm thuộc hai nhóm này dé nghiên cứu nhăm có kết quả tốt trong tính toán. Trong đó Ameflu chiếm đến 52% doanh thu.
35 30 25 tDohanu 20 15 10 5 0 Quy 1-2012 | Quý2-2012 | Quy3-2012 | Quý4-2012 | Quý 1-2013 Series1 17.1: Doanh thu (ty dong) từ 2012 đến nay. 0O #Khángsinh #@Cảmcúm Dinh dưỡng Btimmach #8 Hệ hô hấp MDa dày 4% 2% 0% Hình 2.2: Ty lệ doanh thu các nhóm thuốc. Về tình hình kinh doanh và độ chính xác dự báo rất thấp. Chăng hạn theo dõi sai số giữa nhu cau và dự báo của sản phẩm New Ameflu Multisymptom từ năm 2010 đến 2012 cho thay chỉ số sai số rất cao MAPE=13% (phụ lục).
Measure Value Error Measures Bias (Mean Error) -30.24 MAPE (Mean Absolute Percent Error) 13 ———D— Actual Data r0 „@-rrrrrrrrr Ore. a * "T0 ad -===---= 50 G Forecasts 40 30 20 10 l | | Past period 1 Past period 3 Forecast Hình 2.3: Doanh số va sai số dự báo từ 2010 đến 2012.3 Khách hàng: Sản phẩm công ty được bán trên toàn quốc chủ yếu khu vực phía Nam, các khách hàng lớn chủ yếu là các công ty dược và bệnh viện, nhà thuốc.
