Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sự bùng nổ của mạng Internet và các dịch vụ viễn thông băng thông rộng đã định hình lại phương thức vận hành kinh tế, quản trị doanh nghiệp và đời sống xã hội trong thế kỷ 21. Tại Việt Nam, nhu cầu tiếp cận đường truyền Internet tốc độ cao có xu hướng chuyển dịch mạnh mẽ từ công nghệ cáp đồng (ADSL) sang công nghệ cáp quang (FTTH - Fiber To The Home) nhằm đáp ứng các dịch vụ tích hợp đa phương tiện như truyền hình độ nét cao, lưu trữ đám mây và hội nghị trực tuyến. Trong bối cảnh các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông cạnh tranh gay gắt về giá cước, chất lượng đường truyền và dịch vụ khách hàng, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet có hệ thống là yêu cầu cấp thiết để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì tăng trưởng bền vững.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Hà Thy tập trung nghiên cứu thực trạng và hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet cáp quang cho Công ty Cổ phần Viễn thông FPT tại địa bàn Quận 9, TP. Hồ Chí Minh với 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Phân tích thực trạng kinh doanh dịch vụ Internet của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT tại khu vực Quận 9 và phân tích môi trường kinh doanh ngành viễn thông.
  2. Thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) nhằm nhận diện rõ các điểm mạnh, điểm yếu nội tại cùng cơ hội và thách thức từ môi trường tác động đến đơn vị.
  3. Vận dụng hệ thống công cụ phân tích chiến lược (ma trận IE, GE, SWOT, QSPM) để xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh khả thi, đề xuất các giải pháp hỗ trợ thực thi nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty đến năm 2020.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ hoạt động kinh doanh và đội ngũ nhân viên kinh doanh của Phòng Kinh doanh 3 (phụ trách khu vực Quận 9), trực thuộc chi nhánh Sài Gòn 8, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT.
  • Phạm vi không gian: Địa bàn Quận 9, TP. Hồ Chí Minh, gắn liền với cơ sở hoạt động của chi nhánh đặt tại đường Hoàng Diệu 2, quận Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và tình hình hoạt động được thu thập trong giai đoạn 2010 – 2015; khung thời gian định hướng chiến lược được hoạch định đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại, tiếp cận các định nghĩa và mô hình học thuật từ Johnson & Scholes (Exploring Corporate Strategy), ThS. Lê Thị Bích Ngọc (2009) và PGS.TS. Lê Thế Giới. Về mặt phân cấp quản trị, nghiên cứu xem xét chiến lược qua 3 cấp độ: chiến lược tổng thể doanh nghiệp (Corporate Strategy), chiến lược đơn vị kinh doanh (Business Unit Strategy - SBU) và chiến lược cấp chức năng (Marketing, Tài chính, R&D, Vận hành, Nguồn nhân lực).

Mô hình phân tích môi trường vi mô được kế thừa từ lý thuyết 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter, bao gồm: đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế. Quy trình hoạch định chiến lược được tác giả chuẩn hóa theo mô hình 3 giai đoạn của Fred R. David:

Giai đoạn Mục tiêu chính Công cụ và ma trận sử dụng
Giai đoạn 1: Thu thập thông tin Lượng hóa tác động của môi trường bên ngoài và năng lực nội bộ doanh nghiệp. - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
Giai đoạn 2: Phân tích & Xây dựng chiến lược Kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài để định vị và hình thành các phương án chiến lược. - Ma trận vị thế nội bộ - bên ngoài (IE)
- Ma trận danh mục kinh doanh McKinsey - GE (9 ô)
- Ma trận SWOT (kết hợp các chiến lược SO, WO, ST, WT)
Giai đoạn 3: Quyết định chiến lược Đánh giá định lượng mức độ hấp dẫn của các chiến lược để chọn ra phương án tối ưu. - Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Về phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

  • Phương pháp hệ thống: Tiếp cận toàn diện mối liên hệ qua lại giữa các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ tác động đến hoạt động của đơn vị kinh doanh.
  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính FPT Telecom giai đoạn 2010 – 2014/2015, niên giám thống kê, thông cáo của Ban Thư ký ASEAN (ASEANStats), dữ liệu Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF) và các ấn phẩm chuyên ngành công nghệ thông tin.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua quan sát thực tế quy trình làm việc, dữ liệu phát triển thuê bao và phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý (Trưởng phòng Kinh doanh Lê Hữu Bắc) trong quá trình thực tập tại chi nhánh Sài Gòn 8.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Công ty Cổ phần Viễn thông FPT

Chương 1 khái quát lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và các sản phẩm - dịch vụ cốt lõi của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom). Doanh nghiệp được thành lập ngày 31/01/1997, tiền thân là Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến (FPT Online Exchange - FOX) với 4 thành viên sáng lập và mạng Intranet "Trí tuệ Việt Nam - TTVN". Vốn điều lệ công ty đạt 997.000 đồng theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103008784 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp; Chủ tịch Hội đồng quản trị là ông Trương Gia Bình, Tổng Giám đốc là ông Nguyễn Văn Khoa. Đến thời điểm nghiên cứu, FPT Telecom sở hữu hơn 12.000 nhân viên, 59 chi nhánh trong nước và 9 chi nhánh quốc tế.

Về sản phẩm và dịch vụ, công ty cung cấp hạ tầng ADSL (gói MegaSave 5 Mbps, MegaMe 10 Mbps, MegaNet) và phát triển mạnh dịch vụ cáp quang FTTH, dịch vụ truyền hình tương tác FPT, nền tảng FPT Play, dịch vụ lưu trữ đám mây FShare và cổng nghe nhạc trực tuyến nhacSO.net.

Nhóm khách hàng Tên gói cước Băng thông Download/Upload Mức giá niêm yết (chưa VAT) Mức giá thực tế (chưa VAT)
Cá nhân & Hộ gia đình F6 10 Mbps 260.000 VNĐ 180.000 VNĐ/tháng
F5 16 Mbps 320.000 VNĐ 220.000 VNĐ/tháng
F4 22 Mbps 380.000 VNĐ 270.000 VNĐ/tháng
F3 27 Mbps 440.000 VNĐ 330.000 VNĐ/tháng
F2 32 Mbps 540.000 VNĐ 420.000 VNĐ/tháng
Doanh nghiệp & Phòng Net Business 45 Mbps (quốc tế ≥ 1,1 Mbps) 800.000 VNĐ 800.000 VNĐ/tháng
Play 50 Mbps (quốc tế ≥ 1,1 Mbps) 1.500.000 VNĐ 1.500.000 VNĐ/tháng
Plus 80 Mbps (quốc tế ≥ 1,1 Mbps) 2.000.000 VNĐ 2.000.000 VNĐ/tháng
Public+ 50 Mbps (quán net) 1.500.000 VNĐ 1.500.000 VNĐ/tháng

Theo báo cáo nội bộ năm 2015 tại địa bàn Quận 9, dịch vụ Internet chiếm tỷ trọng áp đảo với 80% tổng doanh thu và 72,6% tổng lợi nhuận của đơn vị, khẳng định vai trò là dòng sản phẩm chủ lực tạo nguồn thu chính cho chi nhánh.

Chương 2: Cơ sở lý luận

Chương 2 thiết lập khung lý thuyết về quản trị chiến lược, phân tích bản chất, vai trò cũng như ưu và nhược điểm của quá trình hoạch định chiến lược dài hạn. Tác giả phân định cấu trúc chiến lược thành 3 cấp: chiến lược tổng thể doanh nghiệp, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.

Chương này trình bày chi tiết quy trình 3 giai đoạn:

  1. Giai đoạn thu thập thông tin: Xác định hệ thống mục tiêu dài hạn, phân tích môi trường vĩ mô (Kinh tế, Chính trị - Pháp luật, Văn hóa - Xã hội, Công nghệ - Kỹ thuật, Tự nhiên) và môi trường vi mô (5 áp lực cạnh tranh của Porter). Phương pháp lập ma trận EFE và IFE được lượng hóa qua thang đo trọng số (tổng bằng 1,0) và hệ số phân loại từ 1 đến 4, xác định điểm trung bình chuẩn 2,5 làm mốc đánh giá khả năng thích ứng và sức mạnh nội tại.
  2. Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược: Giới thiệu cấu trúc ma trận IE (kết hợp điểm số IFE trục hoành và EFE trục tung), ma trận GE (đánh giá sức hấp dẫn ngành và vị thế cạnh tranh của SBU), và ma trận SWOT nhằm hình thành 4 nhóm chiến lược kết hợp: SO, WO, ST, WT.
  3. Giai đoạn quyết định chiến lược: Trình bày nguyên lý thiết lập ma trận QSPM, phương pháp xác định điểm số hấp dẫn ($AS$) từ 1 đến 4 và tính tổng điểm hấp dẫn ($TAS = \text{Trọng số} \times AS$) để xếp hạng ưu tiên các phương án khả thi. Ngoài ra, chương này cũng phân tích các yếu tố định tính chi phối quá trình ra quyết định chiến lược như văn hóa tổ chức, chính trị nội bộ và vai trò giám sát của Hội đồng quản trị.

Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh

Chương 3 tiến hành phân tích thực trạng các yếu tố môi trường kinh doanh tác động trực tiếp và gián tiếp đến FPT Telecom Quận 9:

  • Môi trường vĩ mô: Dân số Việt Nam năm 2014 đạt 90,7 triệu người (đứng thứ 3 ASEAN, thứ 13 thế giới, tỷ lệ tăng bình quân 1,06%/năm giai đoạn 2009 - 2014) và đạt 91,68 triệu người vào năm 2015. Tăng trưởng kinh tế ổn định và sự phổ cập của công nghệ Internet tạo tiền đề mở rộng thị trường người dùng băng thông rộng.
  • Môi trường vi mô: Phân tích thị phần thuê bao Internet băng rộng cố định năm 2013 giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tại Việt Nam, xác định các áp lực cạnh tranh từ đối thủ trực tiếp (VNPT, Viettel), sức ép mặc cả của khách hàng và các sản phẩm thay thế (3G/4G di động).
  • Môi trường nội bộ: Khảo sát nguồn nhân lực, tình hình tài chính (doanh thu, lợi nhuận sau thuế, các chỉ số sinh lời giai đoạn 2010 – 2014), năng lực marketing và năng lực quản trị. Đánh giá cụ thể hạ tầng kỹ thuật thông qua số lượng cổng kết nối (Port) được triển khai trên từng phường thuộc Quận 9 và số lượng thuê bao phát triển mới năm 2015.
  • Xây dựng ma trận EFE và IFE: Tổng hợp trọng số và điểm đánh giá thực tế cho các yếu tố bên ngoài (cơ hội, thách thức) và bên trong (điểm mạnh, điểm yếu) của FPT Telecom tại địa bàn nghiên cứu.

Chương 4: Áp dụng các công cụ phân tích trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (khu vực quận 9) đến năm 2020

Chương 4 vận dụng các số liệu đầu vào từ Chương 3 để triển khai các công cụ phân tích chiến lược:

  1. Thiết lập ma trận IE và GE: Định vị SBU dịch vụ Internet cáp quang Quận 9 vào vùng chiến lược tăng trưởng, củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh.
  2. Xây dựng ma trận SWOT: Kết hợp các điểm mạnh (hạ tầng quang hóa mạnh, thương hiệu uy tín, gói cước đa dạng) và điểm yếu (chất lượng phục vụ kỹ thuật một số thời điểm, vùng phủ chưa kín) với các cơ hội (dân số trẻ, nhu cầu Internet tăng cao) và đe dọa (cạnh tranh giảm giá từ đối thủ, rào cản hạ tầng giao thông/đô thị) để hình thành các chiến lược cụ thể:
    • Chiến lược thâm nhập thị trường.
    • Chiến lược phát triển thị trường tại các phường ngoại vi Quận 9.
    • Chiến lược phát triển sản phẩm tích hợp (Combo Internet + Truyền hình FPT).
    • Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và chăm sóc sau bán hàng.
  3. Đánh giá qua ma trận QSPM: Lượng hóa điểm hấp dẫn ($AS$) và tính tổng điểm hấp dẫn ($TAS$) đối với từng nhóm chiến lược khả thi nhằm xếp thứ tự ưu tiên thực hiện từ nay đến năm 2020.
  4. Giải pháp hỗ trợ thực hiện: Đề xuất các chính sách triển khai cụ thể về nâng cao năng lực nhân sự phòng kinh doanh, cải tiến công tác truyền thông - marketing tại địa phương, tối ưu hóa quy trình lắp đặt - bảo trì hạ tầng mạng và kiểm soát chi phí hoạt động.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã hệ thống hóa và lượng hóa được bức tranh toàn diện về hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông tại một đơn vị cơ sở:

  • Xác lập cơ cấu kinh doanh thực tế tại Quận 9 năm 2015: Dịch vụ Internet tạo ra 80% tổng doanh thu và 72,6% lợi nhuận, đóng vai trò sống còn trong hoạt động của chi nhánh Sài Gòn 8.
  • Xây dựng hoàn chỉnh hệ thống ma trận hoạch định chiến lược theo đúng quy trình học thuật chuẩn: từ ma trận dữ liệu đầu vào (EFE, IFE, CPM), ma trận kết hợp định vị (SWOT, IE, GE) đến ma trận định lượng quyết định chiến lược (QSPM).
  • Cung cấp bảng dữ liệu chi tiết về gói cước (F2 đến F6 dành cho cá nhân; Business, Play, Plus, Public+ dành cho doanh nghiệp và phòng máy), cùng số liệu hạ tầng port mạng tại các phường của Quận 9.
  • Đóng góp giải pháp ứng dụng thực tế: Khóa luận không dừng lại ở lý thuyết chung chung mà đưa ra các giải pháp cụ thể giúp Phòng Kinh doanh 3 nâng cao hiệu suất bán hàng, mở rộng vùng phủ cáp quang FTTH, gia tăng tỷ lệ thuê bao trả trước và nâng cao thu nhập cho đội ngũ nhân viên kinh doanh.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số hạn chế do điều kiện nghiên cứu thực tế quy định:

  • Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại Phòng Kinh doanh 3 (khu vực Quận 9) trực thuộc chi nhánh Sài Gòn 8, chưa bao quát toàn bộ các chi nhánh viễn thông khác trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh.
  • Số liệu tài chính tổng thể của công ty mẹ và số liệu thị phần viễn thông toàn quốc dừng lại ở giai đoạn 2010 – 2015, có thể chưa phản ánh hết những biến động nhanh chóng của thị trường viễn thông giai đoạn sau 2016.
  • Việc chấm điểm trọng số và hệ số phân loại trong các ma trận EFE, IFE, QSPM dựa trên ý kiến chuyên gia nội bộ và quan sát thực tế nên khó tránh khỏi tính chủ quan nhất định.
  • Ma trận GE và IE chỉ phản ánh trạng thái tĩnh ở thời điểm khảo sát, chưa mô phỏng động thái thay đổi của chu kỳ ngành.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên toàn bộ khu vực Đông TP. Hồ Chí Minh (bao gồm Quận 2, Quận 9 và Thủ Đức), tích hợp thêm các mô hình đánh giá hành vi khách hàng sử dụng dịch vụ băng rộng cố định và cập nhật tác động của mạng di động thế hệ mới (4G/5G) đối với dịch vụ Internet cáp quang.

Giá trị tham khảo

Đề tài là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên các ngành Quản lý công nghiệp, Quản trị kinh doanh, Kinh tế viễn thông và Marketing khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc nghiên cứu tình huống về hoạch định chiến lược. Tài liệu cung cấp mẫu quy trình hoàn chỉnh về việc áp dụng các công cụ phân tích ma trận (EFE, IFE, CPM, IE, GE, SWOT, QSPM) vào một doanh nghiệp thực tế. Ngoài ra, các nhà quản lý chi nhánh và nhân viên kinh doanh dịch vụ viễn thông cấp quận/huyện có thể tham khảo phương pháp phân tích hạ tầng port, cơ cấu doanh thu - lợi nhuận và phương thức xây dựng chính sách gói cước để ứng dụng vào công tác quản trị kinh doanh tại địa bàn phụ trách.

Câu hỏi thường gặp

1. Tỷ trọng đóng góp của dịch vụ Internet vào kết quả kinh doanh của FPT Telecom tại Quận 9 năm 2015 là bao nhiêu?
Theo số liệu phân tích của tác giả, dịch vụ Internet chiếm 80% cơ cấu doanh thu và đóng góp 72,6% cơ cấu lợi nhuận của công ty tại khu vực Quận 9 vào năm 2015, giữ vai trò sản phẩm cốt lõi so với dịch vụ truyền hình số (chiếm 20% doanh thu và 27,6% lợi nhuận).

2. Tác giả đã vận dụng quy trình quản trị chiến lược nào để xây dựng đề tài?
Khóa luận áp dụng quy trình 3 giai đoạn của Fred R. David: Giai đoạn 1 (Thu thập thông tin qua ma trận EFE, IFE, CPM); Giai đoạn 2 (Phân tích và kết hợp chiến lược qua ma trận IE, GE, SWOT); Giai đoạn 3 (Quyết định chiến lược thông qua ma trận QSPM).

3. Khóa luận nghiên cứu tại đơn vị cơ sở cụ thể nào của FPT Telecom?
Nghiên cứu được thực hiện trực tiếp tại Phòng Kinh doanh 3 (phụ trách khu vực Quận 9), trực thuộc chi nhánh Sài Gòn 8 của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT, có văn phòng đặt tại đường Hoàng Diệu 2, quận Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh.

4. Các gói cước Internet cáp quang (FTTH) dành cho cá nhân và hộ gia đình được FPT Telecom cung cấp trong nghiên cứu gồm những gói nào?
Gồm 5 gói cước chuẩn: F6 (10 Mbps - 180.000 VNĐ/tháng), F5 (16 Mbps - 220.000 VNĐ/tháng), F4 (22 Mbps - 270.000 VNĐ/tháng), F3 (27 Mbps - 330.000 VNĐ/tháng) và F2 (32 Mbps - 420.000 VNĐ/tháng) (giá cước thực tế chưa bao gồm thuế VAT).

5. Những yếu tố định tính nào được xác định là có ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược trong khóa luận?
Tác giả xác định 3 nhân tố phi định lượng không thể đưa vào ma trận nhưng tác động sâu sắc đến quyết định chiến lược là: văn hóa tổ chức, chính trị nội bộ (mâu thuẫn giữa các ê-kíp quản trị) và vai trò lãnh đạo, kiểm soát của Hội đồng quản trị.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Hà Thy đã hoàn thành việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet cáp quang cho Công ty Cổ phần Viễn thông FPT tại địa bàn Quận 9 đến năm 2020. Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa khung lý luận quản trị chiến lược chuẩn tắc và nguồn dữ liệu thực tế tại chi nhánh Sài Gòn 8 thông qua hệ thống ma trận lượng hóa EFE, IFE, SWOT, IE, GE và QSPM. Các kết quả phân tích và nhóm giải pháp thực thi được đề xuất mang tính khả thi cao, góp phần củng cố thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vị kinh doanh viễn thông tại địa phương.